施工企业青年技术人才管理现状与培养策略(2)

　　2.对青年人才的培养力度不够
　　
　　重使用轻培养的现象依然存在。工程项目具有周期短和时间紧的特点，项目管理者更多关注于效益和工期。在人才培养方面，倾向于来之即用，对年轻技术人员的长期培养重视不够。从公司的层面，又缺乏对青年人才的系统培养方案，很多年轻技术员忙于简单枯燥的重复性劳动，工作内容单调乏味，缺乏轮岗锻炼和提高进步的机会。对青年科技人才人文关怀不够，“官僚主义”现象一定程度上存在，工作调动、工作任务分配等事前商量、沟通较少，指派性较多。
　　
　　3.绩效考核与薪酬存在不足
　　
　　通过与设计部青年科技人才座谈发现，设计部青年员工与机关其他部门、工程项目的员工相比，收入没有优势。反映的主要问题是付出与收入没有成正比，加班较多，工作时间长、工作强度大，但是在待遇上没有得到体现。绩效薪酬制度存在一些不合理之处：一是薪酬发放不及时，尤其是年终奖发放时间滞后；二是薪酬发放不够透明，主要是奖金的发放由原来的公开制调整为目前的保密制，导致大家对奖金的多寡产生猜忌；三是加班工资、绩效工资的计算完全依据资历，绩效考核不科学。
　　
　　4.职业发展行政化，晋升通道逼仄
　　
　　从职业晋升渠道来看，晋升渠道逼仄，只能走行政职务提拔，而技术等级除职称晋升之外别无他路。从技术人才的地位来看，“官”多、兵少，以“官职”大小论“英雄”,对技术能力的尊重不够，人才发展导向不正确。从年龄结构来看，设计部目前的青年科技人才基本上都是06至09年学校毕业后直接分配到设计部，年龄、履历差不多，但缺乏现场经历。年龄分布不合理导致众人一起挤独木桥，上一个人影响一批人的积极性。
　　
　　四、青年科技人才的培养对策
　　
　　该大型国有施工企业专业技术人才培养，一直有着优良的传统，一支以工程院院士与设计大师为龙头的科技人才队伍，引领着国家基础施工事业的发展。近年来，企业立足打造世界一流建桥国家队的发展目标，大力实施人才强企战略，以“四大举措”推进“六支人才队伍”建设。目前，外部竞争环境发生了变化，员工就业观念随之发生了变化，但是企业致胜的法宝与经验不能丢：
　　
　　一是导师引路，让专家“以点带面”.充分挖掘内部“专家多、技术精”的优势，开启“名师带高徒”模式，让经验在传承中丰富，技术在继承中创新；推行“双导师带徒”活动，加强新员工培养力度；实施内部研究生制度，聘请院士、设计大师、国家级专家为导师，培养青年技术骨干；在各学科领域选拔学科带头人，培养“高、新、尖”专业技术顶尖人才，推动基础施工科学技术进步。
　　
　　二是搭建舞台，以工程锻炼队伍。依托重点工程，培养年轻专家；举办“武汉国际桥梁科技论坛”,促进国际学术交流；通过内部挂职锻炼，让员工在设计、科研、施工等领域间交流，培养高素质复合型人才；开展“素质提升”、“鉴定推优”、评选“首席技工”等活动，打造高技能人才队伍。
　　
　　三是筑巢引凤，用政策广纳贤才。依托国家级“企业技术中心”以及“博士后科研工作站”等平台，以国家重点工程、科研项目为载体，吸引高端人才，优化人才队伍结构；加强校企合作，启动“3+1教学模式”,提前引进培养国际人才，为促进产学研融合架设桥梁。
　　
　　总结过往经验，企业需要传承发展；面对市场竞争，企业需要调整完善。结合该企业实际情况，思考建议如下：
　　
　　1.建立完善青年人才的引进与选拔机制
　　
　　科学预测人才需求，拓宽人才引进渠道。围绕企业生产经营实际需要，结合集团青年人才流失情况和培养规律，制定青年人才尤其是急需人才的引进计划。进一步拓宽人才引进渠道，深入研究毕业生招聘和成熟人才招聘相结合的人才引进模式。拓宽外部成熟人才引进通道，尝试多种用工模式，打破身份界限，灵活管理，缓解企业人才紧缺的现实压力，保证工程项目的进度质量。
　　
　　2.建立完善青年人才培训规划机制
　　
　　（1）有针对性地抓好各层次、各类型员工培训。牢牢抓住人才培养的重要环节，不断创新人才培养机制。强化员工培训工作力度，增加员工培训经费投入。根据企业的实际情况，积极创新培训方法，妥善解决工学矛盾，定好计划、重视过程、不断检查、持续改进。围绕企业施工生产和经营开发中心工作、结合重点工程新技术、新工艺、新设备的应用开展培训，可以采取灵活多样的形式，比如把培训办到施工现场，师带徒模式做大做好，开展内部经验交流活动，增强培训的实际效果。
　　
　　（2）加强职业生涯设计，实行个性化管理。根据人才成长规律、特质以及企业发展需要，按专业、分层次建立个人职业生涯发展目标，提供个性化人才成长通道，跟踪员工的职业生涯发展过程，并不断采取措施、提供帮助，促使其朝着正确的发展目标前进。
　　
　　3.注重青年后备人才梯队建设
　　
　　在青年人才培养上，企业要注重人才梯队建设。重点可放在大型项目经理和复合型经营管理人才的培养和引进上，坚持“先内后外、培养为主、引进为辅”的原则，切实解决企业这方面人才的不足。一方面，通过大型项目培养和外部引进解决大项目经理人才不足的问题，同时加速中小型项目经理培养，形成合理的人才梯队。另一方面，选拔一些具有培养潜质的年轻领导、项目经理等，通过在企业进行内部岗位轮换、关键岗位锻炼、压重担等方式，创造条件使他们在日常工作授受考验、积累经验，培养出自己的复合型经营管理人才。
　　
　　4.建立完善收入分配和激励机制
　　
　　（1）制度、待遇留人。按照企业经济效益和员工个人业绩等状况，积极探讨建立与市场经济和现代企业制度相适应的新型薪酬管理制度。建立体现不同岗位特点的薪酬分类管理制度。岗薪制以岗位价值为核心，适当拉开不同岗位之间的薪酬差距，重实绩、重贡献，使分配向基层、向优秀人才和关键岗位倾斜。试行协议薪酬制，对从社会聘用的特殊人才，在管理模式、薪酬待遇、福利保障等方面采取高职责、高薪酬、低福利模式。建立企业特殊贡献人才奖励制度，对有突出贡献的专业技术人员实行重奖。
　　
　　（2）强化绩效考核。建立重技术水平而不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构，一方面，打破以“人的行政级别”为中心、“干多干少、干好干坏一个样”的“大锅饭”般传统薪酬模式，逐步建立承认员工个人之间的能力差异，尊重个人能力和对组织的贡献，并以绩效高低作为决定奖金待遇多少的唯一依据。另一方面，薪酬、待遇向关键、骨干人员倾斜。对那些拥有一定职称、执业资格的技术人员进行奖励，充分发挥出薪酬应有的激励作用，吸引、留住优秀青年人才。
　　
　　总之，面对内外激烈的竞争环境，企业应居安思危，要常怀求才之愿、爱才之心，要改进励才之器、育才之法，要用好量才之尺、用才之方，要提高识才之能、选才之法，要具备护才之胆、用人之谋，要达到容才之量、知人之智，使人才与企业相得益彰、共同发展。