我国企业兼并过程中的特点、问题及管理建议

　　1 国内企业兼并扩张过程中的特点以及趋势

　　目前,国内的企业随着多年的经营发展已经具有较强的规模，很多行业巨头已经不再局限于国内市场，而是将眼光放在了国际市场上。

　　为了进一步促进公司发展和拓展市场份额，很多企业都会选择进军海外市场，但由于海外市场与国内的国情不同、地域不同、文化风俗不同等因素，国内企业一旦将国内的模式原封不动地应用到海外市场中必然会折戟沉沙，失败而归。

　　而如果寻找到适合的国外企业进行收购或兼并，能够快速学习相关国家的商业运作模式，快速适应海外市场，就会使国内企业“走出去”并站稳脚跟。

　　查阅相关资料得出原有国内企业在兼并过程中有如下特点：兼并的规模通常较大，有强强联合的发展趋势和战略部署；在兼并过程中也不会出现双输的局面；同时，国内企业的兼并过程，随着时间的推移，会逐步消化所兼并企业的优秀企业文化以及运营模式，逐步形成具有行业优势的跨国企业，这样以攻为守的战略方式对于企业市场地位的强化十分有效。

　　而在企业兼并的过程中通常不进行直接的现金交易方式，而是以换股的形式为主要交易形式，大多数企业在兼并之前，会大量发行新股来筹集兼并行为所需要的资金，或者通过最为直接的股票交易的方式来进行企业兼并。同时，为了强化主体业务，突出自己在行业内的核心优势，企业也会通过兼并的形式走上多元化的经营道路，突出核心业务的作用，通过核心业务的不断完善来建立行业壁垒。
　　
　　2 我国企业兼并过程中存在的问题

　　在进入20世纪80年代以后，国内企业已经完成了资本原始积累，并且有一些企业已经进入了高速发展期，企业为了谋求进一步的快速发展，而主动在市场上寻找兼并、收购的对象。

　　这也从一个侧面反映了市场经济条件下的规律，企业希望通过这样的形式能够迅速补齐自身的业务短板，提升或是巩固现有的市场地位。

　　而且随着时间的不断推移，并购兼并的形式也越来越多样化、证券化以及国际化。但是国内的市场相较于发达资本主义国家的并购市场仍然存在一定的差距。特别是在国内产权管理、法律法规仍然不健全的前提下，国内的兼并行为往往带有强烈的中国特色。通过下文就可以较为清晰地捋顺其中存在的问题。

　　2.1 企业兼并以后重组困难

　　企业与企业在兼并之后需要进行一个重组过程，在这个过程中，是两个企业文化之间的交锋，必然会出现或多或少的冲突，如果冲突不能解决，将会造成被收购企业员工心理上的抵触，阳奉阴违。

　　被收购企业的员工也会逐渐丧失原有的工作热情。并且收购方企业的老板也会片面地追求企业规模，而不考虑实际重组的效果，甚至一味地搞资本运作，借壳上市等，这样的并购行为往往最终都会导致被收购企业经营出现重大问题，甚至是破产。

　　2.2 政府行政干预较为严重

　　企业兼并是一种完全自由的市场化行为，本质是企业为了进一步发展而进行的资本运作活动，而政府在这个过程中仅仅起到一种辅助和服务作用，可以利用政府都有的资源优势，给予企业正确的指导，而不是利用行政化的强制手段满足自己的私利，比如，GDP增速发展指标、税收等，更有甚者，当地行政的主管单位为了短期目标的达成而强行牵线搭桥，将两个本来没必要兼并的企业勉强融为一体，政府在完成了中央的硬性指标之后，就不管企业的死活。这样本来两个经营良好的企业因为这次兼并，双双陷入破产的边缘，严重影响市场的正常发展。

　　2.3 兼并后的企业制度管理不明确

　　两个兼并之后的企业因为企业文化、企业规模等问题，需要进行较为漫长的磨合，在这个过程中如果收购方的经营者不能良好地进行引导，制定特殊时期符合要求的制度，将使得被兼并一方很难良好地融入到收购方的企业文化当中，导致经营不善，甚至是亏损，这样收购方的资金就会严重浪费。使得本来是为了企业腾飞而进行的兼并行为，成了企业继续发展的累赘。

　　2.4 不注重兼并后企业发展的细节问题

　　在收购企业之后，被收购方的员工在心理上一定会出现不同程度的波动，而收购方的管理者，应该充分考虑到这一点，关心被收购方员工的心理活动变化，寻找在两个企业磨合过程中的细节问题，让合并后的企业充满“人情味”。

　　在兼并后的经营活动中企业要多考虑和关心被收购方的利益，用真诚来打动对方，让对方能够感受到企业大家庭的温暖。管理者应从细节出发解决被收购企业员工的苦衷，让员工能够没有后顾之忧地安心工作。

　　同时注意被收购企业员工的薪资待遇问题，在这个问题上一定要做到公平公正，保证员工的基本收益，不要因为薪资待遇问题毁掉被收购企业员工的工作信心。另外，需要结合原有企业建立符合被收购企业的管理制度，帮助企业的员工转变观念以及工作态度，顺利度过磨合期，让收购方与被收购方的员工能够像一家人一样正常地交流和沟通，齐心协力执行公司的战略目标。

　　这样的收购或兼并才是一次成功的兼并行为，度过磨合期之后企业也会迎来一个新的快速增长时期。

　　2.5 兼并后的企业发展缓慢

　　被收购企业因为种种原因在收购之后都会存在一个时间较长的低谷期，特别是国有企业的收购。

　　企业在收购完毕后，会因为岗位、职业的调整裁掉一部分员工，而被裁掉的员工必然会造成其他在职员工心理方面的波动，在职员工会考虑自己某一天也会被“炒鱿鱼”，这样每天在心惊胆战中度过，根本无法将心思全部用在工作上，这样的企业想要在市场上获得竞争力自然也无从谈起。

　　3 国内企业兼并管理的对策及建议
　　
　　随着经济发展日益全球化，我国的大型企业也开始考虑走出国门或获得更大的市场，在这个过程中，企业要想在经济舞台上占有一席之地，就必须先学习后赶超。而全面系统学习的一个有效方法就是企业的兼并，通过成功的兼并可以使企业获得更好的发展。

　　3.1 兼并之后需要合理的资源优化和分配来提高兼并后企业的整合成功率
　　
　　企业在兼并之后必然会有一个蛰伏期，企业与企业之间的融合需要一个调整期，让员工之间有一个相互的了解过程。但是在整合的过程中需要注意，企业的核心业务，不能够因为企业的兼并而迷失了自身的战略定位，兼并整合的过程中，必然会分散企业经营者的大量精力，原有企业的核心业务一定要巩固好市场地位，不要让企业原有的市场地位出现问题。

　　对于两个企业中的优势资源要懂得合理分配，利用好现有的资源去整合被收购的企业，用最短的时间让被收购方融入到原有的企业经营当中，同时人力资源部门要及时跟进，合理地分配岗位和管理人才,帮助企业顺利度过调整期。

　　3.2 减少政府对于市场的干预行为

　　企业兼并是一种自由的市场行为，需要市场自行进行调节，不需要政府人为过度地干预，但是并不代表政府完全不干预，因为市场也有失控的时候，那样市场的调节就失去了作用，这时候就需要政府部门的有效干预，政府可以引导市场向一个好的方向发展，但是这不代表政府在日常的企业运营中能够过度干预，也不代表政府能够左右企业的战略发展以及市场行为。

　　因此，政府与企业的关系，既不能太近也不能太远，要保持一种最有利于经济发展的状态。政府只在必要的时候才去干预企业的经营发展，确保企业与当地居民、企业与员工之间的利益关系不发生重大矛盾。保证企业在自愿的原则下进行兼并行为并能够不受到政府任何形式的阻拦。

　　并且，政府应该鼓励企业与企业之间的“强强联合”。利用兼并机制扩大企业的经营规模，扶持当地企业不断发展壮大。对于企业兼并过程中需要的各种行政服务以及帮助都要做到无条件的支持。

　　3.3 创造公正、公平、公开的市场环境和兼并平台

　　企业的兼并行为需要具有成熟的市场管理制度和法律法规做支撑。我国必须在不断发展经济的同时深化产权制度变革，确保企业对于不同阶段的资产应付多少责任，这样才能明晰责任的划分，在企业的兼并过程中，才能最大限度地减少经济纠纷。行政部门也应该强化市场信用的重要性，对于不遵守市场规则的企业要进行严厉的处罚。在资产管理过程中也应该确定出资人的产权和企业经营者的产权边界，同时行政部门也应该通过法律形式规范出一套符合国内国情的资产评估标准，并实施有限责任制，这样在兼并过程中对于资产的评估才能更加规范，以及不至于出现违反市场规律的兼并行为，减少经济犯罪事件发生的可能性。

　　3.4 注重兼并重组后企业员工工作过程的磨合

　　企业应该根据被收购企业的实际情况，首先对企业内部进行一个快速的梳理，确定可以继续任职的人员，对于一些不必要马上开除的员工，应该给予一个适当的缓冲期和调整期，看员工的具体表现，并对其在工作中给予指导，让员工尽量能够融入到新的工作环境和文化中，这样也节约了一笔人力培训和招聘的费用。而对于必须裁掉的员工要快刀斩乱麻，同时，要在其余未被开除的员工中进行广泛的宣传，告知其只要符合重组后公司的规定，就可以继续在公司任职，并且职位和待遇不变。让在职员工安心工作，组织符合重组后公司在岗员工的职位培训，让员工更好地融入到新工作环境中。

　　4 结语

　　综上所述，国内企业的不断发展壮大，在一定时期下必然追求更加长远的发展，兼并收购是一个企业成长的必经之路，大型企业都会进行或多或少的兼并行为，通过兼并的行为来快速弥补企业自身发展的不足，但在兼并以及重组过程中需要注意科学有效的管理，来整合兼并之后的资源，这样被收购方才能成为企业进一步腾飞的基石，否则将会适得其反。只有选择了合适的兼并单位，才能有效地促进资源在社会上的高效流动，实现帕累托最优状态，发挥社会资源的最大价值。

　　参考文献
　　
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