线上线下“双平台”经营模式构建

    本篇论文目录导航：

　　【题目】当前新疆BHC电脑城经营模式困境探究
　　【第一章】电子商务环境下电脑城经营探析绪论
　　【2.1  2.2】IT卖场经营发展现状及分析
　　【2.3  2.4】电子商务的发展及常见经营模式综述
　　【3.1  3.2】BHC电脑城经营中存在的问题
　　【3.3】BHC电脑城经营环境分析
　　【4.1】BHC电脑城经营模式构建的思路及目标
　　【4.2】线上线下“双平台”经营模式构建
　　【第五章】BHC电脑城线上线下模式实施策略与保障措施
　　【结论/参考文献】电脑城电商经营模式优化研究结论与参考文献
　　
　　4.2经营模式构建
　　
　　IT 卖场业态向电子商务化发展是其最终的演进方向。BHC“双平台”经营模式运行的关系是：实现企业向电子商务的整体转型，BHC 电商平台是经营体系的核心，BHC 电脑城作为实体平台是辅助、从属地位，目的是：一方面是以体验式店面达成转化和促成消费行为的目标；另一方面是满足到传统门店进行面对面消费的消费者交易习惯。运营的关键是要解决好线上线下“双平台”运行中的信息流、资金流、物流。
　　
　　4.2.1线上线下“双平台”融合型组织架构的建立
　　
　　BHC 电脑城现有的垂直型组织架构，服务于以场地出租为主要功能的实体卖场，已经不能适应实体卖场与电商平台融合型发展的“双平台”模式要求，管理链条、部门设置、权责关系、人员岗位需求都发生变化，需要进行相应的组织变革（见图 4-5）。
　　
　　为此，作者重新构建了 BHC 电脑城、BHC 电子商务平台线上线下融合型组织架构。通过组织架构的搭建，界定了电子商务平台与实体卖场的关联关系与相互作用。为符合电子商务的运营管理特性，在传统的垂直形态组织结构中，融入了矩阵式组织机构的特征，组建了第三方平台合作事业部、自营电商平台事业部、移动电商合作事业部等具有事业部特性的专项工作组（见图 4-5）。部分组织机构的特点和职能在下文相关内容中将进一步进行阐述。
　　
　　4.2.2线上线下“双平台”的渠道规划和管理
　　
　　渠道承担着商品和服务从生产制造商（服务商、消费者）传递到经销商（其他消费1转、最终抵达的多元化需求，在复杂交错的表象下，实质是传统渠道的电子商务化。
　　
　　1）进行渠道的规划和拓展
　　
　　由于 BHC 电脑城的商户以品牌授权的一、二级经销商为主，在 BHC 电商平台运营初期，这些商户是首批加入的基本力量，根据其代理级别特点要以分销渠道为主，直营渠道为辅。同时，BHC 电商平台是自建、自营建设的独立网站，网络结构复杂、投资规模大、运营经验欠缺，应边运行边摸索，注重运行稳度，不宜强求速度。因此，应先从易于操作的分销渠道入手进行平台和入驻商户网店的推广。同时，对于商户来讲，从实体店面转向网店，既要兼顾又要有侧重，而直销渠道是以商户自主组织营销、运营、售后等环节为特点，对商品竞争力、线上线下运营团队、资金综合投入要求很高，初期也要谨慎涉足。
　　
　　BHC 电脑城作为实体平台，也应继续发挥直营和分销渠道作用，二者兼顾，配比平衡。对于个人及家庭消费者，要充分发挥体验式营销直观感受，最大化的通过现场激发其购买冲动和行为，同时要强化宣传并引导消费者使用 BHC 电商平台。对于疆内其它区域二、三级经销商要发挥分销渠道优势，并辅导其通过 BHC 电商平台进行快捷的实时交易，拓展交易途径，提高成交率。
　　
　　由于 BHC 电商平台自建、自营性质，平台的知名度、信誉度、影响力较低，在持之以恒加大营销推广力度，扩大交易量的同时，必须借助第三方平台加快拓展渠道建设，传播自营平台知名度、美誉度，提高交易量。这方面，苏宁易购与天猫商城的战略合作形式很具启发意义：前者以“店中店”的渠道拓展思路，以“苏宁易购旗舰店”的名义直接在后者平台上线，站在巨人肩头，借力打力。因此，要借鉴、借助和依托知名的第三方平台，如阿里巴巴、天猫商城、京东商城，力争开设并上线“BHC 电脑城旗舰店”.
　　
　　要同步关注并开掘移动电子商务，开发并上线“BHC 电商平台”APP、“BHC 微信电商”,加大抢占智能手机、平板电脑等移动智能客户端的移动渠道建设，并行与团购类电商美团/大众点评网、拉手网、聚划算等网站合作，开发手机客户端的团购渠道。
　　
　　2）实施渠道的专业化管理
　　
　　在渠道拓展方面，要以客户开拓能力、服务客户能力、拉动销售能力、制定方案和实施销售能力作为评估和改进“双平台”渠道建设程度的指标，有针对性地进行健全和完善。要高度重视对于大数据的分析和运用：通过建模进行数据源的诊断、分析和开掘；通过商户、消费者（群）在“双平台”的访问、购买、体验、评价进行消费心理、习惯、倾向的分析；进行热销、平销、直销商品和服务数据分析，加强对品类调整、上下架、促销活动的指导和改进；加强实体店面和线上店铺交易数据分析工具的开发和运用，优化布局；加强对大数据中竞品、同业、行业的数据监测，及时分析了解动态，做出相应的反应和具体应对。
　　
　　4.2.3线上线下“双平台”的商品规划和管理
　　
　　实体店面通过营销等方式提高消费者到店率，促进购买行为，目的是实现销售；电子商务通过信息化手段，互联网的渠道，本质也是进行产品和服务的交易。所以，殊途同归，“双平台”战略可以更好的实现线上线下强强联手，互补互促，交互带动的作用，拉动和提升交易量。但线上线下的核心是商品和服务，只有通过合理规划、包装策划、实施采购、线上线下精准投放等管理环节才能得以实现。
　　
　　一要做好商品规划
　　
　　要充分兼顾线上线下商品或服务的平衡、互补关系。做规划的本质就是选择商品或服务，确定线上线下销售的商品、推出服务的具体范围。要通过市场调研、借鉴同业等方式确定商品，规划好商品或服务的广度（不同品类的丰富性）、深度（同品类的可选择度）。较好的方式是，无论线上线下，以具有价格和商品（或服务）优势的少数品种作为一个特定阶段的主打，吸引门店消费群到店率、网上消费群的线上点击率，形成消费热点；同时通过产品及服务的丰富性来留住消费者，创造更高的利润。
　　
　　二要做好商品管理
　　
　　商品或服务首先要满足和涵盖消费者的实际需求，确保品质和性价比最优，使品牌、规格、价位要层次化、丰富化，同时品类应反映主流消费动向、满足主流需求，避免小众化、低流通率，消费者接受度不高，品牌知名度过低的品类。单品数量要适度，既减少库存、人工等管理成本，又能促进消费者购买意愿，令人有所选择。品类的管理要通过商品（或服务）连带性，或者多功能性、延续性促进消费，带动销售。
　　
　　三要做好采购和投放
　　
　　采购要兼顾“双平台”消费群的不同特点，对消费需求做出及时、准确的响应，确保适销对路。同时对供应商的选择要有优先顺序，既确保与供应商的互利关系，又要确保性价比和品质的优化。一般需遵循生产（制造）商、代理商、分销（批发）商、商贸企业的降序顺序选择，优选生产（制造）商、代理商，以形成供应优势。在商品或服务投放时，要注意实体店与网店的错位销售：实体店应以区域首发、功能丰富、技术含量高、体积较大、单位价值高的商品为主，增加消费者到店体验的需求；网店要以热销品预售、限量销售的商品为消费热点，增加投放商品的广度和深度，使消费者有可比性、选择度，提高点击量、转化率、销售额。
　　
　　在 BHC“双平台”运行机制下，对商品、服务的规划和管理，是以商管和物流部为主导，营销企划部为辅，通过与第三方平台合作事业部、自营电商平台事业部、移动电商合作事业部、卖场管理部（含商品或服务关联商户代表）、客服与售后服务中心的协作、沟通来实现的。商管和物流部在部门主管的统筹下，由商品规划设计师根据大数据分析提供商品品类规划、服务供给需求，通过召开定期与不定期结合的“商品与服务管理联席会”的形式，征求第三方平台合作事业部等上述五部门的意见及建议，进行品类和服务的修订完善。会议通过后，商品和服务采购计划交由营销企划部，由企划专员与商品规划设计师共同进行策划。完成策划后，商管和物流部的商品买手与商户共同进行线上下单订货、采购，然后根据策划实施案选择适当时机在线上线下推出新商品和服务。
　　
　　整个商品或服务推出后，必须结合市场需求、同业竞争动向，考虑经济环境或消费变动情况动态地进行销售预测。电子商务销售额的测算公式为：
　　
　　销售额=访问流量×转化率×客单价[28]
　　
　　此外，还可以借助网上成熟的销售预测辅助工具，如数据魔方、量子恒道等与大数据结合，进行流行元素、流行款、关注度等相关数据的预测分析。
　　
　　4.2.4线上线下“双平台”的市场营销与品牌推广管理
　　
　　BHC“双平台”的营销与推广要兼顾电商平台、实体卖场，并且应以 BHC 电子商务平台为主，BHC 电脑城为辅。两者的侧重不同，目标也应有区分：由于电商平台是 BHC 的新业务模块，亟需通过有效的营销与推广获得持续的访问流量，争得线上交易量，从而快速赢得市场认知，网销是 BHC 电脑城业务转型的起步和今后的重心。卖场是 BHC 进行本地区市场营销和品牌推广的基地，主要面向乌市及周边区域，目的是通过卖场中实体店的体验和营销活动促进网上流量和交易，其从属功能是：同时满足习惯于面对面交易的传统消费者消费需求。
　　
　　基于此，BHC 在进行对外的推广、宣传和合作中，使用网站合作、搜索引擎营销、门户网站推广、新闻宣传、媒体炒作、口碑推广、购物节、研讨会、行业峰会等各类营销活动时都应遵循以上的原则。
　　
　　1）营销与推广活动的流程管理
　　
　　对于 BHC 而言，“双平台”运行的复杂度要高于单一的电商平台经营或卖场实体经营。因而，每一次营销与推广活动都要有的放矢，有明确的目的和执行思路，要确保有效达成。这就需要在活动策划之始要做好调研：本次活动的动机是什么？了解竞争对手的现状及举动、目标群体的需求情况、我方现有的竞争优势及可提供的商品或服务、进行活动诉求的传播途径和实施的效果预期，以及最终的效果评定和改进措施。
　　
　　在调研充分、目标精准的基础上，营销与推广活动过程中要把握好以下环节：
　　
　　①分析现状，找准问题
　　
　　需要对自身线上平台、线下实体进行营销和推广工作的现状进行调研、分析，准确了解和评估现有工作开展的效果，如是否顺利实施、有无达成目标、存在哪些偏差、问题是否处置应对、解决方法和途径是什么、是否具备现在改进或调整的条件等等，以此作为开展本次营销和推广活动的主要动因，再结合线上线下竞争对手正在或准备进行活动的态势，才能确保及时发现和消化问题，使活动开展有针对性和持续性，达成威胁竞争对手，不断扩大己方市场，赢得品牌影响力、美誉度的目的。
　　
　　②确定目标，有效推广
　　
　　结合自身和竞争对手的现状，带着解决问题的目的，就可以准确标定本次营销和推广活动的目标：对于新产品或服务的导入期，要发挥告知功能，针对目标群体的需求，传播商品或服务的用途、性能、价格、获取途径等信息，提前营造势能，进行消费教育和引导，给竞争对手造成压力，或诱导和混淆对方的营销和推广计划，打乱其步调。处于商品或服务成长期时，目标是要说服消费者，对比竞争对手的同类品，宣示己方的优越特性更能满足消费者的需求，使大家建立起对己方商品和服务的积极认可态度，以及使用并主动传播的偏好。在产品或服务的成熟期，要通过提醒功能，直接针对竞争对手或竞品，来不断强化消费者对己方品牌、性能、功用的信赖度、满意度；使用和享受产品、服务时的愉悦感和满足度。
　　
　　③兼顾差异，选择时机
　　
　　“双平台”运行，由于受众群体的消费行为和习惯、商品或服务需求、品牌传播和影响区域等都存在差异，因此，营销和推广活动的投放时间、持续时长都要因地制宜，科学调配。如从受众接受活动信息的时段上看，实体店的营业时间有限，考虑到时区和纬度差异，乌市和疆内卖场每天营业时间为 10:00~19:30（冬季为 19:00）之间，客流高峰出现在 12:00~14:30、17:30~19:30 两个时段。要充分利用好上述时段，才能使营销和推广活动有效传播，容易达成效果。电商平台的消费群上网的时段也遵循着一定的规律：工作日 10:00~12:00、14:00~18:00、20:00~23:00 都是登录和访问的高峰；双休日等节假日，从 10:00 起访问量都比较持续和稳定，持续到 23:00 甚至是 0:00 左右，这些都是营销和推广活动上线投放的好时段。同时，近两年来随着智能手机、平板电脑等移动终端的普及，登陆互联网或其它移动网络的便捷性越来越高，移动电子商务影响也越来越大，人们时间碎片化、需求碎片化，带动着传播活动也呈现碎片化特征：只要传播渠道选择适当、传播内容新颖有趣、诉求精准及时，随时随地进行传播都可赢得访问量和点击量。当然，每天最佳的投放时段还是集中在 10:00~23:00 之间。
　　
　　④有上有下，精准投放
　　
　　针对“双平台”的营销和推广活动，还要充分考虑到线上线下在传播渠道、传播范围、信息来源等方面的差异。线下卖场内外 POP 广告、外楼体巨幅海报、招贴、LED 广告等形式都可以综合运用，而传统的消息、特写、新闻专访、行业评论、软文宣传、电视广告、广播广告、DM 广告等也同样有效。同时，借助于 BHC 电商平台、第三方平台的网上传播，更可以达到线上线下全方位立体传播的态势。但是，网络信息极大丰富，电商平台此起彼伏，在网上的有效、精准投放显得尤为重要。因此，要根据每次营销和推广活动的不同目的，有针对性的选择 BHC 电商平台、第三方平台、BHC 电商平台 APP、微信营销（We Chat Marketing）、邮件群发（EDM）、短信营销（SMS）、电话营销（Call-Center）等不同组合方式，结合合理的投放频次、有计划的投放主题交叉进行推广。
　　
　　此外，还要充分利用好 BHC“双平台”的特性和优势，充分开掘体验式营销的潜力，有开创性的开展营销和推广活动，使线上线下活动联动进行。比如消费者抵达卖场才能享受到的实时网上特卖活动（如抵店扫描二维码获取电子优惠券）、策划和实施对实体店面和虚拟网店的众筹管理、运行等等。此外，充分运用碎片化时代的营销特性：消费者在上下班途中、用餐时、入睡前等各类碎片化的空余时间，使用手机等移动智能终端进行线上浏览、购物，要充分利用和抓住这些消费习惯和爱好，通过爆品推荐、新品首发等形式促进营销活动有成效的实施。
　　
　　2）营销与推广活动的有效执行
　　
　　①内部的协调与管理机制
　　
　　上述营销与推广业务管理活动，体现在 BHC 组织架构运转上，就是要通过营销企划部牵头，第三方平台合作事业部、自营电商平台事业部、移动电商合作事业部、客服与售后服务中心、卖场管理部、信息技术部等多部门的协作来开展。多部门须以营销和推广专案的形式，采取专案负责人、专业工作岗位的二级管理组织架构，临时抽调文案策划、客服人员、平台管理和技术人员、媒介专员、品类管理专员等专职人员组成专案工作组，有效地推进工作进程。
　　
　　②工作任务的科学、合理分解
　　
　　由于每次的营销与推广活动是以专案（项目）的方式，临时组建起工作团队，这就要求任务明确、运转高效。为此，专案负责人应制定、分解、分派具体的工作任务，使团队的每一个专职岗位人员明确本职职能、具体任务、工作目标、协调和配合作用等。具体工作中可借助任务分解表来责任到岗派分任务、划定目标、规定时限；使用甘特图来划定时间节点、标定工作进度、评估工作时效、协调任务进程[28].
　　 　　
　　③活动实施效果的评估
　　
　　营销与推广活动调研分析再全面、推广实施再周详，都要以达成目标与否来进行评估。评估的核心是本次营销与推广活动专案的各阶段分目标是否实施到位、总目标是否达成。为及时发现问题，校正偏差，应建立推广全过程的动态评估机制，实时总结评估阶段性工作，确保分目标的完成。全过程评估有利于保障总目标的顺利达成，尤其是当市场环境、竞争对手策略已发生变化的情况下，还可以增强反应速度，提高应对效果。评估的内容要结合 BHC“双平台”特性，主要观测和分析实体店活动知晓度、客流量、门店消费达成率、销售额、品牌美誉度、口碑传播度等指标，而网上平台则主要通过点击率、有效订单量、转化率、复购率、销售额、千人成本（Cost Per Sales）、有效投资回报率（Return On Investment）来进行分析、观测。最后应出具评估报告，作为对本次专案实施绩效评价的依据，同时也是开展下一次营销与推广活动的基础和依据。
　　
　　4.2.5线上线下“双平台”的物流配送管理
　　
　　作者认为，围绕着信息流、资金流、物流的电子商务，其核心业务是线上交易和线下物流两块。基于此，在 BHC“双平台”经营模式的构建中，已把物流配送上升到企业战略的高度进行规划、布局。“双平台”战略的全面实现，必须依托规模化、体系化的物流配送。物流配送体系建设是构成 BHC“双平台”经营模式核心竞争力的必要因素之一。建设过程中，以服务于 BHC 电脑城、BHC 电子商务平台“一实一虚”的“双平台”物流配送需求为基本目标，通过自建物流（服务于乌市及疆内二级地市）与第三方物流（面向跨省及跨境配送）结合发展的方式进行规划、建设。
　　
　　自建的物流配送体系，要服务于以 BHC 电子商务平台为主，BHC 电脑城为辅的双渠道，必须要遵循电子商务物流管理特性，实现信息化、自动化、柔性化。
　　
　　物流信息化  通过使用条码技术（Bar Code）、企业资源管理系统（ERP）、仓储管理系统（WMS），使物流仓储、配送等信息形成并建立起数据库，在网络上以可识别、可处理的标准化、实时化信息进行传送和处理。
　　
　　物流自动化  使整个物流作业的主要流程最大化的实现机电一体化，如应用射频、条码、语音等技术，实现货物自动识别、自动分拣、自动存取、自动导向、自动跟踪物流信息等功能。目前，最先进的物流自动化管理是应用电子标签系统（DPS），在仓库管理中实现库位、品种与电子标签对应。通过 DPS 系统处理并传到相应库位电子标签上，能够显示库位存放货品需出库的数量，并发出光、声音信号，指示拣货员完成作业。DPS可设置多个拣货区，提高拣货速度、准确率，降低了人员劳动强度。但 DPS 要求每一品种均配置电子标签，投资较大。因此，可根据 BHC 企业实际，采用两种方式降低投资一是采用可多屏显示的电子标签，用一只电子标签实现多个货品的指示；另一种是采用DPS 加人工拣货的方式，对出库频率高的商品采用 DPS 方式拣货，对出库频率低的商品，仍使用传统拣货单。这两种方式的结合在能确保拣货效率改善的同时，还能有效节省投资。
　　
　　柔性化作业  由于在电子商务环境下，消费者的诉求呈现碎片化，需求具有不确定性，因此仓储、物流必须根据消费者“多品种、小批量、多批次、短周期”的需求特点，灵活组织和实施仓储、物流作业，实现弹性仓储功能，物流及时响应，精准实时配送。
　　 　　
　　在电子商务环境中，物流管理的标准是达成合理库存（Stock Control）、规模适当（Scale Optimization）、空间节约（Space Saving）、快捷响应（Speed）、服务优质（Service）的“5S”目标[35],这对 BHC 实现“双平台”上的“双渠道”物流配送提出了更高要求。但万变不离其宗，电商物流的核心依然是商品的提供，即流动，只是在市场需求与供给时间不完全匹配时，借助库存这一管理手段而已。
　　
　　4.2.6线上线下“双平台”的客户服务管理
　　
　　客户服务是消费者接触 BHC 电商平台、BHC 电脑城实体卖场的主要渠道，客户服务的好坏直接决定了消费体验的优劣，对品牌维护、营销效果、渠道建设、网站运营等体系化工作都会造成影响。因此，BHC 同时服务于“双平台”的客户服务管理，是运营管理的核心环节。
　　
　　结合电商化之后的经营业态，“双平台”客户服务管理必须以大数据为核心，充分开掘客户数据分析与运用功能，提升服务层次，推行精准化客户服务：售前了解客户消费习惯、需求，售中紧密跟进，售后提供个性化服务，即协助消费者完成商品或服务体验、购买过程，提供维修、退换货、商品或服务升级等，同时进行消费调研、客户消费数据的搜集和整理。核心服务目标是提高成交率、转化率、复购率，完成销售指标，对企业品牌进行传播与维护。
　　
　　1）客户服务层次建设
　　
　　在电子商务迅速成长，不断冲击实体终端的背景下，实体卖场相互之间、电商与实体卖场之间、电商之间的竞争已全面白热化，对于 BHC“双平台”经营都构成直接威胁，这迫使在客户服务环节也要先人一步，抢占优势，其关键是提升服务层次。具有线上线下虚实结合特征的 BHC 电商化客户服务体系，在管理提升中面临三个层次的建设过程：
　　
　　初级客服  能够有问有答，有一说一，了解消费者表面层次需求，提供相应商品初步介绍、价格等信息，或基本服务咨询类的初级解决服务。由于与客户交流和沟通深度有限，对客户需求，尤其是潜在购买动机和行为引导不够，商品或服务成交率不高。
　　
　　成熟客服  在了解客户需求并顺利实现销售的同时，还调动、激发客户关联需求，进行并达成关联商品的销售。在促进销售的同时，由于调动和激发了客户潜在需求，使客户在发生消费行为的同时，还可感受到客户服务的专业度，获得超越预期的满足感，有利于企业品牌形象美誉度的提升和传播。
　　
　　完美客服  增进需求，实现复购。即通过提升复购率的措施，增加“回头客”群体。体现在客户服务上就是，让客户称心如意的购买到所需商品，并激发和扩展其购买需求，再购买关联产品。同时美好、顺心、超乎满意的购物体验，让消费者对企业品牌产生信赖，并形成在 BHC 实体卖场或电商平台消费的依赖性，具有忠实度，产生反复消费行为，甚至通过口碑传播，吸引新客户不断加入[35].
　　
　　这三种服务层次由低到高，是 BHC“双平台”客户服务体系不断健全、完善的必然发展过程，应当通过体系化建设，缩短进程，不断提升服务成熟度。同时，这三种服务层次也是客户服务人员作为个体必经的职业提升过程，以此可以指导人员培养工作，使员工通过针对性的培训、考核，目标明确的实现个人业务水平的迅速提升。
　　
　　2）客户服务管理机制
　　
　　要考虑到 BHC 卖场平台与电商平台在客户服务上的差异，在客户与售后服务中心设立卖场组、电商组、维修服务组。卖场组服务于卖场平台，在卖场内设立客户服务中心的实体环境，进行面对面的服务，同时通过线上客户服务大数据平台进行客户的信息化管理。其主要通过现场话语咨询、现场导购、投诉受理、退换货、维修与软硬件升级业务受理、会员办理、积分汇兑、体验式营销活动、促销活动协助等形式实现服务。同时，电商平台延伸到实体卖场的服务，如到店优惠促销、网上积分汇兑、产品体验、赠品/礼品换领、部分退换货、维修与软硬件升级业务等也需卖场组承接。电商组主要服务于BHC 电商平台，通过文字、语音、视频等信息流途径与客户沟通，主要开展投诉受理与处置、产品或服务退换、维修与软硬件升级业务受理、客户需求方案制定与实施、投诉或业务办结后的回访等业务。对于跨平台的客户服务业务，电商组需与卖场组主动对接。维修服务组负责商品维修（不具备维修能力的，需与第三方授权维修站点协调寄送维修服务）、软硬件的升级服务提供等，是服务于卖场组、电商组的支撑服务部门。
　　
　　对于卖场组、电商组，可同时采用关键绩效指标法（KPI）进行考核，关键指标的建立应遵循具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Time-based） 的 SMART 原则，重点考核响应率、回复率、转化率、客单价、销售额和协助跟进人数等指标[80].
　　
　　4.2.7线上线下“双平台”的盈利模式构建
　　
　　企业盈利模式同质化，导致 IT 卖场同类企业的利润来源高度相似，竞争日益激烈，因此 BHC“双平台”经营模式的构建目的在于创新经营模式，抢抓电子商务带来的发展机遇，核心意图在于为企业创新盈利模式，通过营业收入渠道的拓展，带来新的利润增长点。
　　
　　BHC 电脑城的实体卖场经营传统盈利模式是：商户租金收入（一般按年计收）、卖场内外广告位产生的广告费收入（按 6~12 个月不等计收）、商户使用卖场产品展示区收取的管理费、物业费、仓储管理费等。这与同类卖场的盈利模式高度一致，为赢得商户，就只能展开价格战。竞相压价的结果是营业收入减少，卖场维护管理费、人工费等经营成本却在不断攀升，于是服务缩水，商户抱怨，续租意愿下降，不断撤场，这又导致客流量锐减，销售额下降，最终难以为继，甚至闭门关张。因此旧有盈利模式会形成恶性循环，不利于卖场、商户的持续发展。
　　
　　进入线上线下“双平台”经营模式后，盈利空间大大拓展，主要的盈利模式有：
　　
　　1）在线广告。这是电商平台成熟的盈利方式，包含网页/网幅广告（如 Banner、Button、通栏、竖边、巨幅等）、文本链接广告、电子邮件广告、赞助式（冠名）广告、插播式广告（弹出式广告）、Rich Media（一种使用浏览器插件或 Java 等其它脚本语言编写的，具有复杂视觉效果和交互功能的网络广告）、翻页广告、定向广告（使用大数据进行人口统计特征筛选，只投放给满足指定年龄、性别、浏览习惯等指定类型的受众，做到精准传播）等多种多样的类型，能给予广告主比传统广告更多的选择，其实也扩展了盈利空间。以上大多数在线广告都采取点击量（CPM）方式付费。此外，现在兴起的竞价广告，通过广告主竞价的方式争取网站首页等最佳网页广告位，并且是按流量付费[36].
　　
　　2）由于在线上线下“双平台”都推行电子货币支付交易，实现了对线上线下商户统一的交易管理。同时，由于商户与消费者之间、商户之间、商户与金融机构之间、商户与第三方电商平台之间都要发生转移支付等结算服务。期间，使用金融结算卡（借记卡、信用卡等）、支付宝等线上线下金融工具，都会获得交易服务费等返点收益。
　　
　　3）参照京东商城白条模式，对卖场、电商平台信用良好的消费者（一般需为信用卡用户）进行电子支付授信，授信额度是根据大数据获取的该客户交易次数、交易金额、对网站（店）的好评度等进行综合评价后确定的。消费者可获得在卖场、电商平台购物或获取服务时的小额透支信用、分期付款等优惠。随着消费者在卖场、电商平台消费额度增加，以及对获得产品或服务后好评次数的增加，授信额度随之提升。BHC 在收获客流量、点击率、成交量、销售额攀升等利好的同时，还可通过此模式获得金融企业返还的分期服务费、贷款利息返点等收益。
　　
　　4）借鉴对消费者进行电子支付授信的模式，BHC 电脑城还可以通过直接与金融机构合作，对商户进行信用评级并给予相应额度的电子金融授信管理，为其借贷等短期、小额度融资需求进行担保，并获得金融机构返点收入。
　　
　　5）推广 BHC 电商平台 APP,随着在手机等移动智能终端装机量、访问量、点击率、成交率的提高，可获得 APP 广告费收益。同时，可获得移动通讯商给予的流量返点收益。
　　
　　6）对 BHC 电商平台的创客（Maker）网店、卖场小微店面、众筹店面进行托管，收取管理费或参股经营的利润分成。
　　
　　7）BHC 自营物流体系的盈利能力也得以显现。收取消费者、商户的物流快递费；商户需要支付的仓储费、分拣费等管理费等。在为己方 BHC 实体卖场、BHC 电商平台提供服务的同时，物流体系富余、冗余资源可为第三方需求提供仓储、物流，从而获得增值服务收益。
　　
　　随着电子商务的发展，盈利模式的创新，还会不断派生出新的盈利空间可供开发。因此，对于 BHC 企业来讲，经营模式的创新升级可谓“进一步海阔天空”,受益匪浅。