第6章 A 公司物流优化方案的实施
物流优化项目组完成 A 公司物流优化的总体设计，着手将优化的内容实施到 A公司日常的运作中。
6.1 A 公司库存管理优化方案的实施。
库存管理的内容比较广，其职能介于市场营销与日常运作之间。为此实施主要包括二大内容。库存管理各项指标落实到人，库存管理的方式必需每月滚动进行。
6.1.1 组织结构调整。
为了使库存管理更有效，A 公司设立了新的库存管理部门，受物流与供应链部领导，新的物流部组织结构如下：
变更组织结构时，需要注意以下几点：
第一，组织结构变更不仅仅是组织结构图与人事的变更，相关的制度，流程，绩效与人员的业务能力等方面都应做出相应的调整。
第二，组织结构变更后，需要足够的时间对相关环节做出调整，投入足够的资源开展工作，特别是需要公司管理层的支持。
第三，组织结构的变更，会涉及不同部分的利益，特别是库存管理又是公司的核心，新的库存管理部门的职责需要明确。
部门职责进行了重新定义，库存管理与优化部对库存与交货目标直接负责。新部门职责主要负责包括 A 公司库存产品的制定，安全库存量的制定，安全库存的调整，补货机制的持续优化。月度库存报表，交货报表的制作，每日的库存监控。并配合市场营销部门积极开展新产品的准备活动，同时负责处理呆滞物料。
6.1.2 库存管理流程实施。
库存管理流程实施主要包括安全库存调整流程与数据获得工具开发。
调整安全库存涉及众多部门，需要一个严密的流程来处理，以保证库存调整符合公司战略。具体流程如下图所标。
安全库存调整流程涉及多个部门，采用多双重确认，多重审批制度，以保证安全库存的调整不出任何差错。
安全库存的计算也不能出任何差错，需要保证管理人员取得正确的数据，为此管理人员对 ERP 系统做了二次开发，以使管理人员能够实时获得库存，售量，交货期等数据。
6.2 A 公司仓储运营优化方案的实施。
6.2.1 人员培训。
由于仓储运营的优化方案采取了彻底的流程改造，在实施过程中人员的培训显得特别重要。新的方案打破以前的种种作业习惯，员工的工作方式有一个比较大的变化，如何使所有的员工都能充分地理解新的流程并快速地掌握这些知识从而产生结果是项目组优先考虑的内容，人员培训主要包括以下几个方面。
培训资料需要由专业人员准备。培训资料要求生动，直观，简单易懂，尽量减少文字叙述，采用大量的图片进行讲解，同时还准备了多媒体教材，以便一线员工能充分理解新的作业方法。
参与培训的员工要齐全。公司布置了任务，要求所有的员工都要接受培训，培训完了以后还需要进行简单的测试，不能通过测试的员工需要重新参加培训。
培训的方式采用面对面的培训。这样可以使培训老师与学员有很好的互动，培训过程中可以及时回答员工难以理解的问题。
培训过程中穿插讨论会。培训不仅仅是传授新的作业流程过程，要培训过程中一线员工会提出若干个与实际操作相关的事，而这些内部大部分是非常琐碎的事，这些事对实际操作非常重要，但又因为太细被优化组忽略，通过这样的讨论会，优化组可以及时地补充优化未考虑到的环节。
6.2.2 ERP 开发。
仓储系统是 ERP 的一部分，由于使用新的流程，仓储系统需要根据新程重新定制。
在定制新的仓储系统时需要注意以下几点。
首先，新的流程代表着管理理念的转变，仓储系统的定制必需要符合新的流程设计。仓储管理系统的定制作不仅仅是一个软件开发项目，更是一个管理项目。在软件的选型、实施阶段应得到公司高层的强力支持，仓储的负责人与优化人员要明确自己的需求。
其次，软件的定制必需保证仓储作业数据的准确性，相关的数据包括物料主数据的信息是否正确，比如产品的长，宽，高，重量等信息是否全面，仓储系统的出库单是否与 ERP 一致，条形码是否被识别，库位的信息比如库容，库位条码，库位坐标是否可靠，库存的数据是否能准确地反应出实物，仓储设备是否被一一编制等。
再次，软件定制的必须要有专业的软件咨询商提供指导和帮助。在准备软件定制开发前，需要咨询商协助企业进行调研和分析。
最后，系统实施队伍必需到位。仓储系统是一个包括管理和技术的庞大系统工程，工作内容非复杂。为确保系统开发按时完成。需要在组织队伍上加以落实，所有参与设计的人员必需是日常运作的资深人员。
6.2.3 试点运营。
彻底的流程改造会带来很高的风险，包括方案可能存在设计缺陷，新的系统可能存在漏洞，员工对新的流程不能充分理解等等，因此，项目组对于新优化方案采用了先试点，再推广的方案。具体试点的方案如下图所示。
项目组随机选取了 3 名员工作为实验的对象。在实验中，将这 3 名员工分为一组，告知其试点目的。
随机选取已完成的 20 个订单行作为试点对象。在公司的 ERP 系统中查询已完成的这 20 个订单行的历史记录，分别计算每个订单行的作业完成时间。
对物流中心模拟以上涉及到的优化进行计算机做演算。对物流中心进行局部调整，将这 20 个订单行的任务由这一组员工在优化后的实景中重新完成拣货任务。并记录每个订单优化后的作业完成时间。经过实验后得出以下数量。
针对以上数据进行平均值成对双样本 T 检验的统计分析，数据分析结果如下：
T 检验结果显示 P-value <=0.05, 则表示二者不同的作业方式在统计意义上有显着性差异，可以确定优化后的方案可以显着性地提高仓库的捡货作业效率。
得出以上结论后再对物流中心作整体的改造。
6.3 A 公司需求预测优化方案的实施。
6.3.1 职责分配。
运行 S&OP 流程必需有对应的团队。S&OP 最为烦琐的是执行层会议，需要准备大量的数据。
A 公司针对执行层的运转建立了相应的团队，团队的成员来自不同的部门的核心成员。不同部门的成员都被定义了与之相对应的工作职责。
6.3.2 流程执行。
首先，需要让团认所有成员了解 S&OP 月度会议非常重要，相关的核心成员必需以参加月度会议为优先考虑对象。为了便于大家达成共识，月度会议被固定在每个月的 22 号招开，如遇 22 号为节假日，顺延至后一个工作日。
为了使月度会议顺利召开，每个部门核心成员必需在截止时间之前准备好相关数据，并将数据录入系统一思想。
1） 物流与供应链部负责调整 S&OP 预测数据的产品大类。每个月公司都会讨论新产品的推出计划。当在上个月度会议中确认某类新产品已进入实际销售期，并被纳入至 S&OP 管理范畴时，物流部门需要在月底前调整系统，加入预测新的产品大类。
2） 市场部根据产品大类制定下月是否进行市场营销计划与产品促销计划是指在未来6 个月内是否有新的影响市场销售量的公司主动计划，比如广告投入，促销等计划。销售部根据市场部的市场营销计划将全国各省的销售预测汇总，给出未来 6个月的销售金额。
3） 物流与供应链部采用回归方程，根据过去一年的产品大类的销售金额与不同产品组的销量的关系，将销售部滚动 6 个月的销售金额分解至若干个产品组的销售数量，并同时给定预测误差的上限与下限。
4） 市场部根据实际市场的走势在预测上限与下限值之间进行调整。
5） 物流与供应链部录入不同产品组的现有库存数量，下月计划调整的安全库存的数量。
6） 生产计划部跟据现有的资源计算出下个月的最大与最小产量。
7） 采购部提供对应的原材料供应数量。
所有数据准备完毕后，物流部即招开月度会议。月度会议的主要内容是寻找供应与需求的不平衡，并通过各部门的努力力争消除不平衡。比如当原材料的供给跟不上产能的安排时，短期内采购部门需要评估是否在现货市场上以高价采购短缺的原材料以解决交货问题。长期则考虑是否增加备用供应商。当工厂产能小于销售预测时，则物流部考虑是否将一部分的订单转至集团位于欧美的制造商那里。或者由工厂计划部发起增加开工班次与加班计划或者发起人员招聘计划。当销售预测远小于工厂产能时，则由市场部评估是否进行产品促销或者调整产品定价，如果由于市场环境不理想时，则由工厂采取行动以压缩产能等。最终在会议上由各部门协调制定出下个月的供应与需求数量，并达成为实现这个数量而各部门所采取的具体的行动计划。最终由财务部根据月度会议结果来调整公司预算。
6.4 A 公司物流优化综合结果。
A 公司物流优化项目组成员经过大半年的努力，通过以上三方面的优化策略，并配合若干新的流程与 IT 信息系统的开发，包括对 ERP（SAP）的二次开发，对仓库管理系统的升级与流程重组，对内部供应链一体化的数据整合，完成对 A 公司的物流系统综合改造，在综合改造之后对项目改造的结果进行了再次测量，相关 KPI 如表所示。
A 公司的交付能力得到整体提升，在交付考核指标中 ROTD 已稳定在 90% - 92% 一线，相对于原来的服务水平，提升了近 11% .
A 公司的订单履行周期也有了显着提高，这主要得益于仓储处理时间有了根本变化，优化后基本能实现每天 16 点截单，当天出库的产品当天即可移交承运商。 同时还要归功于工厂制造时间得以提升，由以前的 10 天生产时间缩减至 7 天生产时间。
这主要由于 S&OP 项目得以实施，滚动 6 个月的预测使得运营部门能更清楚的了解市场发生的变化，并可以提前进行原材料，设备与人员。
库存发生了一些变化，库存占比略有提升，这表明公司更注重客户服务与交付能力，但库存结构发生了变化，死库存占比的下降表明库存趋向更健康的水平，满足订单的比例也得以提高，导致准时交付率的提高。断货率也显着地下降。
