电网企业资金集约化管理模式的建立与完善

　　一、电网企业资金集约化现状

　　像国家电网这样的大型集团公司，最大的资源浪费是资金分散，比较明显的不利影响如下，一是无法发挥规模效应；二是不利公司的对外融资；三是公司的产业资金链无法形成，资金总体抗风险能力下降。

　　目前，国网公司财务集约化进程有力一定的发展，公司统一制定了会计政策应用手册和会计核算办法。制定了统一的财务内控和评价手册。统一了管控标准，对各级会计主体进行了全面清理。研究并核准了适应其要求的机构设置和人员配备标准。

　　资金集中管理体系初步建成，确立了其资金管理目标，实现“三高三低”。在集团公司账户体系里建立一级，二级、三级账户，分别由中国电财和网省公司管理，所有资金集中管理和运作，总部对各单位银行账户实施在线监控。网省公司二三级账户资金自动上划、结算，通过集团账户实现“零余额”管理。

　　二、电网企业资金集约化存在的问题

　　国网公司的发展基础、核心资源是财务资源，经过近几年来的发展，集团化运作财务资源的现状与“四化”工作和“两个转变”的要求相比，还存在较大差距。所以我们要实行集约化管理，特别是资金集约化管理。但由于资金集约化是一项较为复杂的系统管理工程，在管理运作中会反映出很多问题。具体说来，主要有以下几个方面：

　　1.国网公司对基层单位资金运行情况无法有效在线监控资金，虽然国网公司已经建立了统一的资金账户，形成了“资金池”。但是有些单位私设“小金库”、虚报、漏报情况仍然存在资金归集度难以迅速提高，基层单位会有较大的资金沉量，资金整体优势无法发挥。

　　2.资金管理组织化未形成统一体系。资金集约化是系统工程，应形成统一的组织体系。

　　3.信息系统不通畅，无法及时回馈和共享。

　　4.全面预算管理欠缺。业务预算不能很好地与财务预算相融合，作为财务部门在工程建设中起着监督工程预算的执行和资金使用的作用。但由于各部门沟通和协调度问题和资金控制手段匮乏，形不成一个统一可行的考核、监督体系。

　　5.国网公司在实行资金集约化后，其直属产业、金融单位及辅业单位的ERP建设明显滞后，其相关配套设施和软件的更新和完善工作做得不够到位。特别是在ERP和财务管控软件都还没有运用到这些单位中，有些虽然运用了，但相关财务人员的培训工作也没有做到位，并且也缺乏有力的监管，造成了“三产”及相关辅业单位的后天营养不良。影响了基层单位的效率和增加了其难度，影响了财务集约化的整体推进。

　　三、建立完善的电网企业资金集约化管理模式

　　1.优化资金流向，规范资金管理

　　根据企业资金预算动态管理制度，加强资金流向的监控，优化资金流向。高度重视资金管理的安全性与时效性。安全性管理中要做到“四个统一”，全面加强对资金的监控力度，防范资金风险；时效性管理要做到资金管理为一头管理，变内部多头开户为统一开户，统一外部结算，提高资金周转速度。

　　2.为了盘活存量，优先保证生产建设资金，建立健全资金预算动态管理制度

　　各下属单位应按月度资金预算和月度执行情况表，采用ERP系统监控、调配资金，二级省级公司应采用现金预算方式，对各单位元资金的计划执行情况按照规定定期进行考核评价现金管理绩效。

　　同时，积极促进国网公司ERP核心管理思想的信息系统与银行专业化资金管理平台的对接，实现资金的可控和在控。

　　3.构建完善资金管理组织体系

　　按照资金集中而非集权的原则安排各项制度。把握好集中性与灵活性的关系。针对不同的情况进行集权和分权，国网公司本部的职责是统一对外融资，建立结算体系，并以分权模式的财务公司为管理平台，各下属公司按照责权对等原则建立结算中心，主要是负责资金管理与监控，从而建成高效有序的资金管理体系。

　　4.强化信息建设，搭建共享信息平台，整合资源，提供支撑

　　同时要加大信息集成力度，统一对接标准和集成标准，实现财务管理与其他各专业系统的互相连通，并进行要素整合，同时要以国网公司ERP核心管理思想整合业务信息系统与财务信息系统，降低重复录入数据的次数，健全会计信息查询系统、结算中心核算系统、应收账款管理系统，提高效率，减少重复数据输入。

　　5.在各级分公司、子公司间，在生产、施工、经营各单位间，要对资金集约化系统进行大力推广，并加速建设

　　特别是要加强ERP和财务管控系统在三产公司中的运用实践。要加强相关财务人员的培训工作，对其日常工作要加强监督管理，并实行绩效考核评分制，切实把三产公司纳入到资金集约化的工作中去。

　　资金集约化管理的模式多种多样，应该没有统一的模式，但为保证管理的科学有效，我们必须构建完善健全、科学合理、行之有效的财务控制系统。同时，我们要处理好决策、经营、监督三者之间的关系，坚持以人为本，把决策者、经营者、监督者有机结合起来，通过加大财务管理创新和经营管理创新力度，通过不断调整自己的资金集约化管理模式为来适应新的经营战略方针。对内规范资金管理业务流程，整合优化各类信息资源；对外采用系统化的科学、健康、持续性的管理模式，借鉴成熟的专业银行的资金管理手段，对企业集团的人、财、物等要素进行优化组合，从而实现集团公司资金价值的最大化。