5 基于 TnPM 思想的 T 公司设备管理改进方案
TnPM 由日本 TPM 演化而来，它源于 TPM 但高于 TPM.TnPM 思想自从 1998 年由我国学者提出之后，历经 10 多年实践已在我国钢铁、石化、机械、医药、烟草等众多领域无数行业取得了令人瞩目的成效。实践证明，完全照搬日本的 TPM 既不科学也不符合我国国情，“无规矩不成方圆”在 TnPM 中得到了很好的体现，下面笔者将结合 T 公司实际，有取舍地运用 TnPM 原理和方法，力图“破中有立”,为 T公司设备管理寻找一条切实可行的道路来。
5.1 建立基于 TnPM 思想的组织体系
从前述可知，本文主要研究 T 公司设备从使用、维护到保养、维修的中期管理，组织体系作为企业正常运转的基本要素，要做好 T 公司设备管理就需要优化和改进企业原有组织体系，下面分别从五个方面加以阐述。
5.1.1 制定设备管理目标和原则
目标：在 TnPM 思想下，企业设备管理目标就是要追求设备综合效率最大化，在此过程中主要体现两个核心价值，一是设备资产的利用率，二是维护成本控制，两者是矛盾的统一体，既要在有限的资源投入下实现综合效率的最大化，又要能体现出 HSE17的表现及资源配置的优化。
原则：为了实现上述目标，T 公司的设备管理要提升档次、要上台阶必须坚持以下原则。
1.以效益为中心的原则。提高设备管理的宗旨不是为设备本身，而是为了更好地实现企业生产经营目标，脱离了企业生产经营谈设备管理是毫无意义的。为此就要从运行机制、组织架构、人力资源和成本控制等各方面寻找突破口，使设备管理紧紧围绕企业生产经营来开展。
2.以技术进步为基础的原则。作为机械制造企业，T 公司产品主要为国民基础建设服务，不管是建筑机械、特种车辆，还是桥梁构件，其产品质量都关系重大安全，产品质量离不开精密设备，设备技术进步与否很大程度会在产品中体现出来。加快设备的技术改造，优化检测技术、诊断技术，利用计算机辅助管理等先进技术和工具来提高产品质量和设备的综合效率显得尤其重要。
3.为生产经营服务的原则。必须正确处理生产经营与设备管理的关系，设备管理作为生产经营的一部分，既要为提高生产效率、保证交期、提高产品质量、降低成本服务，也要建立激励机制，为合理利用资源，安全环保，提高企业社会效益，为企业长远发展服务。
4.以预防为主的原则。管理过程中要防止设备非正常磨损和老化，随时监测设备运行状态，所谓“工欲善其事，必先利其器”就是要保证设备随时处于良好状态，维护与检修相结合，改变传统事后维修模式，以 TnPM 的原理、思想和方法来指导设备管理实现企业的发展目标。
5.全员参与的原则。TnPM 的精髓之一就是全员参与，这里的“全员”意指“全员意识”,主要指设备操作人员、维修人员及相关管理人员，而非机械地指非设备部门的人员来维保设备。T 公司有先进设备，有维修队伍，但缺乏全员参与意识，设备管理老是停留在“管机”阶段。事实证明，大量设备故障最初都是由于操作人员的简单失误和维护不当造成的，如果没有人机系统的和谐统一，没有上层领导的重视，没有操作员工对设备好坏负责，维修人员如不能及时获得相关信息，非操作部门员工如没有参与意识、服务意识，无法起到带头作用，仅凭设备维修部门也难以达到设备管理期望的效果。
6.多部门联动的原则。所谓的多部门联动也叫多部门协调，这和上面的全员参与有相似之处，但是，个人参与和部门联动主体不一样，参与与否产生的影响和效果也不一样。设备管理不仅仅是生产部门的事情，要组织协调好销售、采购、技术、人力资源甚至财务部门之间的关系，使设备维保信息、市场信息、备配件采购与库存信息多方共享，在人力资源配备、资金安排与调度上具有全局观。
5.1.2 建立扁平化的组织结构
前面分析了 T 公司“直线职能+事业部制”式组织结构的优劣，它使 T 公司设备管理流程复杂化，指挥行政化，维保单一化。笔者认为 TnPM 的推行能改善或改变 T 公司当前设备管理状况，通过全员参与，建立 TnPM 推进委员会，全面建立规范，在推行过程中重点抓住“一心二划三培训”,“一心”是指管理层的决心，没有管理层强有力的支持任何工作都难有好的效果；“二划”是指推进计划和实施计划，这是实施流程的保证；“三培训”是指对管理层、专业组和广大员工的全面培训；此外，还要建立 TnPM 团队、绩效考评机制等，并且最终通过建立扁平化的组织架构予以实施。
具体来说，由 T 公司最高领导者主导成立公司级 TnPM 推进委员会，设立推进办公室，同时各事业部和车间均要设立各自的推进委员会，落实专门负责的协调员，与车间下设的 TnPM 小组及各级推委保持密切联系。根据 T 公司当前情况，可成立如下图 5-1 所示组织机构并拟定出主要推进流程。
上述流程表明，企业支持者对整个 TnPM 的导入和推进起到了至关重要的作用，没有最高领导的支持其它一切工作都将无从开展；在正式导入 TnPM 前，对相关信息的收集，可行性研究及评估十分必要，它包括对公司设备及其管理情况的了解，对人员及其设备保养习惯的调查和了解等，这将为 TnPM 的正式导入打下坚实的基础。而扁平化的组织结构以管理层级少、管理幅度大、横向沟通易、部门扯皮少为显着特征；以设备管理流程为中心，以权力下沉为特点，以目标管理为基础，以信息畅通为保障，将公司设备管理效益显着提高，从这个意义上来说，扁平化的组织结构与 TnPM 在本质上是一致的。
5.1.3 建立“一把手工程”的管理模式
TnPM 对于 T 公司来说是个“新鲜事物”,它要求按“规范”按“流程”进行设备的维护保养，要求并倡导全体员工参与，很多员工习惯于按原来的方式干活，有些员工懒散惯了不想被有关规范束缚，总想“减懒”不按规定流程走，加之 T公司几个事业部都在外地，保持政令畅通并使之得到有效执行是推进初期的重心之一，否则推行就有可能流于形式而夭折。因此，除了加强前期宣传和培训外，要想尽快改变员工心智模式必须还要有强有力的组织机构，建立“一把手工程”管理模式，由公司总经理亲自挂帅安排部署并督促检查与 TnPM 推进有关的一切工作，从而形成一种高压，强化职责，以减少部门之间的相互扯皮和推诿，使 TnPM各项工作能得到强有力的推进。
5.1.4 完善设备制度和规范
设备需要按操作规程来使用，同时设备也需要按规范的流程来管理，特别是企业越大，流程和规范就显得越重要。像 T 公司这样的民营企业，典型的“三多一少”:生产基地多，设备数量多，产品种类多，管理人员少。在不同的事业部内必然会因为管理人员的不同而在管理风格、管理理念、技术水平等方面产生较大差异，要想提高设备运行效率，就必须建立统一的管理评判标准，健全设备管理制度规范，使各个事业部板块，各个维修保养环节均能象“麦当劳”和“肯德基”1正确地做事，而且能做正确的事。
T 公司虽然有《设备管理制度》、《设备操作规程汇编》等管理制度，但仔细分析就发现这些制度都是“各自为阵”,它们中缺乏一个统领全局的东西；T 公司特种设备众多但没有这方面的规范，除了应按实际修改原有的与实际脱节的相关制度外，建议在下列制度或规范上予以增加或完善：《设备固定资产管理制度》、《特种设备管理制度》、《设备事故管理制度》、《设备维修管理制度》、《设备维修流程规范》、《设备技术标准规范》、《设备维修质量验收标准规范》、《备件管理制度》、《设备更新改造及报废规定》，通过上述制度规范的完善基本能满足 T 公司目前发展需要。
5.2 以 TnPM 自主维护为基，构建维保体系
维保体系是维修和保养体系的简称，要搞好维修，提高效率，提高维修质量，就要以 TnPM 自主维护为基础，构建维修和保养体系。
5.2.1 建立三闭环维保体系流程
设备的维保，仅仅依靠操作者的日常维护是远远不够的，必须要和专业维修及预防保养相结合，建立“三保险”流程，如图 5-2 所示。
从上图可以看出，在自主维护阶段故障检查监测后还要对检测发现的问题进行记录分析，比如润滑、紧固、堵漏之类的简单原因操作人员可自行排除，否则，填写报修单转入专业维修进入第二个闭环，由维修人员专业维修。针对维修人员在检测和维修过程中发现的带共通性的问题，通过“他机类比点检”进入第三个闭环即预防维修闭环，制定相应对策并通过主动维修加以解决，这样就建立了从自主维护到专业维修再到预防维修的三闭环维保体系。
5.2.2 以“四全”为核心，实行全员设备维护
全效率、全系统、全规范和全员是 TnPM 的四个“全”,其中全规范是 TnPM 的创新和实施保障，之所以 TPM 在我国的推行难以成功就是因为它靠的是“自觉”,而不是“自律”,TnPM 中的“n” 指 “Normalized”就代表“规范”,它是员工自律的宝典。至少现阶段 T 公司员工还难以达到自觉做事的程度，比如前次维修行车行走电机，维修人员拆换螺栓后随手放在行车横梁上，最后拿没拿完也没人过问，结果过了几天一颗螺杆从行车上掉了下来，差点打在工人头上……；这些都是做事不到位的表现，也就是缺乏规范的表现；当然这里说的“规范”不仅仅是对人的约束，也包括对事的“约定”,是对行为的优化，对经验的总结，是适合 T公司的流程。规范的目的一方面是对参与全员的指导，另一方面也是以全系统为载体，最终达到设备全效率的最优化。要达到全员参与维护，建议 T 公司通过以下活动或载体来实现：（1）利用园区广播、宣传栏、办公网络平台、公司内刊及其它媒介对 TnPM 进行广泛宣传，客观分析其利弊，积极引导让各级各部门员工都能在自己身边实施 TnPM 管理；（2）召开各级动员会，最好是各事业部统一召开，主要领导分头参加以增强号召力；（3）制作各类标牌悬挂在厂房、车间内外墙壁及其它显眼的地方，给 TnPM 的推进营造良好氛围；（4）制定 TnPM 推进各阶段的激励与考核措施，按推进程度和效果给予适当奖惩；（5）及时召开阶段总结评价会肯定成果，好的及时宣传表扬，差的找出原因加以改进。
5.2.3 建立“四位一体”点检定修制
所谓“四位一体”是指设备从“清扫、点检到保养、润滑”的维护保养体系。
其中清扫是切入点，点检是过程，保养主要解决零部件松动、配合、锈蚀、漏油等问题，达到“润滑”的目的。在保证前四项执行到位的基础上再考虑诊断和维修，从而形成四位一体的闭环系统如下图 5-3 所示：
分析上图可知，点检环节一旦断裂其它环节将失去存在意义，可以说是整个“四位一体”维保体系的核心和重要手段，从这点上说点检关系到设备管理成效。
设备点检要求 T 公司设备维保人员、操作人员通过视、听、触、嗅、味等感觉器官对设备进行“望、闻、问、切”,或通过检测设备、仪器进行检查和监测，及时发现隐患和劣化信息，从而较早查找问题根源进行排除解决。
根据 T 公司管理人员少，设备数量多，特种设备所占比重大等特点，要搞好点检工作必须坚持以下“9 定”原则：
1.定点。即确定设备点检关键部位、薄弱环节，找出设备容易出现的故障点，以便维护人员能有目的、有针对性地进行检查维护；比如机床的变速箱、旋转工作台、数控系统、传动部位、升降部位、夹紧装置、易腐蚀部位和易磨损部位等都可作为点检点。
2.定时。即规定点检的时间周期，按不同种类设备的技术要求、使用环境、使用频率等因素确定不同的保养周期。
3.定法。即确定点检的方法，设备不同，运行状态和部位不同，检查的方法也不一样，是用传统的“问诊法”还是借助专业仪器要事先确定。T 公司可实行日常点检与专业点检相结合，短期点检和长周期点检相结合的点检法。
4.定标。即判定点检部位是否正常的标准，让任何一个点检员都能清楚该部位的正常状态，不定过高标准，也不降低要求，以适合该设备、适合公司产品要求为基本条件。
5.定量。即确定点检部位非正常化的程度或劣化的量。这个量有的靠感官就能确定，比如润滑油的多少可通过油标尺判断，冷却液的多少可观察液位表等；有的需用专业工具或仪器才能测出，比如电路中补偿电容的增减，变速箱中机油是否更换，运动部位的磨损量等。
6.定人。即确定点检人员，一般来说专业点检员有点象“急诊医生”,不但要有一定的设备管理知识、技术和经验，而且还要“耳聪目明”、“身手敏捷”,会处理各类“疑难杂症”,能在纵向和横向部门间有较好的协调能力。
7.定表。即点检计划表，按不同设备设计和编制不同的表格，明确点检形式和内容，规定点检工艺，规范点检操作。
8.定记录。即点检记录表，T 公司众多金属切削机床、起重设备、动力设备等，需按各自特点和需求记录点检内容，既可为设备维护管理服务，也可将其作为质量体系认证、国军标认证的有力证据。
9.定流程。指点检顺序，可编制各类设备的点检工艺卡，规定相应点检顺序和操作流程，避免重复或遗漏造成资源的浪费。
5.2.4 整合资源，做好维修外包管理
前面分析过，T 公司目前“自力更生”的维修模式不利于效率的提高和资源的整合。笔者调查发现，T 公司维修人员对高精尖设备故障深感头痛，成立专业部门又只能使企业编制更大，设备管理成本更高。鉴于此，建议 T 公司针对 A 类设备专业性强、价值高、性能较稳定的特点，在综合考虑经济性的前提下可将电气控制系统、液压控制系统等难度高的部分实行维修外包，对较简单的故障实行厂家远程诊断和自主维修相结合的模式。具体做法如下：（1）资源整合，将各事业部现有委外资源进行一次摸底调查，筛选出有资质、有能力、信誉好的合作商作为潜在外包对象。（2）按机械、电子、电气系统等对潜在合作商进行分类管理。（3）将之前委外维修过的设备种类、数量、故障原因、二次维修间隔等资料进行分类、统计、建档。（4）建立规范的外包管理流程和办法予以实施。
5.3 建立以“SOON 流程”为核心的预防维修体系
前面设计了 T 公司设备维保三闭环，要真正发挥闭环作用还要建立预防维修体系，即“Strategy on-site-information organizing normalizing”,简称“SOON流程”,意思是“策略-现场信息-组织-规范”,其主线如下图 5-4 所示。
“SOON 流程”为核心的预防维修体系对 T 公司来说还比较新鲜，要使其发挥出应有的效果就必须在设备分类管理、状态监测、备件管理方面下功夫。
5.3.1 实施设备 ABC 分类管理，制定预防维护策略
所谓设备分类管理就是按一定标准，将设备划分成几个类别等级，再根据每个类别的重要程度加以区别管理的一种模式。
T 公司设备可按简单、实用、前瞻、动态的原则，按重要程度划分为 A、B、C三个类别等级，划分过程要充分考虑 5-1 表中所列因素，并按得分由高到低进行划分，8.0 分以上属 A 类，3.5-8.0 属 B 类，3.5 以下属 C 类。
按上述方式分类后就要针对不同的设备采用不同的维护策略。对 A 类设备要采取状态维修+周期性预防相结合的策略，这就需要对其进行状态监测，并确保状态维修的经济性；对 B 类设备宜采用纠正性维修+事后维修策略；C 类设备则按事后维修策略来处理。分类处理既体现了管理的重点，又兼顾了维护的经济性，解决了维修人员成天疲于奔命的“救火”式维修，有利于结束 T 公司设备管理中“主次不分、一视同仁”的状态。
5.3.2 建立设备状态监测及信息管理机制
从 T 公司设备分类及维修策略的制定可以看出状态监测及信息收集对设备维保是非常重要的。T 公司作为特定机械制造企业，其设备技术状态会在产品加工过程中会随着使用时间的推移而不断降低或劣化，状态监测的目的就是要掌握设备运行状态，收集设备相关运行参数进行分析与比较，为判断设备精度和性能的变化情况提供依据，便于维修人员采用合适的维修策略加以应对，尽早排除相关隐患将故障消除在萌芽状态，使设备长期处于良好状态，从而减少停机时间，降低维修费用，提高运行效率和设备综合利用率。
由于设备状态监测有主观型和客观型两种，而主观型多以维修或检测人员的感官感觉和经验来判断，这种方法人为因素较大，主要适用于 T 公司 B 类及以下设备；而客观型监测需利用相应监测仪器或器械，可以不停机监测设备关键部位，获得设备技术状态变化如振动、温度、压力、噪音等参数变化的图像等，象 T 公司激光切割机、五面体加工中心等 A 类设备主要依靠客观型监测来检查和分析设备异常。
信息管理是设备状态评价与诊断的基础，它包括信息的收集、归纳和分析处理全过程。要落实公司、事业部、车间各级信息管理责任，按“谁主管，谁负责”的原则建立信息管理机制，对设备进行“身份”管理，针对每台设备建立档案，将其所有资料、运行情况、故障情况、解决措施、巡查点检记录等全部记录在案，为设备状态监测提供准确的分析依据。
5.3.3 科学库存，实施备件 3A 管理
所谓备件的 3A 管理，就是按设备 ABC 分类原则，将各类设备本身的组成部件按 ABC 分成三类，再按同样原则把部件里的零件又分成 ABC 三类，这样从“设备-部件-零件”就可分出从 AAA-CCC 的 27 个类别，从而可把备件分成四个等级。
备件 3A 分类法充分考虑了备件的重要性和紧迫性，是现代设备备件管理发展方向。
下表 5-2 是备件 3A 分类管理与传统 ABC 分类管理的区别。
从上表可以看出，备件的 3A 管理比传统的 ABC 管理更加细化，不仅注重备件的批量和价值，而且充分考虑了设备及备件在生产过程中的作用和停机后将会带来的影响和后果等。按 T 公司设备分类情况，只要做好前期基础工作，将备件细化到 3A 管理是可行的。
