海尔生态管理实践探索

　　摘要：海尔自创建以来不断地创新探索，适应时代的发展潮流，经历六次战略变革，结合物联网的发展与财务数字化的发展趋势，实现以人单合一模式为保障，基于员工、客户、利益相关者为一体的价值共创生态管理转型，并开创性地提出第四章报表共赢增值表。2022年3月2日，国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，对企业的管理提出更高的要求。海尔多年的转型与改革经历可以更好地应对环境的变化，并为其他企业提供经验与借鉴。

　　关键词：价值共创;生态管理;人单合一;

　　一、海尔企业战略变革历程与生态管理的提出

　　（一）战略变革历程。

　　1984～1991年，名牌战略，砸冰箱，创名牌，以冰箱为突破口，让海尔这个品牌深入广大消费者的心中，以产品质量奠定品牌基础。1991～1998年，多元化战略，激活休克鱼战略，从单一的冰箱名牌到全系列的家电，建立工业园区，扩大规模，为国际化奠定基础。1998～2005年，国际化战略，成为中国品牌走向全球的代表，创出中国的世界名牌，走出国门，在美国建立了第一家海外工厂，走出了国际化道路。2005～2012年，全球化品牌战略，整合家电品牌的集群，引领家电行业，创出全球最大的家电品牌集群。2012～2019年，网络化战略，实现了从制造产品到孵化创客的转型。2019年至今，生态品牌战略，是对传统商业模式的迭代。海尔从传统的商品交易转型成为与客户之间的价值共创，以客户的需求为中心，通过针对客户需求提供进一步的商品与服务，增加客户对企业的黏性，成为企业的终身用户。

　　（二）价值共创。

　　价值共创是指企业与零售商以及客户之间在销售、生产、服务等方面建立起的一种生态关系。企业要充分关注各个利益相关者，创造出一种价值共创的体系。在价值共创的理论中主要有两种逻辑：一种是基于生产者逻辑的价值共创逻辑，这种逻辑包括了以产品为导向的逻辑和以服务为导向的逻辑，企业不仅仅是产品的生产和销售方，同时也要关注着消费者的利益。另一种是基于顾客逻辑的价值共创，要以顾客为产品生产的核心，以顾客的诉求为核心生产力，顾客需要什么，企业就生产什么。企业是以创造价值为目的的，实现与各方的互利共赢。

　　（三）生态管理理念的提出。

　　海尔在家电行业生生不息的发展，在近几年势头更加旺盛，得益于对于员工、资源方、客户之间的价值共创理念，各方不再是单纯的商品交易合作方，而是生态协同的价值共同体。海尔是全球首家提出构建物联网时代生态品牌战略的企业。在海尔看来，随着时代的发展，人们的思想在进步，对于产品的需求也更加的多元化。随着各项技术的进步，用户个性化的商品定制将成为一种潮流。海尔将用户的需求放到了最高的地位，通过建立更好的生态系统为用户提供最优质的服务。在物联网时代，客户与企业之间的联系会更加密切，企业与资源方之间的关系也更加透明，无界生态的发展成为必然。海尔通过一系列的改革与创新建立起了包含多方的生态系统，实现了更大的生态价值，同时也实现了各方的共赢。

　　二、海尔生态转型的保障与动力来源

　　过去，企业的经营理念大多是以企业自身为中心，一切都是为了企业而服务，企业的建设与发展高过一切。但是随着时代的进步，这种传统的观念不再适应企业的发展，海尔为了适应企业的发展，提出了“人单合一双赢理论”的战略，这种理念贯彻在海尔的整个发展历程中，是海尔生态转型的基本保障。人就是企业的员工，单就是员工创造出来的用户资源。人单合一双赢的本质是：用户创造价值的同时体现你的自身价值，我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工通过自己找寻客户，自己做自己的主人，通过为客户创造价值，实现高增值下的高分享，实现共创和共赢。海尔从封闭的传统企业，转型建立起了一个开放共生的生态平台。（表1)

表1 传统模式与人单合一模式对比表

　　三、海尔基于价值共创的生态管理探索

　　（一）组织演进。

　　传统企业是科层制，存在内部封闭、大企业病。各个层级之间阶级分明，沟通不流畅，而且许多企业的高层十分重视自己手中的资源与权力，不愿意将自己手中的资源与员工进行分享，导致一线员工手中的信息不具有时效性，高层与员工之间形成了一层壁垒，真正需要信息与资源的员工无法掌握一手的资料。

　　海尔认为不应该将股东的利益放在首位，传统的企业大多是将股东的利益放在企业目标的首位，但是他们只会分享公司的价值，对于公司价值的创造少之又少，只有员工和客户是为公司创造价值的。海尔突破传统的科层制，将权力下放员工，将企业内部分为了无数个组织，员工在组织内成为创客，自主创新，自主创业，每个人都是自己的领导，将自身的价值发挥到最大。海尔的生态组织是去中心化、自驱的网状组织，是生态开放、价值共创的。

　　（二）薪酬机制转变。

　　传统企业是企业付薪，根据职位的大小来提供固定的薪酬，是定期、定额的，这对于激发员工的积极性与自主性是毫无作用的，工作量的多少并不会影响员工的薪酬。而海尔则是用户付薪的薪酬模式，根据员工自身创造的价值、用户的资源来定薪，薪酬不再是固定的。

　　海尔不仅将权力下放给员工，同时客户也有着十足的权力，企业生产什么、卖什么东西、如何卖，都是由客户说了算。员工得知客户的需求，根据客户的需求来生产销售产品，最终由用户对员工、企业进行付薪，形成了一整套的交易流程。海尔将每个员工都变成生态圈中的一个部分，他们每个人都要自主去寻找客户与资源，谁的客户与资源多，谁就能获得更多的订单，获得的薪酬也就更多。如果没有客户，那么就没有业务，也就没有薪酬。具体做法是基于每年企业的目标以及项目，对于目标承担多的员工发放大额薪酬，提升员工的积极性与良性竞争。在目标与项目完成后，根据事前约定的项目工作量承担情况以及目标是否达成来发放薪酬，使得薪酬与员工的工作情况完全挂钩。这种薪酬模式大大增加了员工的工作积极性，形成了良性循环。

　　（三）驱动和评价工具的变动———共赢增值表。

　　新时代的最大风险就是沿用传统的逻辑思维来思考现在的事物，即用工业时代传统的损益表的思维来思考物联网时代、数字化时代的问题。传统的财务报表是三表，呈现的是企业过去一段时间运营的结果，是结果的静态展示，无法体现出企业是如何进行创造的，以及企业的价值创造是为了什么。而许多在传统三表外的方面，比如用户、资源等重要的无形资产对于企业的价值创造有着重要的作用。传统三表的局限性越来越大，不能完全反映企业经营动态的全貌，无法衡量和展现战略转型的效果。海尔基于人单合一的管理模式，创新出了新的财务管理工具，结合财务与非财务两个方面，创建了第四张表共赢增值表，该表是动态、事前驱动的。共赢增值表从六个方面对海尔的共创共赢模式进行了评估。

　　1、用户资源。

　　用户资源就是用户的数量，是用户从零开始参与企业的升级并且成为企业的客户，包括交易用户以及终身用户。用户资源决定了创客模式的成效，用户资源越好，用户数量越高，企业生态变革的成本就越低。

　　2、资源方。

　　资源方是指能够满足客户各项变化的需求的各种利益相关者。资源方包含普通资源方和迭代分享资源方。普通资源方是指普通的参与价值共创的利益相关者；迭代分享资源方是指能够多次参与客户迭代体验的资源方。在整个生态管理探索过程中，资源方的地位至关重要，掌握了多少优秀的资源方对于企业生态圈的发展具有重要作用。

图1 电子函证流程图

　　3、生态平台价值总量。

　　生态平台价值总量分为生态利润以及增值分享。生态利润就是企业的生态收入减去企业在生态建设方面投入的成本。用户增值分享就是通过不同于传统盈利模式的多种新的盈利模式创造出的增值利润，并将这些利润与利益相关方进行共享。

　　4、收入。

　　收入包括传统收入和生态收入。传统收入就是传统的通过销售家电或者提供相应的服务获得的收入；生态收入指依靠商业运作产生的附加增值收入，是创客在生态平台上通过满足用户的后续需求而获取的额外收入。

　　5、成本。

　　成本为实现用户价值所投入的资源成本，可分为传统成本和生态成本。传统成本是在商品交易时产生的成本；生态成本则是为了满足用户需求而进一步发展所产生的成本。

　　6、边际收益。

　　边际收益可分为硬件边际收益和生态边际收益，是指生态圈中每一个人所创造的收益，用户的人数越多，优秀的资源方资源越多，整个生态圈就越丰富，所需要的成本也就越低，边际收益就越高。

　　共赢增值表不仅是企业经营的显示器，更是驱动企业生态转型的加速器，帮助企业构建和优化生态模式，衡量和评估企业商业生态的价值。海尔为了共赢增值表在企业中的落地，在多个方面进行了摸索与努力。一是在组织层面，颠覆了自上而下的科层制，构建了灵活的组织形态，员工拥有自主的各项权利。二是流程制度层面，构建事前、事中、事后全流程的动态价值的管理体系，并匹配相应的评价与驱动机制。三是文化培训方面，企业要做到对生态价值的理解与认同，坚定生态转型的决心，就要对员工进行培训，深化生态改革的意识。四是IT开发的支持，共赢增值表最终是以信息化的方式呈现出来，这就要求企业要有相应的能力，保证数据要素的联通与呈现，最终实现共赢增值表的落地。

　　四、生态管理探索成果

　　（一）海尔转型后的生态特征

　　1、无缝体验。

　　无缝体验是从离散的单点服务转型场景化的业务赋能。传统的企业往往是离散的智能管理，公司内部职能部门的服务窗口是基于流程以及职能的部门来划分的，彼此之间是割裂的，是离散的单点服务状态，导致业务人员到财务部门办事时体验较差，效率较低。海尔更加看重聚焦用户场景全生命周期的赋能，从用户的需求出发，提供一系列的场景化的全流程服务，提高了用户的体验，从而实现财务向智能化、场景化、生态云化的升级转变。

　　2、无界生态。

　　是跨平台、跨组织、跨领域聚焦用户场景全生命周期，赋能增值。包括了三大场景：创客场景、小微场景和攸官方。创客场景是面向员工日常工作、商旅报销、商务出行对公结算，零报销、零垫资、零贴票，手机随拍随报，报销零延误；小微场景是面向企业的日常管理、资金的管理、应收账款的管理等；攸官方是对客户、审计等利益相关方，跨领域生态直连，共享共赢。

　　3、无感服务。

　　进入数字时代，海尔的财务融合了大数据、区块链、人工智能、云计算等新兴的信息化技术，以智慧、无感、数字化为目标，探索了10大类22种智能化产品，颠覆了传统的流程以及用户的体验，与海尔的上下游以及关联方并联起来，一起做财务服务的升级，共创价值的增值。

　　（二）海尔转型后的生态平台

　　1、票税通平台。

　　以前票税服务的结算要基于订单进行发票的申请，再进行发票的打印与寄回，这中间要经历很长的一个周期与一个一个环节的传递，浪费人力与物力，效率低下。为了适应时代的需求以及全面电票普及的趋势，同时基于海尔数字化转型的需求，为用户提供纸质电票一体化的方案，建立了票税通平台，这是一个票税全生命周期的生态赋能平台。票税通平台实现了发票以订单驱动，自动开票、自动查验、自动识别，可以实现企业发票数据的在线监管、发票量的监管、发票库存的监管和运营状况的监控。

　　票税通是一个数字化管理系统：服务→事前校对→一键开票→销售→互信零审→自驱结算→服务。

　　秒开、秒结、秒认证，大大地缩短了结算的周期，提升了各个节点用户的体验，节省了成本，使上下游的协同有了新的体验并建立起了更加紧密的联系。

　　2、电子函证。

　　函证作为审计资料的重要节点，传统审计询证函需要线下申请、线下审查、盖章，通过快递传递到事务所，在审计企业与银行之间也进行传递，存在效率不高，快件丢失、遗漏等痛点。

　　海尔通过并联企业财务、事务所与银业，锁定了高质量、高体验、高增值的目标，通过引入银行区块链的服务，打通了银行、事务所和企业之间的数据接口，共同构成了数字化函证的场景，同时确保了函证的全流程可视化，用户体验全面升级，搭建了一个更加高效的生态体系。（图1)

　　3、效率链群。

　　传统的家电行业都是处于员工等单的模式，员工没有发挥自主创新的意识，并且工作效率低下。海尔颠覆了这一传统模式，建立了智能抢单机制。从破时间、空间内部抢单的定向抢单，到抢单云平台、边界的开放抢单，再到票据机器人、月结机器人、智能保障机器人的智能无感抢单，抢单月人均效率达到4万笔以上。

　　综上，在物联网、人工智能、AI技术等高新技术高速发展背景下，企业进入数智化时代。企业与员工、资源方、客户之间的联系越来越密切，以往的机制难以适应企业的发展，海尔适应时代的潮流，建立了面向未来的生态管理新模式。未来海尔将在现有的基础上继续发展，在更多的领域建立生态系统，创建生态品牌，将之前独立、闭塞的企业建设成为一个生态的结合体，同时聚焦创造用户体验迭代价值的循环以及生态合作方创造价值和分享价值合一的循环，为海尔的生态管理改革提供更多的帮助，使企业的发展更加平稳且迅速。

　　参考文献

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