战略领导力对团队成员心理活动的影响(2)

　　2.1.2 团队乐观与团队活力。
　　
　　乐观被描述为一种解释风格，即取得成功时将其归于稳定的、内部的因素，遭遇失败时将其归为不稳定的外部因素。相关研究表明，乐观可拓展于团队层面，视为团队积极能力的体现。对结果的不同期望会对行动产生不同的影响。Papenhausen（2009）的研究发现，对成果有积极预期的团队能够付出更多的努力甚至在遇到更多困难时能够不断努力。乐观的团队拥有更多的毅力，能够意识到团队成员之间互助的价值，并最终提升团队成员之间的凝聚力。
　　
　　另外，随着全球经济竞争的日趋激烈和科学技术发展步伐的不断加快，日益增加压力使团队成员情绪衰竭、缺乏精力并且感觉情感资源用之殆尽。
　　
　　相关的实证研究表明，情绪衰竭与团队承诺等结果变量负相关乐观团队往往具有内控重心（即对他们的成功和感知价值进行内部归因）并能够感知成员间的内部依赖性，进而可以防止资源流失，并有利于资源流失后的恢复甚至重新获得已流失的资源，团队成员经历情绪衰竭的可能性较低。
　　
　　相反，若团队不具有积极的信念，其在完成棘手或高不可攀的目标时盲目坚持的可能性较大，缺乏寻找其他替代目标的灵活性，进而使团队成员经历情绪衰竭以及失败的可能性增加。同时，当遭遇失败时，他们习惯性地将责任归因于外部环境等不可控因素并较难从不利的情景中脱离。上述一系列的不可控因素容易使成员感到沮丧、无助与压力，从而更加关注自身利益而忽略团队整体利益，进而使悲观信念螺旋式上升。换句话说，悲观团队较少地感知到成员间的内部依赖性，经历持续失败的可能性较高，导致团队成员沮丧并对团队失去信心。基于此，本文提出以下假设：
　　
　　H2:团队乐观与团队活力正相关。
　　H2a:团队乐观与团队满意度正相关。
　　H2b:团队乐观与团队凝聚力正相关。
　　H2c:团队乐观与团队承诺正相关。
　　
　　2.1.3 团队韧性与团队活力。
　　
　　团队韧性指能够使团队从失败、挫折、冲突或任何可能遭受的威胁甚至是非常积极、挑战性事情中恢复的能力和意志力。处于激烈竞争环境的团队往往面临大量不确定的信息，并且外部威胁和压力的增大也将减少沟通的渠道和可利用的信息量，进而提升一系列负面结果发生的可能性。例如，Lee和Ashforth（1993）研究发现，冲突通常伴随着较大工作压力的出现并导致较低的工作满意度。Eisen-berg（2007）研究发现，当团队成员感知到其他团队的剧烈竞争时，他们将考虑以团队作为手段来克服外部威胁。
　　
　　在上述的情景下，团队韧性的存在就显得极为重要。具有恢复力的团队在面临压力、缺乏沟通等危险因素甚至严重的灾难时能够更好地适应。Lu-thans 等人（2006）研究发现，韧性可使团队经历逆境后恢复到正常的绩效水平或获得成倍增加的绩效，这是因为团队韧性蕴含着创造性和灵活性的自适应机制，使团队将逆境与挫折视为学习、发展和成熟的机会。Fredrickson等人（2003）研究结果也表明，较高韧性水平团队的成员在遇到问题时会注意积极的因素，感知较少的压力，并且表现出较多的积极情感，进而对逆境的负面影响形成缓冲，提升了团队的满意度、团队承诺以及团队凝聚力。基于此，本文提出以下假设：
　　
　　H3:团队韧性与团队活力正相关。
　　H3a:团队韧性与团队满意度正相关。
　　H3b:团队韧性与团队凝聚力正相关。
　　H3c:团队韧性与团队承诺正相关。
　　
　　综上所述，团队心理资本的各个构成要素对团队活力都有积极的影响。心理资源理论强调，单个资源（心理资本的构成要素）应视为一个潜在的核心构念或集成的资源组合（心理资本）的表现形式，而不适宜孤立地分析；关键资源理论认为，关键性的基础资源会相互影响，并以协同的方式发挥作用。West等人（2009）的研究将集体效能感、团队乐观和团队韧性视为团队心理资本的核心构成并验证了其对团队凝聚力、工作满意度、团队合作、团队协调以及团队冲突的影响。与他们的研究保持一致，本研究也采用集体效能感、团队乐观和团队韧性作为团队心理资本的构成要素，研究其产生的协同作用。基于此，本文提出以下假设：
　　
　　H4:团队心理资本与团队活力正相关。
　　H4a:团队心理资本与团队满意度正相关。
　　H4b:团队心理资本与团队凝聚力正相关。
　　H4c:团队心理资本与团队承诺正相关。
　　
　　2.2 战略领导力与团队活力。
　　
　　2.2.1 团队吸收能力与团队活力。
　　
　　Zahra 和 George（2002）将团队吸收能力定义为团队所具有的获取、同化、转换以及利用知识的能力，它不仅包括团队成员间交流与共享观点，而且包括创造新的、更为有效的方法来完成学习的过程。团队吸收能力可被视为使组织获得持续竞争优势的关键性资源。吸收能力中包含的知识获取与同化能力使团队能够灵活、自由地适应瞬息万变的环境；转换与利用知识的能力可通过提升创造力进而影响团队的有效性。这些能力一方面能够促进团队感知、匹配动态环境的需求，进而促进行动的协调性；另一方面，通过团队成员间的人际交往活动增强了互动行为，进而创造了高质量的绩效，提高了团队成员满意度以及共同工作的能力。基于此，本文提出以下假设：H5:团队吸收能力与团队活力正相关。
　　
　　2.2.2 团队适应能力与团队活力的关系。
　　
　　Andresen 和 Gronau（2005）将团队适应能力定义为团队通过改变或重塑适应已发生变化的集合性能力。其不仅包含学习与存储知识经验的能力，而且包括在做决定和处理问题时所具备的创造性与灵活性。Staber和Sydow（2002）提出的适应能力结构模型指出，适应能力的维度主要包括多重性、冗余以及松耦合性，可减少环境的消极影响。类似的研究表明，具有较高适应能力的团队能够适应较快的变化和扩散，甚至通过可持续的、较难模仿的方式不断发展和应用新知识参与变化与扩散过程。上述积极的影响进程有助于团队克服外部威胁并促使团队获得持续的竞争优势和较高的团队凝聚力。Norhia和Gulati（1996）研究发现，冗余可帮助团队缓解冲突，从而有效地防止团队解散。Leonard-Barton（1992）的研究也发现，处于潜在压力的工作环境中，具有较低适应能力水平的团队往往缺乏灵活性，团队成员可利用信息资源有限，团队更为僵化并表现出较低的凝聚力和较差的协调性。基于此，本文提出以下假设：H6:团队适应能力与团队活力正相关。
　　
　　2.2.3 管理智慧与团队活力。
　　
　　管理智慧是战略领导者对环境变化的洞悉能力和对所承担社会角色的理解能力，是一种能够有效地管理由团队边界、组织环境、时间范围和多个首要目标构成的团队协作中内在张力的能力。研究表明，管理智慧可识别团队协作的复杂性并可通过公开讨论权衡后处理团队所面临的个人与团队、内部与外部、短期与长期、多个首要目标这四类两难困境。
　　
　　Nielsen、Sundstrom 和 Halfhill（2005）研究结果也表明，团队具备有效地处理与周围环境关系的能力对团队成功起到至关重要作用。另外，相关研究还发现，有效的团队通常具有适宜、友好的内部关系，并具有维持健康的工作关系和有效地管理冲突的能力。
　　
　　那么，具备能够平衡内外部关系能力的团队通常具有较高的凝聚力，并且团队成员之间具有较高的信任感；相反，较低水平的团队智慧则会降低团队协调性和沟通水平，进而导致资源和能量的浪费。基于此，本文提出以下假设：H7:团队管理智慧与团队活力正相关。