摘 要 在梳理职能管理与项目管理各自运行模式的基础上，分析二者在公共图书馆管理过程中的差异性，认为职能管理与项目管理在并行环境下会出现一些难点。结合佛山市图书馆项目管理实践，总结出难点主要表现在组织结构、资源分配、评分机制、多重角色、部门协调等方面；针对难点提出对策。
关键词 公共图书馆 项目管理 职能管理 佛山市图书馆。
在传统职能管理模式主导下，为了打破业务管理中部门因素的制约，更有效地协调和调动全馆员工的创造性和积极性，以佛山市图书馆为代表的一些国内图书馆探索项目管理模式，以完成有时间要求、目的性强的工作，收到了较好的效果。任何管理模式都有其特定的运行条件与运行环境，不同管理模式同时运行会产生一些问题。
为了更好地在传统管理模式正常运行的同时发挥项目管理模式的效用，有必要研究这两种不同管理模式之间可能产生的问题，并寻求有效机制来应对。
1 职能管理与项目管理的差异。
我国公共图书馆大都采用传统的直线职能式管理模式，也就是所谓的职能管理模式。这种管理模式是基于职能分工原理，按照岗位职责和部门设置对图书馆的日常业务工作进行管理[1].项目管理模式主要是通过构建项目团队，打破部门限制，构建项目管理部门来对图书馆项目活动进行管理。显而易见，职能管理和项目管理在管理对象、管理原理、管理手段和管理目标等方面都存在着明显的差异；两种管理模式的组织结构也存在差异。
公共图书馆作为典型的非营利性公益组织，大都按照不同业务环节设置业务部门，如典型的采编部、借阅部、参考咨询部、阅读推广部，通过馆长-部门主任-组长-员工等不同层面进行直线管理。同时，公共图书馆在馆长和业务部门中间设置职能部门，如行政办公室、业务办公室、安全保卫等部门，它们按照各自职能划分，协助馆长在全馆进行某个职能方面的管理。二者的结合即为组织管理学上典型的直线职能式管理结构[2],见图 1.
项目管理则是以项目小组或项目团队形式来开展项目实施活动，项目团队或项目小组是临时性、跨部门的组织形式，其成员按照项目目的和项目要求临时在全馆各部门人员中组建而成，一旦项目完成，所有项目组成员自动返回到原有职能或业务部门。图书馆在引进项目管理模式时，基本上都采取在原有组织结构的基础上嵌入项目组织结构，即矩阵式组织结构体系，如佛山市图书馆现行的组织结构，见图 2.
职能管理组织结构强调的是责任明确、各司其职、分工协作；而项目管理组织结构则是打破原有部门条块分割组建跨部门的项目团队，强调项目组成员之间的团队协作。必须指出的是，图书馆项目管理的组织结构建立在直线职能式组织结构基础之上，项目管理过程中各种资源的配置在一定程度上依赖于各个职能部门或业务部门。
所以，在进行两种管理模式的制度设计中，不能把两种管理模式摆在完全对立的状态之下，而要建立在一个共有的嵌入式结构之中，使两种管理模式相互依存，互为补充，形成合力，实现图书馆管理效能的最大化。由于这些差异的存在，在职能管理和项目管理并行状态下，如果协调不足，便容易出现运行冲突。佛山市图书馆经过五年的探索和实践，成功化解主要冲突，为公共图书馆应用项目管理模式提供了借鉴经验。
2 职能管理与项目管理并行的难点。
2.1 抵触变革的心理。
惯性思维和最小努力原则是人之常情。个体员工对管理变革的反应往往会在诱因和成本之间快速计算而得出。首先，开展项目不直接增加工资收益；其次，图书馆暂无生存危机，没必要自加压力，其他图书馆不开展项目管理，收入也分文不少；第三，项目管理意味着在本职工作之外增加立项、执行、结项、评比等一连串琐碎的事情；第四，项目活动如果吸引读者，会带来更多的工作压力等。图书馆战略变革在最初施行时会遇到员工的不理解或疑虑。例如，部分馆员可能会质疑图书馆引进项目管理理念是否可行、项目管理方法是否适用于图书馆的业务流程等；部分馆员可能会担心这种管理方法会影响到自己的日常工作，增加工作量和工作压力；部分馆员可能会认为变革对于改变现状的意义并不大。特别是老馆员习惯现有的工作模式和管理方式，参与项目活动的积极性可能并不是很高。因此，如何有效获取全馆范围内对项目管理的认同和信任，并积极主动地参与到项目实践中去是项目管理初期面临的主要问题。
2.2 组织结构的矛盾。
“职能-项目”矩阵模式中挑战法约尔十四条管理原则中“统一指挥、统一领导”原则的就有“双重领导”问题。在图书馆的矩阵型组织结构中，项目成员不仅受项目负责人的领导，还受职能负责人的领导，项目成员需同时对两个负责人负责。当项目工作与职能工作在时间、资源等方面发生冲突时，项目成员往往难以抉择，这种多头领导无疑会增加项目成员的压力。例如，部分馆员参与的跨部门项目活动，在参与项目时首先要征求本部门负责人的同意，同时受本部门负责人和项目负责人的领导，还要兼顾自己的本职工作和项目工作，这会增加项目成员的压力，还可能会给项目负责人的人员管理造成困难。
2.3 职能工作与项目工作的平衡。
图书馆项目管理的难点不是位于两端的职能和项目，而是位于中间连续过渡地带的日常运作“项目化”.典型的职能工作（如采编部门分编图书）和典型的项目任务（如新馆建设、回溯建库等）比较容易区分，但是日常运作中哪些工作内容可以打包成项目？哪些不能？如何解决职能分工的差异？例如，有些部门的本职工作非常符合项目特征，容易立项；掌握资源的部门容易参与项目；而从事持续性、重复性工作的部门面临立项难、参与项目难的两难困境。而项目立项后，则可能出现延续性的问题。在项目管理后期，会出现项目成果职能化的现象，即将原本一次性、创新性、临时性的某些项目活动固化为职能工作，变例外为体例，使图书馆的创新工作呈现出“职能-项目-职能”的循环发展趋势。那么转为本职工作的项目还要不要做？如果接着做，由项目转化而来的本职工作将越来越多，一是工作压力会不断加大，二是没有分数回报，这会挫伤员工的积极性，除非增加人手分担工作；或者放弃项目的延续，放弃长期经营出来的品牌服务。
2.4 如何分配资源。
从干事的角度看，在现有条件下，项目管理要与职能工作分享资源，包括资金、人力、物力和时间。在资源有限的情况下，职能工作和项目工作或多或少会出现资源争夺情况，这时候该如何分配资源？项目越多所需资源越多，立多少项目才能不影响职能工作？项目等级不同，可支配的资源不同；同等级的项目，工作量、工作难度也存在差异，所需资源也不尽相同，这就存在项目怎样分级才合理的问题。从管人角度分析，每个人的时间和精力有限，平均每个员工每年最多主持或者参加多少个项目才不会影响本职工作？
根据项目导向、效率优先的原则，年轻的能力强的员工是热门“资源”,而年龄偏大、身体欠佳、精力和能力不强的员工被选为项目成员的机会较少，从而影响其项目分，对个人绩效考核有所影响。如何平衡员工之间项目参与机会以及项目间人力资源的分配是不能不面对的问题。
