公司绩效评价平衡计分卡的发展与理论拓展综述

　　一、平衡计分卡理论自身的发展

　　美国哈佛大学教授卡普兰（R.Kaplan）和诺顿（D.Nor-ton）提出的平衡计分卡（BSC）曾被《哈佛商业评论》评为20 世纪最具影响力的管理概念之一，并被誉为近年来最伟大的管理工具之一。

　　根据 Kaplan and Norton 各阶段发表的文章，BSC性质的演化过程大体可以概括为：评价指标体系（Ka-plan and Norton，1992） 管理系统 （Kaplan andNorton，1993） 战略管理系统（Kaplan and Norton，1996a）。1992 年，Kaplan and Norton 发表了第一篇BSC 文章，将 BSC 描述成“给予高层管理者迅速但全面的公司概览的一套指标体系”；随后，在 1993 年的文章中，进一步阐述了 BSC 远远不止是评价指标体系，它是“激发突破性创新的管理系统”；1996 年，发表第三篇BSC 文章，在该文中，发现一些公司超越了最初计分卡的功能而转向其作为新的战略管理系统基石的价值。至此，BSC 的性质实现了从单纯评价指标体系到复杂战略管理系统的飞跃。

　　此后，Kaplan and Norton 围绕 BSC 作为战略管理系统展开研究，先后于 1996、2001 和 2003 年出版了三部着作：《平衡计分卡：化战略为行动》、《战略中心型组织》和《战略地图———化无形资产为有形成果》，分别从战略衡量、战略管理和战略描述角度对战略执行进行了阐述，并总结出战略执行的新等式：突破性成果 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织。两位大师将战略执行三要素之间的关系概括为：如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理。

　　2004 年和 2005 年 Kaplan and Norton 发表了《评估无形资产的战略准备度》和《战略管理办公室》两篇文章，前者主要阐述如何系统评估公司三类无形资产———人力资本、信息资本和组织资本的战略准备度，即与公司战略协调一致的程度；后者论述如何通过组建战略管理办公室来协调公司战略的制定与执行。2005 年 Kaplan andNorton 还出版了第四部着作———《组织协同》，该书阐述了公司如何在不同业务部门之间进行组织协同，并运用 BSC来设定、协调和监控公司战略的实施。

　　总之，一方面，BSC 将财务指标与非财务指标有机地结合在一起，从财务、客户、内部流程、创新与学习四个维度对公司进行综合、全面的绩效评价，弥补了传统财务指标评价体系的不足，实现了公司绩效评价的根本性变革，为绩效评价指标体系的创新作出了重要贡献；另一方面，BSC 还将绩效评价指标体系与公司的愿景及战略联系在一起，同时指标体系内部各指标之间也相互联系，且反映的是一种因果关系，具有战略管理的功能。

　　二、平衡计分卡招致的批评

　　尽管 BSC 的创建和运用被认为具有划时代的意义，但 是 近 年 来 还 是 招 致一 些 批 评 。Butler et al.（1997）认为 BSC 太过笼统，它可能与特定的组织文化与行业语言不相适应。同时，他们还认为如果雇员已经认可和接受了公司使命，最好就公司使命本身建立度量指标而不是从外部引进不熟悉的概念。Epstein andManzon（i1997）质疑公司是否有能力以 BSC 这样清晰的形式就公司战略达成一致，并认为实施这一系统也是颇费力的一件事。Malm（i2001）认为在公司施行的 BSC中只 有 少 数 可 以 认 为 是 真 正 意 义 上 的 Kaplan andNorton 的 BSC。

　　同时，也有人对 BSC 各指标之间的因果关系提出疑义。Laitinen（1996）认为在实际运用中 BSC 的各指标之间似乎只松散地结合在一起，无法体现公司为获得市场和财务上的成功所需发展的内部要素。Norrekil（t2000）对BSC 指标体系四个维度之间是否存在因果关系提出了疑问。她指出，因果关系中的因与果是有时间间隔的，而 BSC 中所谓具有因果关系的四维度（创新与学习→内部流程→客户→财务）却被同时计量，没有考虑任何的时间间隔，因此 BSC 中四维度之间的因果链是有问题的。她进一步分析认为，Kaplan and Norton 混淆了因果关系与逻辑关系、目的—手段关系之间的区别。

　　Norrekilt 指出，在因果关系中，各事件之间逻辑独立，且各事件之间的因果关系只能用实证证明，而逻辑关系不能被验证或被实证地确定；如果说因果关系是对一种实证关系的陈述，那么目的—手段关系则与达到特定目的的手段有关。

　　就实证这一点来说，以客户与财务二者的关系为例，在 BSC 中，前者是因，后者是果，然而只有很少的证据证明高的顾客满意度会导致好的财务结果。如 Anderson etal（.1994，1997）的研究发现，平均而言，77 家瑞典企业的会计绩效与顾客满意度正相关；Banker et al（.2000）的研究也发现顾客满意度与未来的财务绩效正相关。但是，It-tner et al（.1998a），Foster & Gupta（1997）的研究却发现这两者具有不确定的关系，有正相关，也有负相关或不显着。因此，根据 Norrekilt 的观点，BSC 中四维度之间更多的是逻辑关系、目的—手段关系，而不是因果关系。

　　此外，Norrekilt 还对 BSC 作为战略管理控制工具的有效性提出了质疑。她认为 BSC 不是一个有效的战略管理控制工具，它既没有根植于组织内部，也没有根植于外部环境，因此在计划的战略与执行的战略之间存在差异。

　　三、平衡计分卡的实际运用及理论拓展

　　对于 BSC 的实际运用及理论拓展，很多学者进行了积极有益的研究。总体来看，可以概括为两方面内容：一是针对 BSC 的实际应用进行的实证研究，探讨实务中实施BSC 的形式；二是针对 BSC 存在的问题提出自己的理论模型，实现超越。

　　（一）实务中实施 BSC 的具体形式

　　Malmi T（.2001）研究了 BSC 在芬兰企业中的运用形式及被采纳的理由。Malmi T.通过对使用 BSC 的 17 家芬兰公司相关员工的深度访谈，研究发现在芬兰 BSC 的使用形式主要有两种：一是目标管理；二是信息系统。

　　Speckbacher et al.（2003） 对讲德语国家的企业实施 BSC 的情况进行了描述性分析，发现 BSC 在这些企业中的运用主要有 3 种形式：第一种是包括财务与非财务指标的多维战略绩效评价系统；第二种是在第一种基础上增加运用因果关系描述战略的内容；第三种是在第二种基础上添加通过沟通、制定行动计划和激励来执行战略的内容。研究发现，被最多使用的 BSC形式是第一种。

　　Ax and Bjornenak（2005）从 BSC“供应者”视角研究了 BSC 在瑞典的运用，发现 BSC 在瑞典企业中的实施带有明显的本土特色。

　　Mostafa and Robert（2008）研究了英国航空公司（BAE）基于文化变革项目下的新型业绩评价系统———企业价值计分卡 （BVS），并将其与 Kaplan and Norton 的BSC 进行比较，指出：BVS 强调系统内部各维度协调一致的重要性，而不是因与果的关系；BVS 不是简单地先设计然后执行，而是在一个较长时期内不断演进的结果；BVS 在反映高级管理者的战略愿景时，使战略在公司内部出现，而不是由最高层管理者制定然后自上而下地施行。

　　Pingli Li and Guliang Tang（2009）对中国大型国有企业的业绩评价系统进行了案例研究，提出基于利益相关者的分析框架可能更符合中国的国情。

　　（二）对 BSC 的超越

　　有些学者尝试着提出自己的理论模型，实现对 BSC的超越。

　　Andy Needly and Chris Adams et al（.2000） 提出了基于利益相关者管理的绩效棱柱模式。他们认为，BSC虽然考虑了股东、客户等利益相关者，但是视野还不够宽广，当今的组织要想获得长期生存和繁荣，必须考虑和满足所有重要的利益相关者的需求。在此基础上，他们提出了一种新的绩效评价和管理框架———绩效棱柱，用于管理组织与其所有利益相关者的关系。绩效棱柱整合了 5 个相关的方面，即利益相关者的满意、贡献、战略、流程和能力，帮助组织思考下述 5 个问题：谁是组织的利益相关者，他们需要什么？组织需要从利益相关者那里得到什么？组织应用什么战略来满足这些需要？组织需要通过什么流程来执行这些战略？组织需要运用什么能力来更有效果和效率地执行这些流程?

　　Marshall W.Meye（2002）在分析 BSC 局限性的基础上提出了一种新的绩效计量框架———基于作业的盈利能力分析（ABPA）。ABPA 的基本分析单位是客户，它的基本思想源于作业成本法（ABC），可以看作 ABC 的理论拓展。

　　企业的作业以客户为导向，这些作业会产生成本，并可能为客户创造价值，当作业创造价值时，客户则会给企业提供收益。基于作业的盈利能力计量，依据作业的成本和收入比较来进行。

　　Praveen Gupta（2005）将西格玛原理和 BSC 有机地结合在一起，创建了一种基于流程持续改进的六西格玛计分卡。该模型的基本思路是：企业是流程的集合体，领导也是流程，每个流程包含一些子流程和作业，需要通过计量和监控提高其绩效水平。该模型对企业的关键流程———领导者和利润、管理者和改进、员工和创新、采购和供应商管理、运营和执行、销售和分销、服务和成长七个方面进行计量，其中领导者和利润是核心，是计量模式所要达到的目标。

　　四、结语

　　BSC 实现了公司绩效评价的根本性变革，为绩效评价指标体系的创新作出了重要贡献，而且 BSC 将绩效评价指标体系与公司的愿景及战略联系在一起，具有战略管理的功能。尽管如此，近些年 BSC 还是招致了一些批评，包括 BSC 在实务中的适用性以及 BSC 指标体系中的因果链问题。针对 BSC 存在的一些问题，实务界和理论界对公司绩效评价进行了有益探索，相关文献表现为：一方面，对BSC 的实际应用进行了实证研究，探讨实务中实施 BSC的具体形式；另一方面，提出公司绩效评价新的理论模型，实现对 BSC 的超越。

　　从 BSC 的发展及超越过程可以看出，任何绩效评价方法都是次优的，公司绩效评价是一个不断完善、持续改进的过程。

　　【参考文献】

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