探讨家族企业上下属关系与员工工作绩效的关系

　　一、问题的提出

　　在改革开放 30 多年来的时间里， 我国民营企业迅速成长。 目前民营企业已成为了国民经济中重要的组成部分，是经济发展中最具有活力的组织，其创造的 GDP 已占全国的 50％。 家族企业已成为了推动我国经济发展一支强而有力的生力军，但是随着世界市场的转型，经济全球化的日益加强，信息技术的快速发展，企业的产业链不断缩短， 其产业结构也在不断地调整与升级，家族企业间的竞争将逐渐呈现白热化状态。 再加上，中国加入了 WTO，我国家族企业除了与国内企业进行竞争， 还要参与到国际市场的竞争上。

　　在激烈的竞争中，企业员工成为了家族企业致胜的核心资源，企业的进一步发展必然要依靠员工工作的积极性与奉献率。 韦慧民（2008）指出员工工作表现积极性与为企业贡献的程度被企业领导者和员工之间的信任影响着， 而郑伯埙（1999）等学者认为企业的上下属关系又影响着领导与员工之间的信任。

　　在此，笔者将大胆地假设上下属关系会影响企业员工工作绩效，上下属之间关系的强弱会影响员工在工作上的积极性。 特别是对于家族企业来说，企业内部洋溢着浓厚的家族文化，领导人与员工之间关系较为复杂，双方之间的亲疏远近将影响彼此的信任，高低不平的信任度导致领导对于不同的下属表现出不同的对待方式。 因此，探讨家族企业上下属关系与员工工作绩效之间的关系对我国家族企业的发展具有现实的意义。

　　二、文献回顾

　　（一）上下属关系

　　中国情境下的上下属关系概念是立足于中国特殊文化背景下发展而来的，其与西方的 LMX（领导———成员交换理论）既有相似之处，但也存在着本质上的差异。 LMX 是基于上下属之间平等交换的契约关系分析上下属之间的关系，而中国本土则提倡上下属间的身份关系。 汉密尔顿（1900）也提到，西方是强调“个人”的最终优位；而中国则是强调“角色”的最终优位，其上下关系是建立在家长式权威基础上。 随着中国在世界经济中有着越来越重要的作用，上下属关系的研究开始受到国内外学者的关注，特别是其相关的英文文献呈逐年上升之势。

　　上下属关系的概念最早由 Farh 等 （1998）提出，他们从差序格局的特殊主义出发，强调上下属关系是上下属之间基于某种共同经历或共同属性的“特殊的连带”。 随后，Law 等（2000）以天津各类企业的员工为被试， 发现上下属关系与LMX 在构念上存在的区分效度，并开发了上下属关系量表。 同时 Law 还认为上下属关系是一种具有工具性交换的人际关系，上下属之间有着持续交换利益的关系。 Wong 等（2003）也认为，上下属关系是存在于组织中的下属与其直接主管之间的基于相互利益和好处的社会连结。 而 Chen等（2004）以归纳法实证研究提出上下属关系的“拟似家人说”，他认为中国上下属关系在很大程度上类似于家人，其情感成分深厚。 由于目前中国情境下的上下属关系研究还处于建立构念的理论发展初期，本文借鉴了 Law 的观点，将上下属关系定义为：上下属双方为实现个人目标而建立的以工具目的为导向的人际关系。

　　（二）领导信任

　　领导信任是信任研究中的一个研究方向，一般地把领导信任分为两种类型：一是领导与下属关系的信任；二是领导特质认知的信任。 Rousseau（1998）认为领导信任是由于下属对领导者的目的或行为抱有美好的期望，因而甘愿冒一定风险接受对方的行为的心理状态。 而 Mayer 等（1995）则认为下属会尝试对领导的特质进行判断，这些判断最终会影响员工的行为绩效。 如果领导的形象特征越健康，如公平公正、品格高尚、个人能力强等，那么领导将赢得更多的员工信任。 在基于关系的领导信任中， 还分为具体个人的信任（即直接领导信任）和概括化的代表信任（对高层主管信任）。 在此，本研究将选取下属与直接领导的关系信任为研究对象。

　　（三）员工工作绩效

　　员工的工作绩效主要包括任务绩效和关系绩效两个部分。 在研究中， 学者们一般采用Borman ＆ Motowidlo（1993）的“关系绩效—任务绩效”二维模型，对员工工作绩效进行研究。 任务绩效是指个体完成所规定的行为或完成特定行为的熟练程度， 该维度主要考察员工的工作知识、个人能力及对工作内容的认识等；关系绩效研究的是个体在除工作任务以外自发性地完成组织工作的行为或对非特定工作行为的熟练程度，其主要考察员工的人际关系、工作热情和工作满意度等。 但随后 Scotter ＆ Motowidio（1994）研究发现，关系绩效可以进一步细分为工作奉献与人际促进两个方面。 工作贡献更多的反映员工的自我约束行为，如主动工作、遵守规章等；人际促进则关注员工在组织中的人际关系。 本研究将选用Scotter 和 Motowidio 的模型，对员工工作绩效进行全面研究。

　　（四）组织承诺
　　
　　组织承诺这一概念最先由美国社会学家Becker（ 1960）提出，他认为组织承诺是员工随着对组织的时间、精力、情感投入的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象，是促成员工继续为企业服务的一种心理契约。 随后 Allen ＆Meyer（1990）对组织概念进行扩展，他们提出组织承诺的三种形式，分别是情感承诺、继续承诺和规范承诺。 他们认为组织承诺是对员工的一种约束，这种约束对员工的行为态度起一定的指导作用，员工希望能够继续留在企业，同时对企业产生了依赖和责任感与义务感。 本文将沿着这一思路对组织承诺进行分类并测量。

　　三、假设的提出

　　（一）上下属关系与领导信任的关系

　　传统的家族企业是以血缘、亲缘为基础的家族主义信任。 所谓家族主义信任就是对家族成员信任而对非家族成员不信任或信任度较低的“序差结构”。在华人组织中，关系常常起导向作用，关系不仅反映了组织内部浓厚的儒家文化特征，还是支配着组织内部的行为规范。 上下属关系反映的是领导与下属之间的私人关系，领导会根据下属与自己关系的亲疏等因素对下属进行归类，并以此给予他们不同的待遇。 由此可推断，差别式的待遇方式很可能产生不同程度的信任。 例如在沟通互动上，关系亲近的下属与领导的双向沟通机会较多， 私下聚会等非正式场合的接触较多，彼此之间的想法、爱好及价值观等方面了解得比较深入和透彻。 因此，对于关系亲近的下属提出的意见和建议，领导往往会倾向于接受或认同，领导们会愿意去聆听和考虑下属的想法和看法。 而对于关系疏远的下属，领导对其提出的观点和建议常常会带有一点的疑惑，有时甚至会表现出冷淡。

　　在情感依附方面，关系亲近的上下属不仅拥有亲密的感情，而且彼此之间相互信任、相互依赖；而对于关系疏远的上下属，上下属关系犹如一张薄如蝉翼的纸，并无亲密的情感，彼此之间更没有所谓的信任。 较为明显的是，家族企业创业初期，其专业化和分工水平还处于比较低的程度，其内部主要围绕着家族关系为核心来支撑整个企业的发展。 在那时，由于家族成员之间的相互了解很深， 其守信契约收益常常大于成本，彼此之间的契约多是自我履行，并不需要通过文字来约束和保障各方在企业中的利益，但其效率极高， 也是家族企业能快速发展的重要因素之一。

　　而随着企业规模的日益壮大， 非家族成员的加入，企业主对“外人”的表现过于防范，他们不信任家族以外的员工， 在其工作上也设置诸多障碍，限制其自由地发展。 因此，关系亲近的下属能大胆地向领导反映各种问题，同时其建议或意见也能较为容易地引起领导的重视和关注。 相反，关系疏远的下属的意见和建议不一定能引起领导的关注， 有时甚至会被视为挑战领导的权威。

　　那么，员工对领导的信任也会随着关系的疏远而出现较低的信任水平。 由此，提出本文的第一个假设：H1： 上下属关系与领导信任存在正相关关系。

　　（二）上下属关系与工作绩效的关系

　　华人的社会是一个以关系为导向的社会。 中国人常常以自己为中心， 像石头一般地投入水中，与他人的联系犹如水的波纹一般，离中心越近，越看得仔细，其关系越好，待遇也越好；相反，离中心越远的，看得越模糊，而关系也越稀薄。

　　关系的亲疏将影响人们社会行为的支配性。 关系的互动在某种程度上决定了资源的配置，影响了个体、组织及环境之间的互动，从而影响组织的绩效。 在家族企业中，关系成为了家族成员的一种先天性的优越性。在情感依赖上，家族成员往往会表现出比非家族成员更加浓厚的感情依附；在工作上，他们有着比非家族成员更加强烈的义务感和责任感；在面子上，他们更在意别人对自己的看法，他们更希望通过自己的努力来改变别人的看法。 综合以上的种种原因，关系的亲密性会影响家族成员在未来工作上的绩效表现。

　　对于非家族成员， 主管常常以员工的 “亲、忠、才”进行分类，并给予下属不同的待遇。 而下属与上司的关系会直接影响下属对上司的忠诚程度，下属的忠诚又将影响主管的心理，从而对忠诚的下属进行偏私对待，进而影响了下属的工作绩效。 另外，效忠主管的员工容易与领导形成高质量的交换关系。 一方面下属能获得领导的赏识和鼓励，会更加愿意主动、卖力地完成工作； 另一方面是领导会给予下属更多的工作机会，他们更愿意地接受工作和奉献自我，从而提高其工作绩效。 由此，提出本文第二个假设：

　　H2：上下属关系与员工工作绩效存在正相关关系。

　　H2a： 上下属关系与员工任务绩效存在正相关关系。

　　H2b： 上下属关系与员工人际促进存在正相关关系。

　　H2c： 上下属关系与员工工作奉献存在正相关关系。

　　（三）领导信任与工作绩效的关系

　　本文提出的领导信任主要是从下属对直接领导的信任角度来考察。 由于直接领导与员工在日常工作中的交流互动较多，双方容易建立高质量的、超出工作关系的非正式社会交换关系。 随着时间的流动，这种关系能转变为彼此之间的信任，而这种相互信任又表现为上司与下属之间的深厚情感及下属对上司的忠诚。 在西方的研究看来，直接领导的信任能激励员工更愿意接受领导所分配的任务，并对该任务完成的数量及质量都有较高水平的保证。 而在华人组织中，企业更强调的是对领导的忠诚。 特别是在家族企业中，典型的家长式管理强调上下间的秩序与角色规范， 同时下属必须顺从和服从上司的要求，即下属要对上司有绝对的忠诚和完全的服从，甚至是不能质疑或挑战领导的权威。 在这样的文化背景下，下属更多的是处于顺服权威的身份约束和对权威的依赖。 对于忠诚的员工，领导会给予其更多情感的关爱、利益的关照，并赋予其较大的工作职权。 同时，下属也会表现出忠贞不二，无私的奉献及更高绩效的行为。 相反，对于那些被领导归类为不忠、不配合及不服从的员工，他们的工作表现往往带有些消极和不满，有时甚至是处于对立状态，仅以基本的工作状态来维持在企业中的地位。 这不仅影响了企业整体有效运作，还增加了企业为监督消极员工所支付的交易成本。

　　由此，本文提出第三个假设：

　　H3：领导信任与员工工作绩效存在正相关关系。

　　H3a： 领导信任与员工任务绩效存在正相关关系。

　　H3b： 领导信任与员工人际促进存在正相关关系。

　　H3c： 领导信任与员工工作贡献存在正相关关系。

　　（四）领导信任的中介作用

　　尽管目前在西方的研究中，大多数的学者从理论和实证探讨了上下属关系与领导信任、上下属关系与员工工作绩效、领导信任与员工工作绩效三个变量两两之间各自的关系，但对三个变量之间的关系，其关注较少。 与“个人主义”、“平等互惠”的西方文化不同，中国的家族企业是一种深受华人“家”文化渗透的特殊组织形式，其社会关系特别是与上司的关系，对个体的影响十分深远。 在家族企业里，上下属之间的身份规定了双方的权利和义务，互惠原则对与下属员工行为的影响相对较弱。 因此，领导常常是通过拉近与下属的关系以消除与下属之间的隔膜，尝试去融入下属除工作以外的生活中，进而提升员工的工作绩效。

　　上下属之间的亲密关系会容易出现，下属对上司价值观的认同及内化，倾向于对领导的行为信息进行加工和进行正面的解读。 而对于生疏或不太亲近的上下属关系，下属将可能会对上司的信息解读为中立或负面，从而对领导的某些观点产生抵触，进而演变成行为上的对抗，造成消极的工作绩效。 员工对领导的信任会直接影响其工作上的表现，也就是说，一旦员工发现主管是不值得信赖的，便不愿意服从主管的领导。 相反，他们会采取更多的自我保护行为来维护自身的利益，但这会消耗员工的时间和精力，进而影响他们的工作效率。 进一步而言，员工对领导的信息解读会影响他们对领导的信任程度，正面的信息会强化他们对领导的信任，保持和谐的上下属关系和较高的工作绩效。 对于负面的信息解读则会激化员工对领导的不满和降低员工对领导的信任程度，有时他们甚至是不顾“面子”和领导发生矛盾，从而产生负面情绪，降低工作绩效。 由此，本文提出第四个假设：

　　H4：领导信任在上下属关系与员工工作绩效间起中介作用。

　　H4a： 领导信任在上下属关系与员工任务绩效间起中介作用。

　　H4b： 领导信任在上下属关系与员工人际促进间起中介作用。

　　H4c： 领导信任在上下属关系与员工工作贡献间起中介作用。

　　（五）组织承诺的调节作用

　　员工的组织承诺将调节上下属关系影响员工工作绩效的路径。 上下属关系是上司与下属之间的一种心理感知，组织承诺便是员工对企业的一种态度，很明显上下属关系的变化将很容易地影响个体对其工作的心理印象，从而影响其在工作上的表现。 组织承诺较高的员工，其留在组织继续工作的行为倾向较大。 基于态度的认知失调理论， 我们能了解到当员工的组织承诺较高时，即使上下属关系的疏远导致了较低的员工工作绩效， 员工高组织承诺所蕴含的积极认知和情感，与低工作绩效所表现的消极甚至是对立的认知和情感之间存在了认知上失调。 为了要减少这种失调，员工必须要寻求一些能够解释的合理理由。 因此，即便是不好的上下属关系导致了消极的工作绩效， 员工为了能够继续留在企业发展，他们必定会有能够说服自己的理由，就尽量调整自己的工作态度， 重新积极投入到工作情境中，以实现对组织的高承诺。 特别是家族企业的元老员工，由于经营环境的变化，企业需要不断调整其雇佣状况。 元老员工也要相应地调整个人的期望， 有时可能会对不合理的安排而带来消极的、不满甚至是对立的情绪， 但迫于现实的无奈，他们依然选择继续留在企业，而其工作绩效未必有明显性地下降。

　　而较低的组织承诺将是疏远上下属关系导致低工作绩效的催化剂，低组织承诺表现为员工对组织没有归属感，他们随时都有离开组织的心态。 但即便是良好的上下属关系，受低组织承诺的影响，也不一定能够产生好的工作绩效。 在家族企业中，不管家族成员能力的大小，也不问成员是否对经营企业感兴趣， 家族成员都位居要职。 而部分家族成员对经营企业并无兴趣，他们不情愿甚至是不愿意参与企业的经营管理。 低组织承诺和强烈离开组织的行为倾向将影响其态度和信念的调整。 这部分员工在组织承诺中，将表现出消极的认知和情感从而影响个体对工作情境的印象和评价，进而直接影响员工的工作绩效。 在此，本文提出第五个假设：H5：组织承诺在上下属关系与员工工作绩效之间起调节作用。

　　四、研究方法

　　（一）研究样本本次调查是在 2012 年 6—9 月间进行， 主要选取了广东东莞地区的家族企业员工为调查样本。 在本次调查中共发放问卷 600 份， 最终有效回收为 504 份，有效回收率为 84％。 由样本描述性统计分析可知，在本次调查中，男性占 53．6％；员工年龄以 25—29 岁之间的员工为主（73．1％），24 岁以下的员工占 20．2％；员工的学历主要以大专为主（67．3％），大学本科的占 18．5％；员工的工作岗位以一般员工为主（53．0％），一般管理者占32．1％。

　　（二）测量工具本文的问卷测量采用 Likert5 级量表法，均采用正向几分。 即存在 1—5 点评价刻度，1 表示“非常不符合”，5 表示“完全符合”。

　　上下属关系量表采用 Law（2000）所开发的上下属关系量表，共有 5 个项目。 在本研究中，该量表的信度为 0．80。

　　领导信任量表采用 Farh 等（1998）研究中所开发的 4 条目量表。 在本研究中，该量表的信度为 0．82。

　　员 工 工 作 绩 效 的 量 表 采 用 由 Scotter 和Motowidlo 所提出的着名两维度模型。 员工工作绩效主要分为关系绩效与任务绩效，而关系绩效又细分为工作贡献与人际促进两部分。 而本文引用的是林亚清（2008）所编制的员工个人绩效量表。 该量表包括工作贡献、人际促进和任务绩效三个维度。 在本研究中，以上三个维度的信度分别为 0．90、0．80 和 0．76。

　　组织承诺量表采用的是崔勋、 张义明（2012）的量表，此表是基于 Meyer 和 Allen 所开发的24 个条目的量表，并在此基础上稍作修改。 从原来的三维度量表合并为两维度，把规范承诺的题项归属于情感题项， 重新整理后得出 13 个条目的量表，其中情感承诺用 9 个条目来测量，而交易承诺则为 4 个条目。 在本研究中， 情感承诺和交易承诺量表的信度分别为 0．90 和 0．86。

　　五、结果

　　（一）同源方差检验本研究所涉及的变量是通过一份问卷进行收集数据，而同一份问卷的所有项目均由同一位受访者填写，可能会导致同源方差的问题。 将问卷的所有条目一起做一次因子分析， 在未旋转时， 如果分析出一个因子或第一个因子占到多数，那么该问卷则存在严重的同源偏差；相反，则不存在严重的偏差问题。 在本研究中，第一个主成分所解释的变异量为 26．53％，未占多数。 所以，同源方差在本研究中并不严重，测量结果是有效的。

　　（二）探索性因子分析本研究运用了 SPSS20．0 软件对 4 个量表分别进行了因子分析， 结果显示上下属关系量表、领导信任量表、工作绩效量表和组织承诺量表的KMO 值 分 别 为 0．744、0．778、0．898 和 0．849。

　　Bartlett 球体检验的结果 （Sig＝0．000）也表明适合做因子分析。 （具体结果如下表 1、表 2、表 3 和表4）。【表1-4】

　　
　　（三）描述性统计分析表 5 给出了 11 个变量的均值、标准差及相关系数。 由表 X 可知上下属关系与领导信任、工作贡献、人际促进及任务绩效均显着相关。

　　（四）回归分析本文根据 Baron 和 Kenny（1986）提出的层级回归方法验证领导信任的中介作用。 首先，用上下属关系对工作贡献、人际促进和任务绩效进行回归分析；第二步，用上下属关系对领导信任进行回归分析；第三步，用上下属关系、领导信任一起对因变量工作贡献、人际促进和任务绩效进行回归分析。 其中，第一步和第二步都要求回归系数显着。 在第三步中，如果领导信任的回归系数显着， 而自变量上下属关系回归系数不显着，则说明领导信任其完全中介作用。 而如果领导信任与自变量上下属关系的回归系数都显着，并且上下属关系的回归系数显着减小，则说明领导信任其部分中介作用。

　　从表 6 的模型 1 和模型 2 直接效应的回归结果可见，上下属关系对工作贡献有显着的正向影响（β＝0．357，p＜0．001）；上下属关系对人际促进有显着的正向影响（β＝0．238，p＜0．001）；上下属关系对 任务绩 效有 显着的 正 向 影 响 （β＝0．339，p＜0．001）。 因此，前三个假设都得到支持和验证。 从模型 1 和模型 2 中介效应的回归结果可知，当把上下属关系和领导信任一起放进回归方程式，以工作贡献为因变量的结果显示，自变量上下属关系的回归系数显着降低（β＝0．261，p＜0．001）；以工作任务为因变量的结果显示，自变量上下属关系的回归系数也显着降低（β＝0．268，p＜0．001）；而以人际促进为因变量的结果显示，自变量上下属关系的回归系数不显着。 因此，H4 得到了部分支持和验证。

　　进一步验证组织承诺的调节作用。 表 7 给出组织承诺对上下属关系与工作贡献、人际促进和任务绩效之间关系调节作用的回归分析结果。 结果显示，交易承诺在上下属关系与人际促进之间起正向调节效应（交互项系数为 0．445，P＜0．001），而情感承诺在上下属关系对任务绩效的影响过程中起负向调节效应 （交互项系数为－0．250，P＜0．001）， 交易承诺也在上下属关系对任务绩效的影响过程中起负向调节效应（交互系数为－0．816，P＜0．001）。

　　六、结论
　　
　　本研究旨在探讨中国家族企业中的上下属关系对员工工作绩效的影响机制，尤其是研究领导信任中介作用及员工组织承诺的调节作用。 针对本文的研究结果，在此提出以下几点结论：

　　首先，本文基于家族企业员工的实证研究表明，即便是文化背景和互惠原则等方面发生了较大的改变，上下属关系与员工工作绩效依然存在紧密的联系。 在中国情境下上下属关系比相对正式的领导成员交换更能对员工的态度和行为产生影响。 在华人的社会中，良好的上下属关系是员工与上司之间建立忠诚的纽带。 也就是说，员工对领导表现越忠诚，那么他在工作绩效上的表现就越积极。 同时，上下属之间的关系是一种注重人际和谐、特殊的面子关系。 然而一旦这种关系发生变化或受到伤害时，将影响员工对上司的忠诚度，从而也影响了员工的绩效水平。 另外，从员工个人层面来看，上下属之间的良好关系有助于任务的完成， 也有利于员工绩效水平的提升。 而从组织层面来看，过于强调上下属之间的关系可能会组织派系林立及复杂的圈子行为，最终会影响组织整体的运作效率。 因此，作为家族企业的管理者在处理上下属之间的关系时，要更关注员工对企业的忠诚，才有利于提高员工的个人绩效及组织的运作效率。

　　第二，本研究的实证结果中也证明了，上下属之间的关系对影响员工与领导的信任有正向的促进作用，同时员工对领导的信任在上下属关系影响员工工作贡献和任务绩效的过程中起部分中介作用，在上下属关系影响员工人际促进中起完全中介作用。 这一研究不仅印证了在中国组织中，上下属关系对领导信任的预测效果，也进一步加深了人们对上下属关系与员工工作绩效之间内在作用机理的理解。 关系是中国社会结构的重要组成元素， 同时也是建立信任的重要机制。 在我国家族企业内部，关系的亲疏使员工对领导产生不同程度的认知和情感依附，进而影响对领导的信任程度。 领导对员工的关心或照顾能促进彼此间的信任形成，进而能促使下属以积极的态度回报组织，从而影响员工的工作绩效。 可见，在我国家族企业中，和谐的上下属关系是与领导形象的树立密切相连的，共同对员工的工作绩效产生影响。 此外，不同于西方的契约关系，西方偏重于关注员工的工作才能及组织责任。 在中国的家族企业中，员工除了要注重在工作上的能力和绩效， 还要与周边他人建立和谐的关系，特别是与直接领导之间的身份关系。

　　第三，情感承诺和交易承诺调节作用的检验结果为上下属关系影响任务绩效的路径增添了边界条件，这有利于我们更清楚地了解上下属关系的影响路径。 个人对组织承诺所表征的内因，对员工的工作绩效起主导性作用，同时也是提高员工工作绩效的关键。 员工的情感承诺对其工作绩效有着正面的影响。 当员工对组织的情感承诺较高，认为组织是值得留恋和值得其继续服务时，尽管与上司关系并不密切，但员工在任务绩效的表现上依然能出色；即便是关系处于紧张状态，员工从组织的整体利益考虑，他们依然能够保持高水平的任务绩效。 因此，与低情感承诺的员工相比，高情感承诺的员工不容易受到关系待遇的影响。 对于交易承诺而言，交易承诺是一个计算的概念，是员工从利益角度去考虑和比较自身利益的得失。 当员工所在的企业能提供比其他企业较为丰厚的待遇时，即便员工与上司的关系不太和谐， 但员工仍然能保持较高的任务绩效。

　　另外，在人际促进方面，交易承诺也对上下属关系与人际促进之间的影响起调节作用。 对于员工而言，当上下属关系处于不稳定状态，且其他企业能为其提供比原来企业更为优越的待遇时，员工将会放弃在原来企业的发展，那么员工在原来企业的人际关系处理上将大不如从前。 他们可能会不再注重与同事间的和睦友好的工作关系，有时甚至会表现一种置身事外的状态。

　　本研究结果也有相当重要的管理实践意义。

　　首先，良好的上下属关系不仅加强了员工对领导的信任，还可以提高员工的工作绩效。 从研究的实证部分发现，家族企业的上下属关系对员工工作绩效影响很大，作为家族企业的管理者必须要正视其存在。 其次，企业管理者要关注员工对组织的承诺，因为不同的组织承诺会对工作情境及企业依赖性做出不同的解读，从而影响在工作上的表现。 因此，管理者要根据不同员工的组织承诺而采取相应的管理措施。

　　参 考 文 献
　　
　　［1］ 韦慧民，龙立荣．领导信任影响下属任务绩效的双路径模型研究［J］．商业经济与管理，2008（9）：16－22．
　　［2］ 郑伯埙． 企业组织中上下属的信任关系 ［J］． 社会学研究， 1999（2）：22－35．