苏南中小家族企业管理弊端及解决途径——以C公司为例

　　摘 要：苏南地区是我国改革开放以来家族企业较为集中的区域。目前，家族企业已然成为这一区域经济的重要组成部分。但随着改革开放的深入，家族企业管理的弊端逐渐显现，老板个人独断、企业文化家庭化、片面追求经济效益等等成为企业持续发展的瓶颈。认识家族企业管理的弊端，寻找存在问题的原由，并针对问题提出相应的对策，是本次研究的重点。以期为同类型家族企业的发展提供借鉴作用。

　　关键字：苏南家族企业 家庭化 激励机制

The Problems and Solutions of the Small and Medium-sized Family Enterprises in South of Jiangsu—— Take C company as an example

　　Abstract: The southern Jiangsu region is a region where the family business is moreconcentrated since the reform and opening up. At present, the family business hasbecome an important part of this regional economy. But with the deepening of reformand opening up, the shortcomings of the family business management gradually appear,the boss individual arbitrary, corporate culture, family, one-sided pursuit of economicefficiency and so become the bottleneck of sustainable development. It is the focus ofthis research to understand the shortcomings of family business management, to find thereasons for the existence of problems and to put forward corresponding countermeasuresfor the problems. With a view to the same type of family business development toprovide reference.

　　Key words:South of Jiangsu family business ;Family oriented;Excitation mechanism

目 录

　　引 言
　　一、中小家族企业概述
　　（一）中小家族企业的发展概况
　　（二）中小家族企业管理特点
　　（三）苏南中小家族企业管理特点
　　（四）C 公司介绍及发展状况
　　二、C 公司管理中存在的问题及原因
　　（一）问题表现
　　（二）原因
　　三、C 公司家族式管理的解决途径
　　（一）引进职业经理人，实现所有权与经营权分离
　　（二）淡化家族文化，重视企业文化的管理作用
　　（三）开拓视野，提升能力，增强企业创新力
　　（四）健全企业激励制度，完善治理结构
　　结 语
　　参考文献

　　引 言

　　苏南是中小企业的聚集地，在经济发展过程中，产生了一大批私营家族企业。中国的私营企业在经济建设中发挥着重要作用。在传统家文化的影响下，中小家族企业文化带有严重的家族情感特色。随着市场变革速度的加快、竞争的激烈，家族企业管理弊端日渐显现出来，限制了企业的发展。不同于大型家族企业，中小家族在企业规模、资金以及人力资源很多方面受到限制，中小型家族企业在企业结构、用人机制以及企业文化等方面存在问题，以中小家族企业作为研究对象，可以使研究的针对性更强。本文以 C 公司为例，探讨苏南地区中小型家族企业管理中普遍存在的问题。通过实地调查，分析 C 公司的现状以及存在的问题，并提出解决措施，以期为同类型企业的发展和进步提供借鉴。

　　一、中小家族企业概述

　　（一）中小家族企业的发展概况

　　关于中小家族企业首先要符合我国关于中小企业的划分标准。由于各个行业划分标准不同，而本次研究的对象 C 公司是以机械制造业为主的中小企业，所以本文中小企业的标准适用于最新《中小企业划型标准规定》中的工业部分对中小企业标准的界定：“中小型企业须符合以下条件：职工人数 2000 人以下，或销售额 30000 万元以下，或资产总额为 40000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数 300 人及以上，销售额 3000 万元及以上，资产总额 4000 万元及以上；其余为小型企业。”[1]关于家族企业到目前为止还没有统一定论。结合专家关于家族企业的界定以及我国的实际，家族企业可以定义为：家族成员在企业中拥有的股权占整个股权的 50%以上，家族主要成员在企业中工作或者管理，就可以认为是家族企业。因此家族企业在我国中小企业规定的范围内，就可定义为中小家族企业。本次研究的企业 C 公司符合本界定。

　　随着改革开放的不断深入，中小企业在市场经济中的地位越来越高，对我国经济发展具有重要作用。国家统计局截至 2015 年关于江苏地区私营企业的统计数为 182.15 万户[1]，其中苏南私营企业占据了半壁江山，苏南私营企业成为江苏经济发展的重要推动者。私营企业中家族企业占了绝大部分，苏南中小家族企业在改革开放的呼声中以家庭为单位逐渐发展起来，成为苏南中小企业的重要组成部分。苏南地区地处我国东部沿海经济发达地区，其优越的地理位置，快速发展的经济，吸引了大量外来务工人员。苏南中小家族企业的发展解决了很大一部分社会就业问题，缓解了就业压力，为社会创造了巨大价值。

　　（二）中小家族企业管理特点

　　根据企业生命周期理论，企业有发展、成长、成熟、衰退四个阶段，不管是苏南地区的家族企业还是我国其他地区的家族企业，它们往往处在不同的发展阶段上。不过，总体来看，家族企业无论处在哪个发展阶段，在其管理过程中所表现出来的特点都会具备以下几点中的部分或全部。

　　1、所有权与经营权紧密结合

　　很多家族企业主认为为了企业的稳定发展，必须由自己或者家人来经营管理。在中小家族企业，管理层一般由家族成员垄断，公司股权绝大部分由家族成员掌控。一方面，家族成员将经营权和所有权都掌握在自己手中，有利于把家族企业内部的凝聚力和向心力转化为推动企业发展的力量。另一方面家族成员在参与企业管理的同时还参与分配企业的剩余索取权，因此家族成员在为家族企业效力时就会有动力，并且会发挥所能去经营好企业。但是，由于所有权与经营权高度集中，中小企业通常又不设置监事会，所以企业的经营决策一般都是由企业主凭借多年的经验做出，缺乏客观性且决策结果不可靠。

　　2、家族领导者具有权威作用

　　在长期传统文化的影响下，家族领导者往往会很注重面子文化、家文化。大多数中小家族企业的领导人通常是创业者，他们勇敢、刻苦、勤奋、睿智，企业在家族领导者的带领下，凭借对市场的准确把握，将家族企业从小规模逐渐扩大，因此在企业中树立了无上的权威，他们往往处于主宰地位。在企业管理中，家族领导者对企业日常事务都会过问。在家族企业里家长万能，家长就是权威。家族领导者的利益往往就是企业的灵魂以及追求的目标。这种管理方式深深影响着整个家族以及全体员工的行为及作风。这种领导者的权威与家族企业的制度融合在一起，构成了特有的家族企业文化。

　　3、企业管理带有浓厚的家族色彩

　　受中国传统文化的影响，我国的家族企业以血缘、亲缘、地缘为纽带建立了一种天然的信任关系，以保证企业资产的安全性。家族成员首先会从经营者的同宗、同乡、同学中挑选，特别是在企业的初创阶段，组织成员之间的相互亲近使成员之间更容易达成信任、默契，对经营者的管理也更容易服从。因为血缘、乡缘等关系，家族企业情感因素较多，人情味较重，组织更多地靠“人”来维系，而理性的味道淡一些。因此企业更多是采用“人治”而非“法治”，企业管理中家庭色彩浓厚。

　　（三）苏南中小家族企业管理特点

　　从我国实际情况来看，我们不难发现，苏南中小家族企业在管理上表现出来的特征除了具有上述家族企业的特点，它还具有其地处苏南独有的特色。

　　1、人员构成具有地域性

　　在改革开放的大潮中，江苏乡镇企业应运而生，起步早，发展快。到 20 世纪末，乡镇企业改制，很多乡镇企业都开始私有化，逐渐变成家族企业。原来的乡镇企业大多是劳动密集型的经济组织，主要从事棉纺织业、机械制造业等等，技术设备比较简陋，能容纳大量农村剩余劳动力。改制后的家族企业很多都沿袭了前面乡镇企业的发展格局，且苏南地处长三角经济发达地区，吸引了大批农民工的前来，所以现在苏南中小家族企业中以纺织业、制造业为主的工业企业，一线员工都是外来务工人员，而非家族成员的本地员工却可以因地缘关系还能成为一个车间主管，但进入管理层还是有困难的。从人员的构成上可以看出苏南的家族企业具有明显的地域性，对外来员工有排斥性。

　　2、企业发展与苏南文化协同互动

　　苏南地区是吴文化的代表区域，由于苏南地区面江河临湖海的地域特点，文化的生成与发展一直保持着开放性胸襟，兼容并包，形成了开放、开拓进取的精神；重商重实业的价值追求；重视教育，文风兴盛。开放性的苏南企业有别于“温州模式”的封闭性，以往人们一提到“家族企业”，首先想到的就是浙江的家族企业。以温州模式为代表的浙江企业是以私人个体经济为主体的模式，几乎全是家族制，温州企业大多采用家庭作坊的形式，牢牢守住家族制堡垒，不与社会资本联系，制约着自身发展。苏南家族企业受开放的苏南文化的影响，会将子女送到国外接受教育，学习现代企业管理知识，一些第二代回国后为家族企业带来了新思想和影响力，为家族企业增添活力。

　　（四）C 公司介绍及发展状况

　　C 公司从一开始的家庭作坊，通过家族集资于 2000 年正式成立，是江苏常州一家专业从事汽车零部件生产制造、销售的企业。企业开办之处规模很小，经过十多年的发展，公司逐渐扩大。公司本着“诚信、敬业、务实、图强”8 字宗旨，从成立之初的只是代理加工到现在能独立设计制造汽车零部件；从一开始一个老板几名家族成员一台机器到现在的一批精干的管理人员和一支高素质的专业技术队伍以及近百名一线生产的员工，公司在摸索中不断发展壮大。

　　C 公司属于机械制造业，职工人数在 2000 人以下，销售额 30000 万元以下，根据以上对中小企的定义，C 公司属于中小企业。公司股权集中于以老板为核心的家族手中，且老板儿子、女儿以及老板兄弟的子女均在该公司担任管理类职务。

　　在近百名的员工中，七成以上都是外来务工人员，基本上都在生产一线工作，就算是有很多年工作经验的老员工，也只能在生产车间做车间主管，管理层由家族内部成员绝对控制着，所以非家族成员进入管理层相对困难。由此可见，这是一个典型的中小型家族企业。

　　尽管 C 公司经过十几年的发展逐渐做强做大，但是管理上的弊端也渐渐开始显现出来，领导者固步自封、员工缺乏积极性、员工流动频繁等等。

　　二、C 公司管理中存在的问题及原因

　　尽管 C 公司在不断地做强做大，但在发展过程中也遇到了很多瓶颈。原因可以从很多方面去寻找，而家族企业的管理模式就是其中一个。苏南中小家族企业在初创时期大多数使用的都是家族式管理模式，这种管理模式在企业发展的一定阶段和规模范围内有着不可比拟的优势，诸如内在的凝聚力、能提供可充分利用的信用资源、减少代理成本等。但是当企业发展到一定阶段，家族式管理的弊端就会逐渐暴露出来，甚至成为企业持续发展的障碍。

　　（一）问题表现

　　1、企业决策个人独断

　　很多中小私营企业或者家族企业，公司的决策权往往掌握在企业主个人手中。一个企业的兴衰成败，很大程度上取决于企业主所作决策的正确与否。企业领导素质高，能够科学地、正确地决策，就能带领企业不断变强，反之，企业则会走向衰败。C 公司成立十多年来，早期老板凭借着自己的见识、对市场的把握以及敢闯敢拼的勇气，将 C 公司逐渐发展壮大，期间公司大大小小的决策都是他一人决定，不会与管理层商量，更不会听听员工的心声。有时老板做出的决策随意性很大，自己做的决定说变就变。举例来说，C 公司本来是单休，因为天气高温炎热，某个周五临时通知双休，但只过了一周，在员工满心期待着双休的时候，又突然通知说变回单休。天气炎热不是一周就能缓解的事情，其实最大的原因是，老板认为双休耽误了生产的进程，影响了公司效益。在这过程中员工没有表达意愿的权利，只能听从老板的决策。

　　2、企业管理中家族化现象严重

　　家族企业所采用的家族式管理，使企业很难跨越单纯的血缘、亲缘和地缘关系。在 C 公司能清楚的感受到了公司里亲人重于外人，品行重于才干，资历重于能力，情感重于理性，人情重于规章的特点。很多时候，老板对员工的管理是看人的。如果对方是家族成员，也就是“自己人”，出了问题，老板一般都会大事化小，小事化了。而对于非家族成员，也就是所谓的“外人”，如果犯错，通常就会比较严厉，这时候就会摆出制度这种东西来压制员工。制度对于家族成员往往排在情理之后，家族情感的存在使制度形同虚设。这在无形中创造了一种家族观念盛行，任人唯亲的氛围，使企业的价值观一直处于一个较低的层次和一种一味的追求经济效益和家族利益的状态，不利于形成企业的核心价值观，阻碍了企业核心竞争力的形成。

　　3、固步自封、发展缓慢

　　企业的发展离不开创新，企业如果缺乏创新能力，那么终将会被市场淘汰，退出经济的舞台。C 公司成立之初就是以机械制造为主，加工一些汽车零部件，随着企业的发展开始独立生产汽车零部件。但是近年来，企业开始维持现状，不善超越，产品上也没有更新和突破，导致企业市场占有率逐渐变小，发展愈发缓慢。而 C 老板认为凭借自己的胆识与努力将企业发展到如此规模已是非常了得，所以对于已经取得的成功很是满意，更多的是想享乐生活；另一方面，和很多企业家一样，往往事业初见成效，老板就开始担心会不会被别人超越，于是把注意力过多的放到对手身上，反而忽略了对自己产品的更新和突破。而且由于汽车行业的不断发展，汽车零部件更新换代的速度很快，C 公司也开始失去一些市场，创新迫在眉睫。

　　4、员工积极性匮乏

　　苏南中小家族企业中，很多都是劳动密集型的工业企业，比如棉纺织业、机械制造业，对于这些企业来说，产量和产值是衡量一个企业经营状况的重要因素。

　　因此，一线员工对于这类企业来说非常重要。在 C 公司，加班工资和正常上班工资是一样的，并不像劳动法所规定的加倍算工资。员工正常工作时间是早上七点半到下午四点半。因为大部分员工是外来务工人员，公司为他们提供了宿舍，四点半下班对于这些下班后就没有业余安排、不需要顾及家庭琐事的员工来说确实有点早，正常情况下，员工都会选择在工作结束之后加几个小时班，大部分员工每天工作时间有 12 个小时之多。C 公司巧妙的规划了上下班时间，实际上就是千方百计少付工资，人为延长劳动时间，为企业创造更多的价值，压榨员工的剩余价值。长期高强度高负荷的工作往往会让员工产生逆反心理，逐渐形成消极怠工的现象。很多员工的状态就像是做一天和尚撞一天钟，特别是对于计时制的工作，认真做一小时是做，马马虎虎一个小时也能过去。在生产车间往往可以看到员工三三两两聚在一起窃窃私语，或是拿出手机玩游戏。然而公司看到这些现象后他们并没有思考员工出现这种现象的原因，而是采取非常直接的手段，克扣工人工资。有些员工接受不了公司这种苛刻的做法，想要提出辞职，公司就会用工资牵制住员工，员工积极性因此大受打击。而对于中层人员，他们手里既没有管理权，而进入高层管理又不可能，整天在公司无所事事，毫无积极性可言。长期下来，很多员工会选择离职，去寻找更适合自己的工作。

　　（二）原因

　　1、所有权与经营权集中在家长手中

　　家族企业领导者垄断权力的动机是多方面的，从经济角度看，是为了保护家族财产的安全性；从社会角度看，可能出于满足自尊或社会地位的欲望；从心理角度看，则可能缘于满足自身英雄情结的需要。在多种动机的作用下，集各种权能于一身的领导者对权力的行使便处于不可控状态。[1]在 C 公司的发展过程中，由于产权垄断在家族手中，而大部分产权又在老板一人手中，老板就成为了企业的绝对领导者，手里掌握着所有权和经营权。公司大大小小事情都要经老板的同意，大到企业的战略决策，小到今天食堂配几个菜。在很多人看来，有些琐碎的小事完全不用老板一个人来决定，而对于关乎企业发展的战略决策，又不能仅仅靠他一人做出。毕竟老板在决策过程中往往依靠个人的认知和经验，决策过程非常不理想不可靠。在他看来，他是企业的老板，老板就是企业，老板与企业合二为一。然而一个人的认知水平和对市场的把握往往是有限的，在经营过程中就会往往也会出现由于企业主对市场把握不准确，而做出的错误决策，导致企业遭受不必要的损失。

　　2、忽视企业文化对企业管理的作用

　　在 C 公司，老板是企业的绝对领导者，老板就是企业，企业就是老板，老板与企业合二为一。业界有一句行话：企业文化就是老板文化。很多私营企业家，包括 C 公司的老板在内，他们的文化素质不高，对企业文化的重要性认识不足。

　　他们都觉得管理企业，是靠他们多年累积的经验和对市场的应变力。至于企业文化，在他们看来是可有可无的，在 C 公司内部，老板文化就是企业文化，老板的价值观就是企业的价值观，老板凭借他开创企业的功勋以及这些年对企业发展做出的贡献，在企业内树立了无上的权威。有些企业就算有企业文化，也不过是关乎企业形象和老板个人脸面的问题，对企业的作用微乎其微。他们没有意识到企业文化对于企业管理的作用，不知道优秀的企业文化可以去掉企业的惰性，促使员工奋发向上，使企业充满活力。

　　3、企业主知识陈旧、小进即安

　　善于模仿，但缺乏创新意识是在苏南吴文化影响下发展起来的苏商的特点。

　　随着知识经济时代的到来，企业家的创新能力将成为企业发展的动力。但是创新能力不是无源之水，无本之木。创新能力是建立在丰富的知识基础上的。一个公司的创新力与领导者的创新力是密切相关的，如果领导者具有丰富的创新力，那么企业也就富有活力，反之，企业则毫无生机甚至倒退。C 公司老板并没有很高的学历，早期企业凭借他多年的经验和拥有的知识，取得了一定的发展，但是他现在的知识和经验已不足以支撑他继续将企业发展壮大。老板认为只要自己能把握住市场的发展，知识什么的并不重要。创新其实是一种信念和价值观的体现，创新不足从某种意义上说是对优秀目标的追逐欲望的缺乏。C 公司经过十多年的发展确实取得了很好的成绩，老板个人资产也达到了他满意的程度，所以对于企业发展的热情逐渐减退，创新欲望也开始降低，向往安逸的生活，享受生活，认为小进即安。

　　4、激励制度不完善

　　员工对于工作的激情往往取决于自己付出的劳动能不能得到对等的报酬，自己的能力能不能得到认可并因此升职加薪等等。如果这些需求得不到满足，长期下来，内心自然会产生怨气，甚至直接破罐子破摔，工作上消极怠慢。员工消极怠工还是因为企业激励制度的不完善。家族企业中，管理层几乎被家族成员垄断，非家族成员融入家族企业的壁垒较高，很多员工辛苦了大半辈子也只能做个车间主任，升职空间很小，很多有能力的人自我价值得不到实现。再加上企业千方百计少付工资，人为延长劳动时间。苏南地区向来是外来务工人员的聚集地，他们大多文化水平不高，只能从事一些简单的生产加工劳动。对于他们来说，赚钱是他们来到这边的唯一目的，如果连工资都得不到基本的保障，那么他们也就没什么积极性去工作。一句俗话是“有钱能使鬼推磨”，钱对人的激励作用自然是很有效的，但企业的激励制度不仅仅是物质报酬，还需要精神上和情感上的回报。

　　一线员工他们长期从事单调、枯燥、机械性的工作，日复一日，员工的焦虑、压力、孤独等情绪得不到较好的排遣。

　　三、C 公司家族式管理的解决途径

　　（一）引进职业经理人，实现所有权与经营权分离

　　C 公司在发展初期，是由家族领导者掌握所有权与经营权，但是和很多中小型家族企业的创业者一样，C 公司老板由于知识水平有限，在企业有所发展后就安于现状，缺乏长期战略构想和对市场的中长期预期，逐渐开始不能对市场做出准确的判断，甚至在重大决策上出现一些错误，导致企业遭受损失，致使企业发展缓慢。家族企业只有将所有权与经营权分离，才能避免企业决策由老板一个人说了算的局面。

　　当企业发展到一定阶段，市场竞争越来越激烈，C 企业只靠一个领导者管理是行不通的，而家族成员中也没有能担此重任的能者。于是就需要有专门的团队来管理企业，提高企业决策的准确性。家族企业可以引进职业经理人，赋予职业经理人一定的经营权，实现所有权与经营权一定程度上的分离。打破长期以来家族成员垄断管理层的现象，为企业发展提出建设性的建议。优秀的职业经理人能组织员工制定企业的目标规划、发展方向；实现企业资源的有效配置；善于发现员工的长处，人尽其才。职业经理人具有卓越的素质和职业修养，在工作中能起到引导和示范作用。

　　但由于中国职业经理人出现的时间很短，不过十年左右，职业经理人队伍还存在缺乏责任心、职业道德低下等问题，使企业委托存在一定风险。这也是很多家族企业不愿意聘用职业经理人的原因，他们不能保证这些职业经理人能像家族成员一样为企业发展尽心尽力。因此，在经理人的引进问题上，企业要加强风险防范，在引进职业经理人时把好关，同时建立相关的约束和激励机制，使职业经理人与公司的利益相一致。当某些家族成员因能力问题不足以继续胜任企业经营管理的职务时，企业主应该让家族成员退出企业或者退出管理层，不参与企业管理，给职业经理人足够的发挥空间，让他更好地展开工作。

　　（二）淡化家族文化，重视企业文化的管理作用

　　作为家族企业的 C 公司，长期的家族式管理和“老板”文化已经开始制约着企业的发展，逐渐显示出弊端和对市场的不适应性。企业的成功无不得益于领导者对企业文化的重视，企业文化建设是改变企业管理理念的关键。

　　我们常说“一方水土养育一方人民，一方人民孕育一方文化”。自古以来，“兴业”和“创业”的传统是苏南区域最主要的特征之一，苏南企业的“基因”中蕴含着一种开拓、诚信、精细与务实的价值理念。所以作为苏南本土企业的 C公司在建设现代企业文化的过程中也要顺应苏南的地域文化。

　　首先，老板自身素质的提升。对于中小家族企业，由于是老板掌控着企业，而很多早期创业的企业家，文化素质不高，对企业文化的认识不多。只有提升企业家的素质，使企业家重视企业文化的建设，才能发挥他的核心作用。作为老板，要以身作则，不断提升自己的管理水平和创新能力，掌握现代管理知识和技能，提升自己的品格和修养。苏商向来有和谐奋进的精神风貌，只有企业的领导者也在积极向上，以身作则，才能带动整个企业的员工和谐奋进，为企业的发展共同努力。

　　其次，抛弃口号文化代之以深层次文化。C 公司一直以来打着“诚信、敬业、务实、图强”的口号，这些口号往往流于形式，不能发挥实质性的作用。中小家族企业应该着眼于培育深层次的企业文化，提出以人为本的、民主的、和谐的价值观。尊重员工、关心员工，肯定员工的工作表现，让员工觉得自己的付出是有价值的。企业必须树立员工是企业第一财富的概念，珍视每一位员工的价值，让企业文化落到实处，这样员工才会更加积极的为企业发展贡献自己的力量。通过这种无形的文化约束力量，让员工产生归属感，增强企业的内部凝聚力，提升企业在市场中的竞争力。

　　最后，变“小家文化”为“大家文化”。对于家族企业来说，家文化是必不可少的，但是，随着企业的发展，企业文化也在发展，中小家族企业不能局限于家族至上、“灵魂领导者”的小家文化中。现代苏南企业文化，就是要有忧患意识、前瞻眼光和创新理念，在新经济浪潮中抢占先机，顺势而为。这就要求 C公司能够淡化家族文化，目光放得长远些，在适当的时候引入社会资源，吸引更多人共同奋斗，同时扩大“家”的范围，让企业能给员工带来家的感觉，让员工觉得自己是企业大家庭的一份子。这也是企业健康持续发展的必由之路。

　　（三）开拓视野，提升能力，增强企业创新力

　　创新对于企业来说是寻找生机和出路的必要条件。从某种意义上来说，如果一个企业不追求改革创新，不知道开拓进取，它就停止发展了，这个企业就会面临衰败。企业能否克服逆境，持续发展，开创企业发展新局面，关键还取决于企业主的“创新意识”。

　　C 公司创新不足的根源在于老板固步自封、小进即安。因此要提升企业的创新能力，首先就是要老板转变观念、提升自己的素质。要让他意识到一个具有创新力的领导者对于企业发展的重要性。一个积极的创新者，他的求知欲往往不会局限在一个狭小的范围内，而是会向往更广阔的知识领域。作为一个企业的领导者，只有通过不断的学习，掌握系统化的理论知识，拥有丰富的知识，才能在遇到问题时，利用自己拥有的知识，得出高超的谋略。其次，企业主不仅仅要掌握企业管理的理论知识，还要对实际工作中车间生产的专业知识和技能充分熟悉，从理论和实践两个方面审视工作，发现企业日常运行中存在的问题，为企业创新奠定基础。

　　当然，增强企业创新能力的途径还有很多，除了上述企业主可以通过不断学习提升自己的创新力，拓宽视野。企业主还可以将希望寄托在第二代身上，重视第二代领导人的培养，积极推进家族企业的代际传承。C 公司老板年近六十，对于知识、新事物的接收能力、学习能力不能与年轻人相比，所以老板可以在提升自我的同时，重视培养家族继承人。让接班人学习现代科学知识和现代企业管理知识，也可以让接班人暂时离开家族企业，去其他企业实践，观摩、学习和探索其他企业的管理模式。将别人优秀的经营方法创造性地运用到自己的企业当中去，来寻求家族企业发展的途径。

　　（四）健全企业激励制度，完善治理结构

　　很多企业认为激励就是给钱，简单的说就是忽视员工其他的内部激励手段，但是如果一个企业能将钱的激励作用用到极致也是好的。而在 C 公司，老板想法设法让员工加班，长期下来员工的工作积极性必定会受到影响，从而导致公司效益受到影响。所以企业应从物质和精神两方面对员工进行激励。

　　一方面，物质激励。物质激励的方式有很多，包括薪酬激励、福利激励等等。对员工而言，薪酬是维持他们自身日常生活的基本保障，也是员工自我价值和能力的体现。通过对 C 公司的调查可以发现：公司现有的薪酬标准略低于行业平均水平且员工的薪资主要是由老板主观决定，缺乏灵活的绩效工资制度。因此企业可以根据行业标准，将薪资水平调到略高于行业平均水平的位置，从而提高企业薪酬的竞争力，一定程度上稳固员工的心。在 C 公司除了为员工提供每天的午餐以及为外来员工提供免费的住宿以外就不存在其他员工福利。公司应该在经济能力许可的情况下为员工提供多样化的福利。例如，集体旅游、教育培训、各类现金补贴等等，以此来提升员工对企业的认同感。

　　另一方面，精神激励。马斯洛需要层次理论中，最高层次的需要是自我实现，是个人理想、抱负的实现。但是在家族企业中，普遍以“经济人观点”看待全体员工，很多时候外来员工在这种企业里没有发展，非家族成员一般不能进入公司管理层。这就要求企业主转变长期以来任人唯亲的观念，强调任人唯才、任人唯贤的观念。当家族成员的能力不足以胜任公司某个岗位时，可以尝试从企业内部选拔有能力的员工，让有能力的非家族成员参与企业管理。这不但有利于企业培养内部人才，还可以丰富企业的人才储备。对于一线员工，可以进行岗位轮换，既可以降低企业的招聘成本，又可以降低员工因长期从事单一工作引发的厌倦情绪，提高员工满意度。员工在不同的岗位上学到新知识，能力也得到锻炼，这是为企业培养复合型人才的一个途径。同时，制订符合企业特点的考核体系。

　　考核体系必须公正公开，对于家族成员和非家族成员的考核标准应该一致，且得到全体员工的认可。这样，非家族员工也会缓解因家族成员总有优先待遇引发的不平衡心理，从而更加积极地工作。

　　结 语

　　目前，苏南地区很多中小家族企业依旧是沿用家族式管理模式，不愿意任用非家族的经理人来管理企业，家族一手掌握企业，阻碍了企业向现代化企业发展的进程。总之，类似制造业的中小家族企业必须创新用人机制，结合自身实际情况，采取多种激励措施，建立科学的用人机制，才能激发员工的活力，留住人才。

　　淡化家族文化，形成具有本企业特色、符合企业发展目标的企业文化，充分发挥企业文化的管理作用，帮助企业在市场竞争中傲然屹立，不断发展。

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