我国中小企业流程再造问题研究

摘 要

　　自 1993 年米切尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱匹（James Champy）在其所着《再造企业——工业管理革命宣言》一书中提出企业流程再造的概念后，全世界范围内掀起了企业流程改造的热潮。但是成功率极低，尤其是中小企业。中小型企业在保证我国经济适度增长、缓解就业压力、推动技术创新、促进国民经济增长和保持社会稳定等方面发挥着重要作用。中小型企业的发展，对国民经济的发展有着重大影响。因此，本文通过相关的文献资料和实地调查，明确流程再造、流程战略等基本概念，剖析我国中小企业面临流程再造的问题现状，发现我国中小企业在流程再造过程中面临人力、信息、文化、组织等多方面问题障碍，并针对以上问题提出了如何进行我国中小企业流程再造的对策建议，帮助中小企业提高效率、提高竞争力，从而使中小企业更好地适应市场，发展的更快、更好。

　　关键词：中小企业 流程再造 问题研究

Investigation of Process Reengineering Among Small and Medium enterprises in China

Abstract

　　After the conception of process reforger among the enterprises defined in the book named “Rebuilding the Enterprises——Manifesto of Industrial Management Revolutions” which iswritten by Michael Hammer and James Champy in 1993，a trend of process reforger is widelyexpanded among enterprises all around the world.However, few enterprises succeed especially inthe small and medium enterprises. Small and medium enterprises play an important role inpromoting economic healthy growth, relieving employment pressure, advancing technicalinnovation, facilitating national economy growth, maintaining social stability. The developmentof Small and medium enterprises affects national economic growth extremely. In consequence,this article which is based on correlated literature and field survey attempt to define conceptionof Process Reforger and Process Strategy, analyze current situation of Process Reforger anddetect problems of human resource, information, culture, organization faced among small andmedium enterprises. Furthermore, this article try to provide some countermeasure which mayassist small and medium enterprises to eliminate the aforesaid problems and enhance theircompetitive ability, acclimatize themselves to market, improve and accelerate their development.

　　Key Words:small and medium enterprises;Business Process Reengineering; Investigation of issues

目 录

　　1.引言

　　1.1 研究背景

　　1.2 论文选题的目的和意义

　　1.3 课题来源

　　1.4 研究思路和技术方法

　　2.企业流程再造理论

　　2.1 企业流程再造理论产生的背景

　　2.2 企业流程再造的内涵

　　2.3 企业流程再造的核心思想

　　2.4 企业流程再造的核心原则

　　2.4.1 以流程为中心原则

　　2.4.2 以人为本的团队式管理原则

　　2.4.3 顾客导向原则

　　3.我国中小企业业务流程再造的基本分析

　　3.1 我国中小企业的概况

　　3.1.1 我国中小企业的地位

　　3.1.2 我国中小企业的特点

　　3.2 我国中小企业业务流程再造的必要性与可行性

　　3.2.1 我国中小企业业务流程再造的必要性

　　3.2.2 我国中小企业业务流程再造的可行性

　　3.3 中小企业业务流程问题及问题分析

　　3.3.1 人力资源障碍

　　3.3.2 信息技术障碍

　　3.3.3 企业文化障碍

　　3.3.4 组织结构障碍

　　3.3.5 过程实施障碍

　　4.我国中小企业业务流程再造的原则、方法、内容和策略

　　4.1 中小企业业务流程再造的基本原则

　　4.2 中小企业业务流程再造的一般方法

　　4.3 中小企业业务流程再造的内容

　　4.4 中小企业业务流程再造的策略

　　4.4.1 人力资源和组织的保障

　　4.4.2 合理运用信息技术

　　4.4.3 重塑企业理念

　　4.4.4 对组织结构进行调整

　　4.4.5 确定完整的再造策略

　　5.中小企业业务流程再造的实施程序与保障措施

　　5.1 中小企业业务流程再造的实施程序

　　5.1.1 准备阶段

　　5.1.2 评估阶段

　　5.1.3 设计新的业务流程

　　5.1.4 实施并管理新流程

　　5.1.5 流程评估和持续改善

　　5.2 中小企业业务流程再造的保障措施

　　结 语

　　参考文献

　　1.引 言

　　1.1 研究背景

　　自 1993 年米切尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱匹（James Champy）提出业务流程再造理论以来，在全世界掀起一场流程再造的革命，许多学者作了深入的探讨，企业界为此也倾注了大量的精力和财力，但从相关的文献和研究来看，流程再造大多是围绕大企业而进行的。在资金、规模、技术、人才等各方面都明显占劣势的中小型企业如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，也逐渐成为人们关注的问题。而随着社会生产力的迅速发展，国际经济和全球市场都发生了很大变化，市场需求日趋个性化和多样化，产品生产也呈现多品种小批量的趋势。我国中小型企业以此为自身发展的契机，纷纷实行业务流程再造，不断提高和改造原有的经营管理模式，更敏捷、更灵活地将企业的生产和市场的需求结合起来，在一定程度上提高了企业的竞争力和企业的整体绩效，然而其成功率却极低，有关我国中小企业流程再造问题的研究也不是很多。

　　本文正是基于这种情形，来研究我国中小企业流程再造的问题及对策。

　　1.2 论文选题的目的和意义

　　通过相关的文献资料和实地调查，明确流程再造、流程战略等基本概念，剖析我国中小企业面临流程再造的问题现状，发现我国中小企业在流程再造过程中面临人力、信息、文化、组织等多方面问题障碍，并针对以上问题提出了如何进行我国中小企业流程再造的对策建议，帮助中小企业提高效率、提高竞争力，从而使中小企业更好地适应市场，发展的更快、更好。

　　1.3 课题来源

　　自选课题。

　　1.4 研究思路和技术方法

　　首先通过收集资料及进行实地调查，获得国外及我国中小企业流程再造现状的第一手资料，通过文献检索，掌握国内外在中小企业方面的最新研究成果，着重于我国中小企业流程再造的问题研究分析。从问题入手，探讨有利于我国中小企业未来健康发展的有效途径。最后提出如何解决我国中小企业流程再造中问题的对策。

　　2.企业流程再造理论

　　2.1 企业流程再造理论产生的背景

　　20 世纪 80 年代，由两个美国人，一个是被美国《商业周刊》誉为 90 年代管理学四大宗师之一的米切尔·哈默（Michael Hammer），另一个是实施商业再造活动的权威、CSC Index 顾问公司执行长詹姆斯·钱匹（James Champy），他们在广泛深入的企业调研中发现，一些公司由于较大幅度地改变了它们的工作方法而在一个或多个领域取得了戏剧性的惊人成就。这些公司并没有改变他们所从事的业务，而只是改变了在那些业务中所遵循的业务过程或者干脆取消了那些陈旧的业务过程。

　　通过对企业长期大量的调查研究，他们逐渐分清了企业中哪些活动可以导致成功、哪些不能，最后终于发现了一套关于在企业如何形成有效的彻底改变的理论、方法和步骤。1993 年哈默和钱匹把他们多年的研究成果公诸于世，以《企业再造工程——管理革命的宣言》为书名合作出版了专着。该书的发表不仅在美国而且在全世界引起了异乎寻常的反响，掀起了流程再造研究和实践的高潮。

　　企业作为现代工业社会的标准生产形式，已经存在发展了两个世纪，今天的企业同两百年前相比，早已是天壤之别。但有一点是永远不会改变的，那就是，企业必须在市场的激烈竞争中取得优势，才能生存发展。因此，不仅需要使企业既有的生产经营系统良好运转，更重要的是使企业时刻保持变革创新的能力，接受不断变革的市场的挑战，并在新时代——信息时代和知识经济时代最终来临的时候，抓住机遇，迎接挑战。

　　实际上，危机感和欲望是企业进行再造工程的最大动力。危机感从何而来？这要从当今企业所处的大环境分析。既分离又相联的三种力量把现在大多数公司的经理和决策人员推到了一个他们完全不熟悉的地方，人们称这三种力量为 3C：

　　（1）顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方，竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平不断提高，顾客对各种产品和服务业有了更高的要求。

　　（2）竞争（Competition）——技术进步是竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性变化，越来越多的跨国企业月初国界，再逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

　　（3）变化（Change）——市场需求日趋多变，产品生命周期的单位已由“年”趋于“月”

　　，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这些变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已经无法适应快速变化的市场。

　　面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长年代增强自身的竞争力。[1]

　　2.2 企业流程再造的内涵

　　企业再造也叫做企业流程再造（Business Process Reengineering），或者直接简称再造，按照企业流程再造概念的创始人米切尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱匹（James Champy）所下的定义：再造就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑（Redesign），以达到绩效的飞跃（《企业再造——经营革命宣言》）。在此基础上他们又做了更精确的表述：再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化（《再造手册》）。

　　汉默在他的另一本再造着作《超越变革》中，更进一步把企业流程再造的概念扩大到不仅对流程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。这就是企业再造的第二层概念。

　　企业流程再造理论有 4 个基本观点：①过程观点。企业流程涉及为达到经营目的而实施的一组逻辑上相关的任务，各项任务是有机联系的，而传统的按职能分工的功能观点则常将之分割开来。②根本性的再思考。再造理论摈弃了传统的分工思想和本位观念，重新思考“应该做什么”。③彻底的再设计。再造理论主张进行全面创新，而不仅仅是在某些方面进行渐进性的改进。④大幅度提高绩效水平。再造工程的根本目的就是大幅度提高企业绩效水平，这也是衡量企业再造成功与否的标志。[2]

　　2.3 企业流程再造的核心思想

　　企业再造的核心思想有两个，也可以理解为企业再造的两个不同层次的目标：

　　（1）通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，使企业在盈利水平、生产效率、产品开发能力和速度、顾客满意程度等关键指标上有一个巨大的进步，最终提高企业整体竞争力。

　　（2）通过对企业业务流程的重新塑造，使企业不仅取得经营业绩的巨大提高，更重要的是，使企业形态发生革命性的转变，其内容是：将企业由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型形态，实现企业经营方式和企业管理方式的根本转变。

　　2.4 企业流程再造的核心原则

　　2.4.1 以流程为中心原则

　　企业流程再造首先是将企业由传统的职能导向型转变为流程导向型。这两种企业流程形态的本质区别不在于企业运营过程的不同，而在于维系企业的基本结构的不同。传统职能导向型企业的基本结构是职能相对单一的部门，各部门分别完成不同的任务，这些任务构成每个流程片段，没有人专职对完整具体的流程负责，任务和任务间的脱节和冲突司空见惯，这些都影响了企业整个流程目标的顺利实现。而流程导向型企业的基本结构是流程，并且随着市场的变化而不断改变着流程，每个流程由各类专业人员组成的团队实施。流程成为一种可以真实观察、控制和调整的过程，流程变得紧凑，任务之间不再有过去的种种冲突和拖延。

　　2.4.2 以人为本的团队式管理原则

　　据统计，约有 70%的企业在业务流程再造中失败了。这并不是企业流程再造理论本身存在问题，失败的原因而是忽视了人的因素。因此在企业流程再造的过程中，需要坚持以人为本的团队式管理模式，既要关心流程，还要关心人。在这样的一个团队里，有着共同的目标——流程绩效，集合着多学科的具有不同专长的人员——工程、设计、制造、财务、销售、采购等专业人员。工作团队是一个相对独立自主的集体，各类人员在自己的位置上都力争成为主力，并兼顾团结与岗位协作。让人们从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。

　　2.4.3 顾客导向原则

　　随着我国市场经济体制改革的逐步深化，市场竞争越来越激烈。在无情的市场竞争中，企业运作也必须转向以顾客为导向，即意味着企业在判断流程绩效时，要站在顾客角度考虑问题。只有通过“关注客户→捕捉客户需求→实现客户需求→达到客户满意”来争取市场份额，才能实现企业效益最大化。因此，在企业流程再造中，任何流程的设计和实施都必须以顾客标准为标准，以顾客为中心，这是企业再造的成功保证。[3]

　　3.我国中小企业业务流程再造的基本分析

　　3.1 我国中小企业的概况

　　3.1.1 我国中小企业的地位

　　（1）中小企业是经济增长的重要力量

　　据调查显示，我国中小企业约占企业总数的99%，每年全部国有及规模以上非国有工业企业的工业总产值、工业增加值和产品销售收入的50%左右均来自中小企业。中小企业是我国经济快速增长的重要支持力量，没有中小企业的发展，就没有我国经济的快速增长。

　　（2）中小企业是吸纳劳动力的主力军

　　我国中小企业大约提供了75％的城镇就业机会，是吸纳我国国有企业改革下岗分流职工的主渠道，同时还为大量农村剩余劳动力提供了就业岗位。中小企业以41.43%的资产实现了50.53%的销售收入，说明其人工所占比重大。而产品销售税金及附加和利润总额分别只占28.39%和37.25%，说明其人工成本较高，这是中小企业吸纳较多劳动力的结果。

　　（3）中小企业是对外贸易的主力军

　　在我国出口总额中，约60%来源于中小企业，中小企业以其庞大的数量、广泛的分布、鲜明的特色产品及不断发展的高科技产品成为出口创汇的主力军。特别是1999年国家放开对民营企业自营出口权的限制，2001年我国加入 WTO，极大促进了中小企业的对外贸易。

　　（4）中小企业是企业改革的先导者

　　中小企业机制相对灵活，具有较强的自由竞争特性，是市场经济最重要的基础和最活跃的主体。从经济学的观点来看，中小企业和大型企业不同的企业规模赋予了它们不同的社会经济功能。由于中小企业左右不了市场，因而只能适应市场要求，努力提高产品质量和服务质量，降低产品成本和价格。在这个过程中，市场内在的竞争机制被激活，从而促进了市场机制的发展和完善。中小企业的发展，促进了市场竞争，带来了市场的繁荣。

　　（5）中小企业是大企业发展的重要依托

　　相对大企业而言，中小企业改革成本低、操作便利、社会震荡小、新机制引入快。

　　因此，在改革进程中，中小企业往往是试验区，是突破口，是马前卒。中小企业的各项改革成果，为大企业的改革实践提供了有益的经验，也为创造多种经济成份共同发展的大好局面作出了巨大贡献。

　　3.1.2 我国中小企业的特点

　　第一，人力资本弱。从定量界定标准来看，中小企业人员数量少，美国不超过500人，巴西不超过250人，我国解放初规定为不超过3000人，人员的整体素质也较差。从定性标准来看，中小企业大多是业主自主经营，业主相对于从市场上聘用的职业经理人来说，毕竟专业知识有限，管理手段、管理体制相对较差。

　　第二，财力、物力有限。无论哪一国家采用哪种类型的划分标准，中小企业与大型企业相比较，其中一个最大的缺点就是它的资产额、经营额较小，在市场竞争中处于弱势地位。

　　从中小企业的特点出发，分析适合中小企业的流程再造必须具有如下特点：一是由于中小企业人员的管理知识和管理能力相对较低，对于流程再造思想的介绍需要简洁化、通俗化，即“高深”的理论用容易理解的话说明白；二是流程的建立、维护、优化成本要尽可能降低，要求流程的描述方法要简单易行，描述工具要尽量简单化、容易看清楚；三是许多在大企业非常繁杂和容易出现问题的流程在中小企业中有时是很简单的，所以中小企业的流程再造需要关注“重点”，而不是“全面”。

　　3.2 我国中小企业业务流程再造的必要性与可行性

　　3.2.1 我国中小企业业务流程再造的必要性

　　（1）我国在经历了二十几年的经济体制改革，尤其是在加入 WTO 之后，我国经济体制的市场化趋势快速向知识经济体制大步迈进。随着国门的打开，国外企业的涌入，我国企业尤其是中小企业，必将受到冲击。面对经济全球一体化的趋势，中小企业既面临着巨大的发展机遇，也面临着巨大的压力与挑战。在买方市场的知识经济时代，企业如果不能持续的运用新技术开发新产品和新服务，来满足顾客需求，势必被淘汰出局。经过再造后的中小企业才可能把握住机遇，得到持续发展。

　　（2）流程再造的实施有助于解决我国中小企业目前面临的困境。仔细分析我国中小企业的现状，发现普遍面临着五大困境：资金困境、管理困境、技术困境、人力资源困境和市场困境。造成这些困境的原因，既有对中小企业而言不可控的外部因素，例如国家宏观经济的波动、经济体制的特征、政府的经济政策、法律法规等，也有中小企业自身的因素，例如资信度低、财务制度不健全、管理方式落后、技术水平低下、产品质量差、营销能力不强等。不可控的外部因素，需要政府与整个社会的共同努力才能得到改善；内部因素就要求中小企业通过自身努力去解决。由于中小企业的生命周期普遍较短，所以必须找到一条快速而且有效的途径来解决这些困境。业务流程再造将会全面增强我国中小企业的市场竞争力，提高劳动生产率和经济效益，拓展其业务领域。经过成功再造之后的中小企业，必能改进其自身素质，改善其管理落后、市场销售力量薄弱的缺点。

　　企业经济效益与竞争力的提高，必将吸引大批投资者与人才，从而有效解决中小企业面临的一系列困境。

　　（3）信息化浪潮的冲击，使我国中小企业有必要实施流程再造。信息技术能够同时促进企业提供产品和服务的准与快，能够帮助企业建立以时间为基础的竞争模式，其应用实施过程是企业业务流程变革和管理变革的过程。企业应用信息技术进行企业管理，不同于传统手工管理技术，管理方法和管理流程发生了根本性变化。随着科学技术的飞速发展，信息技术在企业中的广泛应用，企业顺应顾客需求的能力越来越强。如果我国中小企业不能建立起符合知识经济时代要求，以信息技术和顾客需求为核心的业务流程，而是采用传统手工管理的运作模式管理企业，势必不能快速准确地满足顾客需求，面临经济信息化和全球化带来的剧烈竞争和顷刻被淘汰出局的危险。流程再造正是利用网络技术大胆改造公司原有业务流程和运作模式，通过重新组合，使公司发生实质性变化，从而更有效地响应市场，服务客户，降低成本，提高效率。信息化浪潮的冲击，使得流程再造在我国中小企业的实施成为一项必要的举措。

　　从上述分析我们可以看出，我国中小企业进行业务流程再造是顺应时代的要求，是实现企业价值的必要手段。[4]

　　3.2.2 我国中小企业业务流程再造的可行性

　　企业流程再造在全世界范围内兴起，我国许多大企业也都开展了流程再造活动。同样，在我国的中小企业，流程再造也具有其可行性。

　　（1）管理理论与方法的日趋成熟与完善，为流程再造在我国中小企业实施提供了可行性。在管理学先驱的理论研究和若干年来管理的实际应用的基础上，现代管理理论与方法日趋成熟与完善，尤其是柔性制造系统、精良生产、准时制造和全面质量管理等多种先进的制造技术和现代管理系统日趋完善，为流程再造在各企业的实施打下了良好的基础。

　　（2）流程再造本土化的借鉴，使流程再造在我国中小企业实施成为可行。管理科学具有一定的相对性，针对不同国家的经济体制与社会背景，它的内容与形式也相对的会产生一定变化，如果盲目照搬，必然会出现水土不服。正因如此，管理科学的本土化才变得至关重要。流程再造虽然是一门新兴的管理科学，但在我国不少大型企业都得到了应用，流程再造在这些企业实施所获得的经验教训，都为我国中小企业流程再造本土化的实施提供了宝贵的借鉴。

　　（3）我国经济体制改革与政府对中小企业的政策支持，为流程再造在我国中小企业实施提供了保障。近几十年来，我国的经济体制发生了重大变革，鼓励多元化经济成分的发展，给中小企业提供了广阔的发展空间。近几年来，国家又出台了一系列的政策来扶持中小企业的发展，中小企业可以说是占尽“天时、地利、人和”的优势。在这种情况下，流程再造则是促使企业飞跃发展的重要合理的方法。[5]

　　3.3 中小企业业务流程问题及问题分析

　　3.3.1 人力资源障碍

　　企业再造运动的倡导者哈默和钱匹认为，领导和参与企业再造的人是决定再造工程成败的关键。在流程再造的过程中企业往往过多地注重流程最优化设计和组织的重新设计，而忽略人的因素，对于人的重要性认识不够。在高层方面，领导人重视度不高，缺乏领导者的支持；在基层方面，员工的综合素质不高，内部层级之间缺乏沟通，员工无法认识到流程再造的必要性，在流程再造团队成员方面选择不当，这都最终导致项目的失败。

　　3.3.2 信息技术障碍

　　我国企业在实施流程再造的过程中，对信息技术的作用、信息技术和流程再造的关系，存在两种错误的观点：一是将信息技术独立于流程再造之外看待，削弱了 IT 在企业流程再造中的作用，对信息技术的运用只是沿用旧的或者已经存在的方式做事，和将信息系统处理技术直接模仿手工处理业务和流程；二是扩大了信息技术在业务流程再造的作用和地位，认为流程再造是简单的流程电子化，过分依靠计算机软件完成再造任务，流程的设计过分强调技术，认为信息技术部门的员工是流程再造的主导力量、是业务流程的执行者，而忽略了业务部门的作用。这两种错误的倾向是业务流程项目失败的重要因素。

　　3.3.3 企业文化障碍

　　企业文化在企业的发展中起到导向、维系和约束的作用，具有很强的维持现有模式的作用。企业流程再造必然要打破现有的思维定势，挑战现有的价值观，建立新的行为规范，因此需要重新塑造企业文化。如果企业没有在再造的过程中重新塑造自己的企业文化，没有将再造的思想贯彻到新的企业精神中去，就会在再造的过程中遭遇极大的阻挠，不能贯彻到底，最终半途而废，甚至有些再造的思想在萌芽之前便被现有的企业文化扼杀掉了。

　　3.3.4 组织结构障碍

　　企业流程再造是“组织内部和组织之间的工作流和业务过程的分析和设计”。它要求企业树立远大的目标，突破常规，创造性地应用信息技术，以流程为导向进行企业管理体制和组织结构的全面创新。传统企业组织理论告诉我们，企业等级结构形成的根本原因是有效管理幅度的限制。当组织规模扩大到一定的程度时，就必须通过增加管理层次来保证有效的领导。随之而来的是，组织机构臃肿，人浮于事，助长官僚作风。公文旅行、会议制度普遍存在于企业，对各种公文、数据、表格的检查、校对等被认为是企业管理极其重要的基础工作，可以压倒一切。各种讨论会、汇报会、碰头会接连不断。大量的人力、物力投放于此，管理成本不断上升，企业竞争力不断下降。因此，企业流程再造必须要彻底改变原有的组织结构，这样必然还会引起各层次管理职务和人员的变动，导致人为的阻力加大，并且成为最大的思想障碍。

　　3.3.5 过程实施障碍

　　重新设计企业经营流程是业务流程再造的主要内容之一，其目的是改善企业组织结构，取消因分工而产生的对顾客毫无附加价值的工作，提高工作效率，增加企业价值。

　　流程再造作为一种全面的企业改革，不仅改变了企业的管理理念和运营机制，而且使企业中的每个人的工作方式、生存境况都发生了深刻的变化。因此，流程再造的实施方式成了一个关键的问题。实施的方式有激变式和渐进式。为了达到绩效跃进的目的，可能采取激变的方式，也可能采取温和的方式。具体适用何种方式？哪种手段能够达到目的？

　　哪种方式更有利于达到目的？这些问题成了许多企业的困惑。[6][7]

　　4.我国中小企业业务流程再造的原则、方法、内容和策略

　　4.1 中小企业业务流程再造的基本原则

　　◆围绕最终成果而不是工序进行组织；

　　◆让那些利用生产结果的人进行这些工序；

　　◆在真正产生信息的实际工作中处理信息；

　　◆把地域上分散的资源当做集中资源对待；

　　◆把类似活动的过程联系起来，而不要等各项活动结束后把所有结果拼凑起来；

　　◆在工作中决策，让工作过程实现自我控制；

　　◆从信息源一次性捕捉信息，避免浪费时间和金钱；

　　◆新流程应用之前应该做可行性实验；

　　◆再造必须顾及受影响的人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参加；

　　◆再造应该在12个月内初见成效。

　　遵循以上十项原则，将避免再造操作中的绝大多数错误。当然，最大的错误可能正是对这些原则的拘泥和教条化，所以，最重要的原则永远是“结合实际的灵活操作”。[1]

　　4.2 中小企业业务流程再造的一般方法

　　企业流程再造一般有两种方法：全新设计法与系统化改造法。

　　（1） 全新设计法

　　这种方式的优点是抛开现有流程中所隐含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务，它提供了绩效飞跃的可能性，使得所求结果成倍的改变。它的核心理念——“根本性”和“彻底性”所体现的管理思维是非常理性化的，强调全新设计方法和根本的变革，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。而实际上很多企业不能承受这种“凤凰涅磐”式的变革。它的主要缺点就是实现所要求的组织变革即使不是不可能，也会是相当困难。总体来说，它的风险高，组织经历的痛苦深，对正常的流程运营干扰大。实施阶段最大的问题是新流程与原有流程的差别非常大，使得工人难以适应。如果没有认真做好准备或者管理部门不够坚定，工人可能会拒绝采用这种方法或在流程内过分依赖某些人而形成事实的职能化的流程内非正式组织。据资料显示，在盛行对流程进行全新设计的美国，流程再造项目的失败率高达70%以上。

　　企业实施流程全新设计再造需要结合实际情况考虑：第一，流程的全新设计，是一个复杂的系统工程，需要人力、资金等投入较大；第二，这是彻底的变革，脱胎换骨，其实施并不是几个月就能“毕其功于一役”的，而是需要一个较长的过程；第三，企业的现状和组织的固有惯性，对流程全新设计具有一定的影响力和约束力。因此，流程全新设计实施风险较大，再造失败可能会导致企业陷入困境。但成功实施后经营绩效显着改善，竞争力大幅度提升。全新设计法主要适用以下三类企业：问题丛生的企业，除了进行企业流程全新设计再造，别无选择；目前业绩不坏，却潜伏着危机的企业，经营环境将发生变化，企业竞争力有可能下滑，前景危机四伏，企业准备调整战略和进行重构；正处于事业发展高峰的企业，有强烈的扩张需要，希望大幅度超越竞争对手，提高竞争标准，构筑竞争壁垒。

　　企业流程全新设计再造这种起落给了今天的企业一个启示：不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。为此管理界提出流程再造的另一种思路——系统化改造法。

　　（2）系统化改造法是将企业与标杆企业比较，结合先进的管理思想，对企业的战略、经营方式、管理模式、业务流程等进行优化与改进，以关键流程、瓶颈流程作为优化的切入点。具体步骤：

　　◆将现有工作方法及经验固化形成流程；

　　◆对流程结合先进的管理思想及模式进行初步的优化；

　　◆经过实践运行后，针对实际进行更深层的优化；

　　◆对现有的组织机构进行优化。

　　这种方式的优点在于改变可以一点一点的积累实现，因此能够迅速取得成效，并且风险较低，对正常运营干扰较小。缺点是仍然以现有的流程为基础，创新流程虽然不是不可能，但与全新设计相比，不大容易实现。不过当在大范围基础上应用时，这种渐进方式的确能产生显着的渐进式绩效改善，此种情形称为“大规模渐进改善”。

　　根据资料研究，选择这种方式的企业一般具有以下几个特点：其一，这些企业的业绩普遍较好，原有流程的运行并未出现大问题：其二，这些企业往往具有不断在流程中进行小规模革新的习惯，并且这种习惯已经深入到企业文化的深层次里，成为企业行为的一种基本模式和习惯；其三，这些企业多属于较为成熟的产业。

　　系统化改造是流程再造的另一种形式，但在改造企业的方式上有所区别，全新设计法主张“激进”，系统化改造法主张“渐进”。相对而言，系统化改造法强调渐进改良，要分析理解现有的流程，在现有的流程基础上进行优化并建立新流程，是对现有业务流程的优化、改进或调整。企业实施流程再造是选择哪种方法，是由企业的内外环境决定的，需要结合具体情况具体分析。实际操作过程中，全新设计法不一定对每个企业都合适。如果企业经营很好，组织结构也比较合理，仅仅是希望做的更好，那么选择系统化改造法较完全脱离现有流程进行全新设计的方法，效果可能会更好。[8]

　　4.3 中小企业业务流程再造的内容

　　不同的企业对于业务流程的划分和识别也会有所不同。一般而言，企业的流程包括运营流程和管理流程两大类。

　　（1）运营流程与满足顾客需求、创造企业价值密切相关，往往反映了该企业的业务范围和价值链。通常包括订单的获取与完成流程、新产品研究与开发流程、生产计划与制造流程、物料采购流程、售后服务流程等。

　　（2）管理流程是为了管理控制和保证运营流程的执行。一般包括人力资源管理流程、战略管理流程、财务管理流程、信息系统管理流程等。

　　我国中小企业流程再造即要对以上业务流程进行根本性和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。

　　4.4 中小企业业务流程再造的策略

　　4.4.1 人力资源和组织的保障

　　人的因素是一切变革最重要的因素，要取得再造活动的成功，必须要做到以下几点：

　　第一，高层领导参与和支持。没有高层领导者的参与和支持无法在权限上进行保障，领导者对再造坚定的信心使变革能够持续获得必要的人力、物力的基本保障，企业的领导者作为变革的驱动者，其坚定的信念和执着的热情也是流程再造的精神动力，可以及时、准确地把信息传达给员工，使员工支持再造并参与到再造过程中来。第二，培养员工的认同感。员工是企业发展最关键的因素，要成功进行流程再造，提高流程再造质量，必须有员工的积极参与与支持。通过对员工长期的、多层次的培训，让员工感觉到他们可以从原来单一的技能获得更多项技能，从业务的执行者变为参与者，对企业流程再造产生认同感，从而使其更加主动、积极地参与到流程再造的整个过程中来，发挥出更高的工作效率。另外，再造工程还必须有组织机构上的保证，其核心任务就是把职能型组织转变为流程型组织。

　　4.4.2 合理运用信息技术

　　企业要正确认识信息技术与企业流程再造之间相互影响、相互制约的关系。一方面要积极运用信息技术，提高流程的准确性和效率；另一方面要认识到企业流程再造对信息技术的决定性作用，企业流程再造的构思决定着 IT 的框架模式，企业应根据自身的产品和类型、经营特征、目标和人员素质要求，充分发挥信息的推动作用，设计一个符合新的流程、新的组织结构的信息系统，使其最大限度地适应信息化与市场环境变化的要求。

　　4.4.3 重塑企业理念

　　企业流程再造是对企业彻底的、根本的变革，企业要从根本上入手，对企业的理念进行转变。一方面要重塑企业文化，通过培训、宣传与交流建立以人为本、顾客至上的经营理念，将观念从企业本位转向顾客本位，紧紧围绕着顾客的意愿开展再造工作，生产出满足顾客需求的产品和服务，提高顾客满意度，树立信息领先、人才领先的管理理念，追求卓越和协作的团队合作精神以及制定与其相适应的管理制度；另一方面是要明确企业的目标，企业的目标是实现企业价值，价值的实现对外取决于企业提供的产品和服务能否满足顾客的需求，对内取决于自身资源的配置。业务流程是企业内外环境变化所共同作用的结果，流程再造的目的是为了更好地满足顾客不断变化的需求，对企业内的流程进行重组。重组后的企业资源配置更加合理有效，顾客成为员工绩效的考核者，其满意度的大小成为评定员工绩效的唯一标准。企业的再造使企业组织系统更加柔性，能适应市场需求的变化，加快了问题解决的速度，从而大大提高顾客的满意度，实现企业的价值。

　　4.4.4 对组织结构进行调整

　　新的企业流程是跨越各职能部门的，这就需要面向流程扁平化的组织结构，要求企业对原有的组织结构进行调整，减少管理层次，建立面向流程的组织结构。业务流程团队是组织的基本单位，在流程团队里，人员自始至终参与整个业务流程，设置业务流程团队不是为了完成短期任务或专门为完成功能组织中的特别任务，业务流程团队是员工的主要工作地点，他们首先视团队任务为第一要务，视团队成员为忠实合作伙伴，而非按功能划分的部门。

　　4.4.5 确定完整的再造策略

　　再造策略是跨越规划、设计、实施和评价效果等各个阶段的，要从企业的整体性和系统性上进行把握，再造策略要能被很好地表达，能为定义核心流程和确定绩效标准提供有利环境。企业要根据企业内部和外部的实际环境来制订系统化的改造方案，选择与企业目标相一致的再造策略，在企业的远景和再造策略的基础上，建立起完善的再造远景计划。这种根据企业的具体情况制定的科学、合理、完整的再造策略是企业流程再造成功的关键所在。[6][9]

　　5.中小企业业务流程再造的实施程序与保障措施

　　5.1 中小企业业务流程再造的实施程序

　　5.1.1 准备阶段

　　这一阶段首先确定企业是否真的需要实施流程再造。一旦确定了确实需要实施流程再造，高层管理者就应当在组织中制造一种变革的舆论，对变革进行教育和沟通。企业管理层与员工之间要不断进行交流，要向他们宣传流程再造带来的机会，如实说明流程再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，则会可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。与此同时，企业还需要设立流程再造所要达到的具体目标，这些目标可能会减少现有的成本、缩短现有的周转时间或者消除当前业务流程的其他缺陷。此外，企业还需要识别实施流程再造时可能存在的各种风险以及顺利实施再造工程可能会遇到的资金、时间、人员等方面的障碍。

　　5.1.2 评估阶段

　　这阶段的主要目的是在选择一个新的业务流程之前，对现有的业务流程进行分析和诊断，从而发现影响中小企业的产品质量、成本、流程周期等方面的因素，查清问题的原由，即问题是由某些流程本身内部混乱造成的，还是由于流程之间的关系无法协调造成的。在流程再造过程中，并不是每个流程都需要再造。因此我们应根据该中小企业当前的业务、未来的发展战略、顾客对流程的看中程度和流程再造的可行性，根据重要程度进行排序，将紧急的、重要的流程优先进行再造。另外还要了解现有业务流程的结构、运营的成本、运营时间状况，以及在企业中是如何运营的等内容。对现有流程进行评估的一个有效的方法是：首先绘制出现有业务流程的运营图表，然后从成本、质量和时间等方面评价这一流程的运营效果。企业中的业务流程可能不止一条，对选中的需要进行再造的业务流程的范围和边界应当准确地定义，否则将可能导致随后进行的分析不够完善，从而使再造工程无法顺利进行。在评估阶段的最后，高层管理者应当制定一个完整的变革计划，并对执行企业再造工程的团队进行培训，使他们了解变革计划的目标和细节。再造团队成员的培训效果的好坏，将直接影响流程再造工程实施效果的好坏，做不好会大大影响流程再造的进程，甚至会影响流程再造人员的士气。

　　5.1.3 设计新的业务流程

　　此阶段的工作是将企业再造从理论变为具体的设计，它包括两类活动：技术设计和社会设计。技术设计包括整理所需的信息，对备选方案进行定义以及在实施再造工程之前布置好控制方法。社会设计则是与人员有关，包括定义新业务流程中的工作岗位及团队、定义所需要的员工特征和这些员工所应掌握的技能、以及确定新的激励机制。在此阶段，组织中最有能力及影响力的人员应当参与再造工程的实施团队之中，通过他们对业务流程的分析，来确定应当消除哪些不需要的业务过程，以及如何在新业务流程中提高质量和效率。新业务流程还必须以顾客需求为核心，并且与原有的业务流程相比，要在成本、服务质量上有显着的改进。最值得强调的是，IT 技术是现代企业设计新流程的基础，设计新业务流程的同时必须设计支持该业务流程的 IT 架构。

　　5.1.4 实施并管理新流程

　　企业流程再造是一项根本性的变革，正如 Bossidy 和 Charan 所说：“有意义的变革只能来自实际的执行工作”，新的流程设计得再完美，如果不能得到很好执行，企业再造也必然失败。要很好地执行新业务流程就意味着必须对它进行有效的管理，使其不致于偏离计划的方向，而 Ataran 认为，要获取管理新流程的有效方法，可以将眼光投向其他优秀企业，以从他们的成功实践中得到启迪。具体而言，在执行和管理新流程中，企业应注意到以下几个方面：

　　◆高层管理者应当参与到新流程的执行中，而不只是制定计划；

　　◆一个有效的交流计划不仅应当在实施新流程前就已执行，而且应当伴随着新流程的实施而实施；

　　◆为流程设置相适应的组织机构；

　　◆必须严格控制流程的操作：一个作业没有完成，就不能进行下一个作业，一个必要的参数没有录人，程序就要停止执行；

　　◆正确对待员工对新流程的抵制。

　　5.1.5 流程评估和持续改善

　　业务流程再造结束后，就可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估，看新的流程是否达到了预期目标，一次流程再造项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现。这种持续的改善实际上就是不断对流程的分析和改变，具体步骤包括：

　　（1）制定改进计划。这一步主要是为了实现流程目标而制定详细的实施计划。

　　（2）实施计划。按照改进计划实施运转。

　　（3）检验与奖励。这一步主要是检验流程改进计划实施的效果，然后根据检验结果，对于在实施计划过程中取得了突出成果的个人与团队进行相应的奖励。

　　（4）设定新目标。一旦企业已经达到了企业原先设定的目标，企业就要重新设定新的目标，然后重新制定新的流程改进计划，进入新一轮的循环中。

　　企业流程的持续改进是一个周而复始的过程，它没有起点，更没有终点。企业要想在这个社会中立于不败之地，就得持续改进；如果停滞不前，那它就在后退，因为对手正在不断改进，必须靠奔跑保持最优状态，否则就只能退出市场。[10][11]

　　5.2 中小企业业务流程再造的保障措施

　　在新流程投入运转之后，流程运转效果如何还是个未知数。企业要对新流程的运转状况进行很好的控制，就必须建立一个流程测评体系，使用这一测评体系来评审流程运转的效果，发现流程运转中存在的问题，从而实现流程的持续发展。

　　目前，能够用于建立流程体系的一种比较可行的方法是平衡计分卡。平衡计分卡是一种由一系列财务指标和非财务指标所构成的简洁文档，文档中将这些绩效指标归纳为四个类别：

　　（1）财务类指标

　　这一类指标主要反应企业的效益状况、资产运营状况、偿债能力状况和发展能力状况等，这一类指标有净利润、产品销售收入、市场占有率和投资回报率等。

　　（2）顾客类指标

　　这一类指标主要反应企业流程满足顾客需求的程度，这一类指标有顾客保持状况、顾客反应时间、交货期等。

　　（3）内部指标

　　内部指标主要反应企业内部流程运转状况，这一类指标主要有库存周期、厂房利用、劳动力使用情况等。

　　（4）创新与学习类指标

　　这一类指标反应组织是否具有持续改进的能力，主要指标有技术进步速率、合作项目数量等。[11]

　　结 语

　　实践证明，流程再造不是大企业的专利，中小企业同样需要实施流程再造。只是中小企业的流程再造更关注重点、而不是全面的要求。至于那些在再造过程中引入应用的计算机、电子网络等技术因素和变革组织结构、激励等管理因素只是手段或方法，流程再造真正的目的是获得一种使企业在成本、质量、服务、速度和市场份额能够显着改善的业务流程。中小企业应该从自身特性考虑，结合企业资源和管理现状，选择适合的方式进行流程再造。而且随着流程再造技术的日益发展，各种相关专业知识的不断融入，流程再造必定能助我们的中小企业提高效率、提高竞争力，从而使中小企业更好地适应市场，得到更大的发展。

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