第七章 群落分析结果解析。
再参见表 4-7 可以得知第一群的特色在于该群的纪律佳且创新能力好，但在学习指标及团队指标方面则表现不好，此群的人员必须多予以沟通并在教育训练时多加注意，尤其是必须有明确的教育训练考核制度，方能将该群人员提昇至最佳状态；其次，第二群的人员（表 4-8）属于学习能力佳、创新能力普通，而在纪律及团队方面则较平均值略低一点，是故在团队及纪律要求上必须多加注意；再者，第三群的人员（表 4-9）则属于最差的一群，其唯有团队指标稍在平均水平的上，其余均低于平均，是组织当中最需加强的一群；最后，第四群的人员（表 4-10）则在纪律、团队以及学习指标上均表现优异，而在创新指标上亦略低于平均值而已，属于表现较佳的一群；以上分群后的结果分析仅佳 R 公司在管理上的参考。
7.1AHP 分析层级法问卷设计。
依照本研究上述主成份分析后，可将原八项评量指标因部分具有高度相依性，故合并成四项综合指标，由于此评量指标合并的后，其权重的分配将有所变化，为能将指标间的权重由人为的感觉转换成具体的数据，故本研究即采用分析层级法进行权重的问卷。
7.1.1 建立层级架构。
由主成份分析法得到的四项综合指标及原八项评量指标架构成层级架构如图 4-1 所示。
将上述的层级架构设计成问卷模式，问卷的范本如附件二所示，再将该问卷发放至各单位填写，其主要目的在于取得所有人员对于线上直接人员在各项评量指标的权重，受访对象包含业务处、行政处、生产部、研发部、工程部、资材部的管理、直接及间接人员，以便在问卷回收后，分析了解不同单位属性、不同工作属性等因子是否会在权重认定上有显着差异。
7.1.2级层要素间及整体层级权重的计算。
本研究共回收 119 份问卷，其中 32 份因其一致性指标大于 0.1,属于无效问卷，其余 87 份均为有效问卷，表 4-11 所示即为有效问卷中第二层评量构面的各项评量指标的权重值，而表 4-13 所示则为第二层评量指标的权重值。
再依问卷设计的人员属性（部门代码、工作内容、工作年资、性别、以年龄）进行χ 2 检定，以了解各群人员是否在权重的认定上有显着差异；经计算结果显示，仅工作别一项在权重的认定上具有差异，参照图 4-2 所示，虽然无论管理人员、直接人员或其他人员均认为团队指标与学习指标均重于纪律指标与创新指标，但是在权重值方面，团队指标与学习指标在管理人员认定上即明显高于直接人员与其他人员的认定，同样的，创新指标与纪律指标所得的权重在管理人员的权重值认定上即低于直接人员或其他人员的权重值；再参考图 4-3,可以了解在第二层的学习指标与团队指标权重值的明显差异是来自于工作效率及团队精神，而创新与纪律指标部分，则是由工作改善与出勤状况两项指标的权重值差异所形成的，而为了解此项差异产生的实际原因，故再与管理人员及直接人员洽谈并深入了解，得知在过去的一年当中，由于人员在出勤状况及工作改善两方面的表现较差，故推行相关的奖惩制度，致使线上直接人员直觉上感受到上级相当重视此两项指标，因此在问卷的填写上加重此两项的比重；反的，由于线上人员在经由适当管理后，其在该两项的表现已可由管理人 掌握，是故，管理人员则再将未来管理的重点表达在绩效评量的权重分配上（填写问卷时），因而工作效率及团队精神两项的权重即相对提高。
综合上述现象，得知管理人员所提出的权重值分配可视为一领先指标，而直接人员所填具的权重值分配则为过去管理上的结果（落后指标）；正因如此，本研究建议：
1. 总绩效值的计算采用管理人员权重值的平均值为主，参考直接人员及其他人员的平均权重来设定。
2. 在决定权重值的分配后，即需于期初即对所有人员宣布，俾便人员得以依照管理阶层的期望工作及表现，否则将不易有良好的管理成效。
上述两项建议，本研究认为是大多数公司均未做到的，由于组织希望人员朝向组织全体的共同目标努力及迈进，但却未在期初时即明确告知组织内所有人员其考核方式，期末却要依未公布的考核办法对人员进行考核，对于受评人的考核结果不公平事小，对影向组织整体目标的达成事大，不得不谨慎而行，务必做到期初告知与宣导的动作。
7.2 VIKOR 总绩效值的计算。
经由两次问卷及分析后得到适当绩效考核准则及权重配置，然而对于公司而言，最重要的即是人员的总绩效值计算及排序，以便做为次年工作调整、调薪、年终奖金的发放等管理上的依据，关于此点，本研究建议以VIKOR 排序法进行总绩效值的计算，其中ν值设定为 0.5,以同时考量多数人准则及最低反对意见，而能得到最公平的考核结果。
由于本研究所得的权重分配及总绩效值的计算方式是对于未来 R 公司在进行绩效考核上的建议，且在去年度期初时并未对所有受评人员宣布此一办法，因此，依本方法计算而得的总绩效值仅为一计算的实例，其所得的排序奖因权重未于期初宣布，而有些许偏颇。
7.2.1 正规化、理想解及 Si, Ri 的计算。
由于绩效考核的评量表在各项评量指标的评分均是自 0~100 为范围，故无需进行正规化，而其各别理想解的值，则仅为一比大小即可获得，故其结果不在此表列；表 4-13 为依照各评估准则的权重计算每个受评人员的Wi（f*-fij）/（f*-f-）值，此值即可用来计算 Si 及 Ri,所得结果如表 4-14 所示。
7.2.2 总绩效值的计算。
最后在总绩效值的计算中，将ν值设定为 0.5,其各受评人员的考核结果可见于表 4-15,该表系已将绩效值的结果予以排序，如此即可得到年度绩效考核的排名，该表中得知编号 15 的人员,即表现 9 号的人员则表现最差，此即可作为 R 公司年度考核的依据；由于此建议考核辨法是在期未考核完的后进行的，故不再进行 S i, Ri 的排序及结果分析，仅做一总绩效值运算的案例。
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