大集团建筑企业面临的财务风险和防范措施

　　建筑业作为国民经济的基础产业之一，是重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展和人民生活的改善密切相关。随着国家经济的改革发展、城镇住房制度的改革深化和人民生活文化水平的提高，建筑业规模也与日俱增。同时，建筑企业面临的风险也在日益增大。特别是2008年金融危机以来，政府采取的财政政策，多是通过对基础行业的拉动或抑制来应对危机的影响，致使经济发展的不确定因素增多，环境更为复杂多变。对于投资规模大、生产流动性强、生产周期长、涉及面广的建筑施工行业来说，给其工程项目的成本、质量和工期等方面的管理控制带来一系列的挑战。

　　一、建筑企业面临的各种财务风险

　　广义的财务风险是企业生产经营活动中各种风险的货币化集中表现。对建筑企业来说具体可表现为投标风险、经营风险、工期风险、投资风险、筹资风险等等。本文从广义的角度，探讨建筑企业生产经营周期的财务风险管理控制问题。

　　（一）投标阶段的财务风险
　　目前，我国建筑业市场竞争日益加剧。为了中标一些建筑企业竞相压低报价，最终中标单位仅是以微薄的利润或成本价格、甚至不惜低于成本价承包工程中标，更有个别业主单位招标文件中带有许多苛刻的条件，使得建筑企业的利润得不到合理保障，企业的效益更是无从谈起，给企业的生产经营带来诸多困难。投标成本与盈利空间的不确定性使建筑企业面临亏损的财务风险。

　　（二）项目施工和资金结算阶段的财务风险
　　1.资金短缺的风险。建筑工程项目施工需要大量的资金，充足的资金供应是工程施工进度的重要保证。企业一旦资金紧缺，可能会导致工程材料等物资无法采购，工人工资无法支付，从而直接影响工程施工进度，严重者会导致无法履行项目合同，从而给建筑企业带来不可估量的损失。

　　2.资金筹集的风险。我国多数建筑企业主要通过银行信贷渠道融资，为保证企业正常运营的资金需求，大部分建筑企业利用房产、土地等不动产办理了数额可观的银行抵押贷款，虽然相对股权融资而言，债务融资具有利息支出抵税效应，进而可获得财务杠杆收益的积极作用，但是，过多的债务融资增大了企业的财务风险。当工程项目利润率小于银行贷款利率时，或者银行信贷利率提高时，企业面临的财务风险将骤然提高。

　　3.资金回收的风险。作为项目施工合同签订的甲方，有些业主常常不能严格履行合同，借各种理由拖欠大量工程账款。致使建筑企业发生坏账损失的可能性大大增加。从本质上看，这是业主把自身的投资成本和投资风险转嫁给建筑企业的市场行为，但是却使多数建筑企业承受巨大的财务风险。应收账款长期不能变现，一方面严重影响到企业的资金周转，造成生产经营上的困难，另一方面由于坏账风险有增无减，可能会形成坏账损失，导致企业所有者权益减少，如不及时清理，会直接影响建筑企业经营结果的真实性。

　　4.收入确认的风险。我国2006年发布的《企业会计准则第巧号一建造合同》要求建造合同的结果能够可靠估计的，企业应根据完工百分比法在资产负债表日确认合同收人和合同费用。在企业实际操作过程中，由于建筑工程项目价值大。生产周期很长，经常发生工程变更，从而引起合同总造价的变化；此外，建筑材料价格波动较大，合同实际成本受市价的影响也比较大，实际工作中难以准确预计合同总成本。这些因素会影响建筑企业项目施工预计总成本、预计总收入及完工进度的及时、准确认定。进而直接影响到企业利润的真实性。

　　5.成本亏损的风险。建筑工程成本是一个综合指标，一般将其分解为直接材料、直接人工、施工机械使用费、施工间接费等几项内容。工程造价通常是在工程投标时通过投标报价确定的，如果是固定造价合同，在后续的施工过程中，受外部市场经济因素以及企业内部经营管理因素影响，如劳动力市场、材料市场、设备市场等要素市场价格的上涨，或者是企业经营管理无效，会大大地增加施工单位的施一L成本，形成成本超支的风险。

　　（三）利润形成与分配阶段的财务风险
　　利润分配的风险是指如果企业利润分配不合理，给企业今后的生产经营活动带来不利影响的可能性，主要表现在企业偿债能力的改变和对企业再生产规模的影响等。建筑企业在对利润进行分配时，需要考虑利润分配的时间、形式和可供分配的利润金额。一方面，企业如果脱离实际一味追求给投资者高额的回报，必然造成企业的保留盈余不足，影响企业日后的生产经营活动，同时也会影响债权人的利益。另一方面，如果减少对投资者的利润分配，企业可以保留更多的盈余而减少外部融资需求，但是这会挫伤投资者的积极性，影响企业的声誉和价值。

　　二、建筑企业财务风险的防范管理
　　
　　面对建筑施工企业存在的各种财务风险，应从以下五个方面，采取风险防范管理措施。

　　（一）以预算管理为“生存剂”,降低施工项目成本
　　建筑企业成本亏损风险的防范就是在保证工期和质t满足要求的情况下，利用组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等把费用控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。“凡事预则立，不预则废”,因此，建筑企业必须做好三方面的预算管理工作：

　　1.投标预算。建筑企业要通过对投标项目的工程内容、业主信用、业主资金能力、工程概况、工期要求、竞争对手情况、项目前期与业主技术沟通情况等相关信息进行收集整理，并结合招标文件的要求在投标前全面评估拟承接的工程项目，并综合考虑企业自身的实力、实施定额以及项目投资的盈亏预测，明确企业的风险承受范围，在权衡各项成本与收益基础上，最后确定企业是否投标以及以何种标价投标。投标过程中应坚持“四不承接”原则，一是业主资金不到位，要求企业大童垫款施工，超过企业资金承受能力的项目不承接；二是需要企业投入大额履约保证金的项目不承接；三是业主诚信信誉不好，实力不强、合同条款过于苛刻的项目不承接；四是预计亏损的项目不承接。

　　2.施工预算。施工方案预算是保证项目施工管理活动可控性的前提。项目施工方案不仅影响到项目的成本控制水平，而且与项目资金的筹措和使用计划息息相关，另外，施工方案也是项目内部预算成本和项目经济活动分析的基础。由此可见，施工方案在项目事前、事中和事后管理中具有极其重要的地位。因此，施工企业必须根据设计图纸和相关技术资料，以施工项目成本中材料费、人工费、机械费等为重点监控对象，综合考虑合同工期、施工现场条件、目标责任成本等因素，从技术角度和经济效果角度来综合论证，制订出经济合理、科学先进的施工方案，同时要拟定经济可行的技术组织措施计划，列人施工组织设计。这是保证工期、保证质t和控制成本的关键所在，否则。施工过程中只能是“病急乱投医”.

　　3.财务预算。从横向来讲，财务预算涉及企业管理工作的方方面面，需要所有部门的共同参与才能完成；从纵向来看，它是一个上下级单位间协调互动的过程。财务预算的最终目标是控制成本，可以通过预算目标的准确下达，来提升企业执行力，重要的是预算的执行，可以推动企业建立一系列的配套制度，严格计划的审批和执行，有效配里企业资源，同时，通过对预算执行结果实施考核，有效控制成本费用。开展全面预算管理，可以改替企业管理粗放、效率低下、效益不高的状况，因此，全面预算管理是企业管理的灵魂，它是成本降低的“催化剂”,是企业发展的“生存剂”.

　　（二）以集中管拉为“加速器”,实现企业规模效益
　　企业要做好集中管控，必须体现前睑性、全面性和目标性。通常企业可通过三方面的集中管控，来取得规模效益。降低成本费用。

　　1.资金的集中管控。着名的GE公司，每天下午5时，公司的全球收人都会回到集团总部账户，日均存t达10亿元，利用洲际时差按小时、甚至分钟计算，来进行资金运作，财务成效奇佳。因此对于一个企业集团来说，总部对整个集团战略特别是财务的集中管控，可以达到三种效果即聚沙成塔、实现资金效益最大化，体内循环、提高资金使用周转率，收拢五指、增强企业融资偿债力。实现资金集中管控，必须做好两方面工作：一是资金集中管理模式的选择。资金集中管理平台，一般有报账中心、内部银行、结算中心和财务公司等四种棋式。企业集团在选择具体资金管理模式时，要在认清各种管理模式优缺点的基础上，根据企业集团的发展战略，充分考虑集团公司自身的集权与分权程度，来因地、因事和因时制宜地实施。二是要完善各种配套措施。企业要实现资金的集中管理，就必须有足够资金存盆，否则也是“巧妇难为无米之炊”,因此，必须制定各种资金积累的配套措施，例如制定应收工程款清理办法，为减少坏账风险；合理采取递延负债政策，增加资金存童；盘活现有存t资产，收回废旧物资机械，增加现金流人等。

　　2.材料的集中管控。通常建筑企业施工项目的材料费占到工程造价的60%左右，因此要想降低成本，实现规模效益最大化，降低材料成本是关键一环。材料集中管控必须坚持两个原则，即采购价格最低和周转次数最多。笔者所在单位的实践证明，通过设立独立的子公司实行大宗材料物资集中管理受益颇多，一是理顺了管理层次，即实行“一级管理、二级核算”的集中管理模式，分工明确；二是降低了采购成本，通过集团整体运作，发挥规模优势取得相对优惠价格；三是压缩了材料库存，通过集中采购，动态管理，降低了库存储备，加速了材料周转。最大程度地利用了现有资源。此外，建筑企业对周转材料如果能实行集中管控，实施统购、统储、统修，动态管理周转材料，有偿进行内部交易，可以大大提高周转材料的利用率，发挥其整体效益。

　　3.机械的集中管控。众所周知，建筑企业是一个施工机械密集的行业，各成员单位设备分散管理，存在诸多弊端，例如重复购里、设备使用不均衡、设备调遗和维修费用高等。但是集团企业如果要对所有设备实施集中管控，难度之大，可想而知，因此，设备集中管控要考虑区域化、专业化的问题，才能使设备资源达到最优化配置，设备效能才会充分发挥。笔者认为设备集中管控要避轻就重，就是要对大型专用机械设备集中管理，统一调度，来降低使用成本。这种针对大型专用机械设备的集中管理，具有较多优势，例如统筹调配可以提高设备利用，集中维修可以降低修理费用，计划采购可以控制设备总量，专业管理可以提升员工素质，优化配置可以增强市场竞争，统一指挥可以确保重点工程建设等。

　　（三）以经营规模为“伸缩管”,增强企业抗险能力
　　2010-2011年期间，由于国家对基础设施建设投资规模的缩减，给建筑行业带来了巨大冲击，导致一些建筑企业从此萎靡不振。因此，建筑企业要在市场竞争中立于不败之地，首先就要具备适应市场的能力。

　　1.打造专业化子分公司使企业集团攻守兼备。专业化可以让企业获得超额利润，而多元化可以降低经营风险。但笔者认为建筑企业不宜采用多元化的经营模式，多元化运作会导致资源在多项业务中被分摊，企业组织稳定性较差，实践中更容易出现财务危机，而且建筑行业利润偏低，一旦受到市场冲击，出现资金短缺，外债高垒，经营失控的可能性极大。因此，企业集团应将其所属成员单位尽力打造为专业化的子分公司，在市场经济高潮期，将相关专业的子分公司合并，打造为具有抗风险能力的综合性的、多专业的经济实体，来实现规模化效益，而在市场经济萎靡期，将规模较大的子分公司分割成数个规模较小的经济实体，以蚂蚁战术来渗透进人市场，这样企业可以捕捉到更多的机会，承揽更多的份额来扩大企业收入，做到“东方不亮西方亮”.但是，企业集团应适度掌控子分公司的规模，因为，规模太小，易退难进；规模太大，易进难退；只有适度的规模，才可进退自如。

　　2.通过经营的二次分配实现成员单位均衡生产。经营的二次分配就是要实现集团企业对经营的再分配能力。分散经营与分散管理会造成各子分公司本位主义的思想，而丧失较多的机会。例如有承揽能力或有市场信息但因项目太小或无力施工或专业不对口而放弃，具体可以表现为承揽能力的不对称、施工能力的不对称、市场信息的不对称、施工专业的不对称和项目规模的不对称五种情况。解决的途径就是通过分散经营、二次分配，来实现企业集团对经营的再分配能力，这样既化解了经营风险不对称，抓住了经营机会。扩大了市场份额，又解决了一些成员企业资源与任务不配比的问题。分散经营和二次分配的关键首先是集团公司资质要充分利用，其次是要做好经营信息的共享工作，第三是要制定措施防止各单位对集团总部的依赖性。

　　（四）以资本结构为“调节阀”,提高企业偿债能力
　　企业应在充分考虑各项影响因素的基础上，权衡财务风险和资金成本的关系，减少存货资金占用，适度筹集外部负债，合理制定分配政策，确定最优的资本结构，来降低财务风险。

　　1.减少存货资金占用。施工企业执行建造合同准则，收入确认的准确与否取决于完工进度的准确与否，而完工进度的准确与否取决于累计实际发生的合同成本和合同预计总成本的计算准确与否。实际工作中，由于甲方变更、调差和索赔工作严重滞后，导致已完工未结算工程占用较大存货资金，企业的流动比率往往低于1,有的企业甚至只有0.8左右，可能会表现出一种短期偿债能力不足的假象。因此，施工企业首先必须做好对已完工程合同收人科学、合理地预计，对实际发生成本及时、准确地归集，利用完工百分比法确认项目盈亏，保证利润的真实性。在此基础上，还要积极与设计、监理和建设单位协调，对于为完成合同尚需发生的成本必须准确计算。这就要求建筑企业预算部门与财务部门密切配合，争取变更、调差和索赔的及早实现，来回收工程款，减少资金占用。
　　
　　2.适度筹集外部负债。企业的负债比率多少为度，并无定论，但必须保证企业具有足够的偿债能力。举债规模一般应与企业权益相匹配，不应超过净资产的数额，而建筑企业具有其独特性，即施工周期长，资产周转率低，举债规模大于净资产也正常，但举债过程中要谨慎考虑以下情况，一是需要考虑企业的债务清偿能力，要尽量举借长期负债，来避免短期偿债的压力，这是因为资产周转率较低，变现能力的不足，短期偿债能力较弱；二是需要考虑工程项目利润率与银行贷款利率的大小关系，只有项目利润率高于银行贷款利率，才能保证按期归还贷款本息，实现财务杠杆收益；三是需要考虑企业拥有的贷款担保规模，才能有效控制企业负债经营风险。

　　3.合理制定分配政策。利润分配政策的失误，一方面会导致施工项目缺乏资金，另一方面还可能引起债务危机。因此，建筑企业要防范利润分配风险，关键在于能否制订合理的分配政策，做出完善的资金筹划。在制订利润分配政策时，需要综合考虑企业的经营战略和未来投资需求、企业目前的资本结构和融资需求、融资策略、企业在社会公众中的形象、债权人以及投资者的利益等多方面因素，既要兼顾企业、债权人和投资人的利益，还要考虑企业的长远发展以及资金成本控制。由于目前多数建筑企业资本结构不尽合理，资产负债率偏高，因此，在利润分配方面，为防止不合理的、随意的利润分配，建筑企业利润分配应以转增实收资本为主，尽量减少现金分配，利用内源融资成本低的优点，优化企业资本结构，降低融资成本，增强财务实力，这有助于企业扩大生产经营规模，提高竞争能力。

　　（五）以风险系统为“预警线”,及时防范各种风险
　　实践中，财务风险是其他各种风险的集中体现，但是采取传统的、割裂的管理方法，仅局限于财务风险的管理和控制，显然不能有效抵御企业的各种风险。事实上，风险是不断变化的，各种风险和财务风险之间是相互关联、相互转化的，建筑企业尤其如此。因此，企业要构建以财务风险为核心的全面风险管理体系，将企业的经营战略、人员、技术方法、制度体系甚至企业文化等有机联系起来，克服它们之间的障碍，全方位、一体化地管理和应对企业面临的风险问题，才能全面提高企业风险管理能力。

　　企业要建立一个有效的风险管理系统，必须把握好以下三个环节，一是风险的识别系统；二是风险的预警系统；三是风险的控制系统。在不利风险刚出现或出现之前，识别系统就能准确把握各种财务风险信号及其来源地，之后，预警系统要对各种风险作出“一般风险”、“中等风险”和“重大风险”三个等级的模糊评价。并明确告知企业管理层解决问题的有效途径和措施，最后，风险管理相关部门根据预警信号来采取相应的处理行动，及时应对各种风险与危机。这样才能组成企业管理的一张浑然一体、天衣无缝的安全网。
　　
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