第3章 A 公司物流现状分析.
3.1 A 公司物流总体概况。
A 公司是全球技术领先的企业，致力于为工业、能源、电力、交通和建筑行业客户提供解决方案，帮助客户提高生产效率和能源效率。A 公司的业务遍布全球 100 多个国家，拥有 14.5 万名员工，2012 年销售收超过 400 亿美元。
经过多年的快速发展，A 公司在中国已拥有几十家企业、在 90 个城市设有销售与服务分公司及办事处，拥有研发、生产、工程、销售与服务全方位业务，员工人数约 1.9 万名。2012 年 A 公司在中国的销售收入超过 50 亿美元。中国继续保持 A 公司全球第二大市场的地位。
A 公司物流供应链是全球整合的供应链。A 公司在中国有 4 大物流中心，分别位于上海，北京，广州，成都。A 公司在中国有集团自营的 3 大制造基地，十多家第三方供应商，在欧州有 13 家制造厂，在北美，南亚，中东也有多家制造厂。各个工厂生产不同系列的产品，通过 A 公司物流中心集中采购，销售给中国的客户。公司主要通过经销商渠道开展业务，在国内有超过 1000 家经销商，超过 10000 家终端客户。
A 公司物流部门主要负责订单处理，采购，库存管理，运输，进出品，仓储运营与需求预测管理。国内 4 大物流中心年处理超过 300 万个订单行，发货数量根据产品独立存储单位计算超过 7000 万只。列目录产品超过 60000 种，其中年销售产品品种超过 20000 种，常规库存管理的产品约 6000 种。A 公司的物流系统可以称得上大型企业的物流系统。
3.2 A 公司物流现状。
客户忠诚度调查（NPS）可以间接地反应出 A 公司的物流在客户眼中的形象。NPS即 Net Promoter Score（客户净推介值），确定公司的净推介值可以直接了当的问您的客户一个问题-“您是否会愿意将 A 公司推荐给您的朋友或者同事？”,根据愿意推荐的程度让客户在 0-10 之间来打分。
（1） 推荐者（得分在 9-10 之间）：他们会继续购买并引见给其他人。
（2） 被动者（得分在 7-8 之间）：将会考虑其他竞争对手的产品。
（3） 批评者（得分在 0-6 之间）：使用并不满意或者对你的公司没有忠诚度。
净推介值为推荐者所占的百分比与批评者所占的百分比之差。NPS 的得分值在50%以上被认为是不错的。如果 NPS 的得分值在 70-80%之间则证明你们公司拥有一批高忠诚度的好客户。NPS 是一种非常好的可以反应客户观点的工具A 公司每年都会进行 NPS 调查。连续几年客户调查返馈都集中体现在对物流服务能力的抱怨。主要的问题有交货期非常长，有的产品 3 个月不能交付；交货期不准，A 公司经常变更合同的交货期；仓储错发现象频出，订的产品是 A,收到的却是 B;库存不充足，常用的货没有等等。
A 公司管理层也表达了对物流现状的不满。公司库存居高不下，占用大量资金；部分的呆滞物料被当成正常产品销售，导致质量投诉增多，回收成本高昂；呆滞物料增多，每月库存计提金额惊人，销售部门报怨交货不及时丢失了一些重要客户。
介于以上种种问题，A 公司物流部门设立了物流优化小组，着手改善以上问题。
项目初期，项目组认为以上问题过于抽象，无法了解 A 公司物流真实的能力，需要通过定量分析法来进一步了解现状。项目组将 A 公司物流的能力分为三大块：交货质量，交货期与库存，并分别设立关键绩效指标（KPI）测量 A 公司物流实际能力。
3.2.1 A 公司交货质量现状。
项目组设立了三个指标测量 A 公司现有的交货质量，分别为准时交付率（On timedelivery） ,晚单天数（Days of Delay）与按质交付率 （On Quality delivery）。
客户订单的准时交货率（On time delivery）可以体现出 A 公司的交货是否能满足客户需求。判断订单是否准时交货，可以以订单的要求交货时间为依据。这种方法不考虑企业资源因素，只考虑客户的需求，企业根据客户的要求交货期进行交付，订单实际交付时间早于要求交货期，则认定为准时交货，反之则不准时交货。采用这种指标，可以让企业更能关注客户的需求而不受限于企业的资源。从物流服务的角度来看，这种方法可以很好地体现出企业在交付方面的实际能力。准时交付率可以通过准时交付的订单行占全部订单行的比重计算。
晚单天数（Days of Delay）可以反应出非准时交付的订单不能及时交付的糟糕程度。晚单天数等于实际交付时间减去订单要求交货期的差，这个数字越高，则表示交付越不能满足客户的需求，客户的等待时间越长。
按质交付率是指企业交付过程中完整无差异交付产品的比例，即完整无差异交付产品数量占全部交付产品数量的百分比。完整无差异交付产品扣除了交付破损产品数量，交付错发产品数量，交付漏发产品数量与质量缺陷产品数量。按质交付率反映了物流系统运作的准确程度，高指标的按质交付率可以节约公司的逆向物流成本，同时也节约了客户投诉成本。
项目组从 A 公司 SAP 里采集了 4 个月的原始数据，并对原始数据进行分析，得出以下交付质量的 KPI.
3.2.2 A 公司交货期现状。
A 公司销售订单涉及计划，采购，生产，发运功能等功能。销售订单的供应链策略分为三大类型：
第一种为库存产品物流中心配送策略（MTS）。库存产品物流中心配送策略应用于物流中心准备库存的产品。当 A 公司接收到客户订单时，SAP 根据物流中心的库存与采购订单的到货情况，直接确认订单的交货期，订单的发货点为客户主数据中维护的物流中心。
第二种为非库存产品物流中心配送策略（MTO）。非库存产品物流中心配送策略应用于非物流中心备货的产品。物流部接到客户订单后，单独为订单采购，制造厂生产完成后发往物流中心，由物流中心配送给客户。这一配送策略可以显着降低订单处理成本，但会增加仓储作业成本。
第三种为非库存产品制造工厂直送策略（MTO-Direct shipment）。非库存产品制造工厂直送策略指当物流中心接到客户订单后，单独为客户的订单采购，生产完成后由工厂直接配送给客户，这一配送策略可以实现较短的交付周期，但由于订单分散，订单处理成本与运输成本会显着增加。
订单履行周期反应了从客户下订单致客户收到货每个环节使用的时间。订单履行周期越短，表明物流的响应速度越快，物流能力也越强。项目组从 A 公司 SAP 里采集了 4 个月的原始数据，并对原始数据进行分析，得出交付周期的 KPI.
3.2.3 A 公司库存现状。
企业对物流运营期望是最小的投入，最大的产出。在实际优化中，项目组提出库存未必是越少越好，A 公司需要合理的库存以支持其客户服务水平。为此，项目组建立 4 个 KPI 来反应库存的合理性。
库存周转率。库存周转率指库存流动的速度，通对库存周转率可以了解总体库存是否在一个合理的范围以内。库存周转率可以通过企业持有的库存金额除以滚动一年的销售收入计算。企业持有的库存金额是指企业所拥有的资产的库存而非指仅限于仓库的库存，包括仓库存储的库存，运输在途的库存，委托加工的库存和寄售库存。
死库存占比。死库存占比是指由于销售或管理不当，造成库存积压而难以销售的产品，通过这一指标可以了解库存的健康程度。死库存占比可以通过计算库龄超过一年的库存金额除以全部的库存金额得出。库龄以库存收货的日期开始计算，当库龄超过一年，即库存一年内没有流动，即可认为死库存。
库存订单占比。公司无法为所有的产品备库，只有一部分可以从库存直接出货（MTS）。通过这一指标可以了解公司定义库存产品的准确程度。库存订单占比可以通过 MTS 订单行的比例获得。
库存断货率。公司无法百分之百地保证库存产品充足，总有一些订单的波动或生产的波动造成缺货，公司在减少库存量时必需考虑缺货造成的订单丢失成本。库存断货率可以通过断货的库存产品数量占全部库存产品数量的比例计算。
项目组从 A 公司 SAP 里采集了 4 个月的原始数据，并对原始数据进行分析，得出以下 KPI.
3.3 A 公司物流服务水平分析。
项目组对所测量出来的 KPI 进行汇总，并作了一一分析，结果如下。
3.3.1 A 公司交货质量分析。
在反应 A 公司交货质量方面，根据客户订单的要求交货期来计算的准时交货率相对较低，连续 4 个月的测量数据显示大约只有 80%左右的订单可以满足客户的交付。
这与客户在 NPS 调查反馈的信息基本相符。对非准时交货的订单进行深入分析，平均交货晚单天数为超过 6 天，晚单天数相对较长。按质交付率约为 99.99%左右，可以理解为每发 10000 个产品只有 1 个产品不能保证交付质量，交货质量已经达到比较高的水平。
3.3.2 A 公司订单周期分析。
A 公司物流系统的订单履行情况。在订单履行周期中，订单处理时间包括了选型，报价，订单录入，订单确认，订单变更与审批等众多环节。由于 A 公司与众多客户使用了 EDI 与 Web 式的客户订单录入自助功能，同时 CRM 系统管理不同客户与不同项目的价格信息，使得订单处理的效率大大得以提高。数据显示订单处理时间大约只有1 天。商务部门采购处理的时间也非常短，在订单确认后平均不超过 2 小时即完成了采购活动，这主要得益于公司采用了集团集中采购与供应商年度协议制度，这样节约了订单议价的过程，同时 A 公司已与所有的供应商建立起了 EDI 连接，采购处理过程已实现高度的自动化，自动化涉及采购订单的发送，采购订单交货期的确认与录入，供应商发运信息的确认与录入，已基本实现实时的无人化作业。客户付款时间是一个相对较长的节环，在库存类产品物流中心配送模式下，客户付款时间约占了全部订单履行周期时间的一半，而在非库存类产品物流中心作业模式下，付款时间也约占用全部周期的三分之一，数据同时反应出在非库存类产品制造工厂直送模式下，客户几乎无需太多的时间即完成了货款的支付。工厂制造时间也是一个占用时间较长的环节，订单的制造周期约为 10 天左右。仓库运作的时间分为二部分，收货时间与发货时间，从数据显示，收货时间非常短，平均不到一天的时间，但是发货时间相对较长，当商务部创建了一个发运单时，仓库平均需要 2-3 天的时间才能将货物转交给承运商。运输的时间相对比较稳定，从物流中心或工厂配送致客户手中，大约需要 2-4 天。由于物流中心至客户的运输距离相对于制造工厂来讲更接近，所以数据反应从物流中心发货至客户比从制造工厂直发少 1 天多的时间。
3.3.3 A 公司库存分析。
A 公司物流中心只备成品库存，成品库存的销售额占比非常低，约为 4%-5%左右，平均一年的周转超过 20 转，库存流动的速度非常地快。数据同时也显示出 A 公司死库存占比非常高，约 15%的库存为呆滞物料，物流中心实际有效的库存只有 85%,从这一角度来看，常用物料的年周转次数已超过 20 转/年，这样的周转率对现金流有非常大的贡献，但也会产生巨大的隐患，即交付能力的不足。库存订单占比约为 82%左右。这意味着 100 个订单，可以实现 82 个订单从物流中心的库存直接出货，这一比例刚好符合帕累托法则。库存产品断货率指标印证了低库存的风险，A 公司有着相对较高的断货率，约超过 8%,这样的断货率将会使 A 公司失去一些潜在的订单。
