摘要：本案例描述了A公司充分利用内外部资源, 通过生产节点的数字化、网络化、信息化实现生产多维度多层次的生产任务协同体系, 建立协同供应链, 与供应商紧密合作, 提高产品质量, 降低产品成本;采用拉动式生产方式, 减少库存, 缩短交货期。构建订单智能运营管理平台, 实现所有订单从投产到回款全价值链的管控, 逐步建立以运营为主体, 市场为源动力, 技术为驱动的一体化运行管理体系, 支撑公司生产运营快速交付, 实现基于智能制造的生产协同与智能运作。
关键词：智能制造,协同生产,运营管理
1 背景描述
仪表行业属于全竞争行业, 影响公司竞争力的因素主要是产品设计、产品制程质量和市场响应速度这三个主要方面, 针对这种状况, A公司逐步建立以运营为主体, 市场为源动力和导向, 技术为驱动的一体化运行组织体系, 坚持改善创新, 加快建设智慧制造工厂, 打造更高效快速响应的生产运作管理体系。
目前A公司主要模式还是按订单生产 (MTO) , 对于按单制造企业而言, 信息传递的准确及时不仅有助于提升协同生产, 优化生产调度计划, 更有利于资金的周转, 整合库存, 减少呆滞物料、提升物料周转率, 对于生产准备各方面的完备性有着积极的意义, 这对于按订单制造企业关键问题——交货期管理也有着正向的反馈。
传统制程过程, 信息传递慢、信息管理无序, 且生产过程受人、设备、物料等因素影响较大, 最终造成订单执行中断、供货拖期, 且很多订单并不能按照用户的需求执行。智能制造最终可做到信息流畅通、物流 (配套) 的及时、制造的顺畅, 做到按时保质供货。
2 创新亮点
为了解决传统制程过程中的问题, 提升公司产品竞争力和经济效益, A公司应用计划协同理论打造生产运作管理的新方式, 主要包含以下几个方面亮点的工作。
(1) 内部组织机构相关部门职能、职责的重塑, 尤其是改变生产部职能, 由原先单独合同的管理, 转变为需求落实、计划下达、合同执行过程管理, 便于制程过程的连续贯通, 有效的转换与满足用户的实际需求。
(2) 开发公司内部生产执行管理系统 (MES) , 有效利用SAP系统, 实时贯通市场、研发、采购、制造等相关环节, 保证信息快速传递及部门间有效信息互动。
(3) 按项目建立协同组织方式, 成立跨职能小组。
(4) 开展协同设计, 围绕市场导入, 确定产品性能指标及目标成本。
(5) 创新运营管控模式, 实行合同整体拉动管理, 合同执行过程中前拉后推的分段管理模式;优化合同投产前期准备周期, 在“前拉”阶段, 各项工作扁平化推进管理;掌控松弛有度原则, 均衡生产。
(6) 按JIT思想转变供应链管理模式, 与供应商信息共享信息。
(7) 提前进行生产期间的准备, 缩短交货周期。
(8) 实施内部协同制造, 提高生产效率。
3 主要做法
生产运营管理的核心是对于生产系统的管理, 其基本目标是以最少的资金投入获得最大的利润。公司首先从内部矛盾着手, 目前主要从前端投产周期和发货周期寻找突破口。主要做法如下。
(1) 内部组织机构相关部门职能、职责的重塑。强化生产部的职能, 将工程设计与合同执行管理合二为一, 让生产部真正成为公司内外部的桥梁纽带, 前端从用户端了解用户需求、内部推进制程优化与改进。
(2) 开发公司内部生产执行管理系统 (MES) , 有效利用SAP系统。
(3) 按项目建立协同组织方式, 成立跨职能小组。
A公司为提高产品竞争力和市场占有率, 充分利用内外部资源, 建立协同组织方式, 该种管理方式为大项目管理模式, 由生产部肩负起中枢神经职能, 推动大项目执行: (1) 中标项目的前期技术交流,(2) 确认样机及批量供货方案,(3) 供货硬件方案元器件变更,(4) 明确中标后各部门任务责任及样机准备。
由于前期有了中标项目启动大会, 梳理了主要需求信息, 包括中标产品、需求关键物料等, 等到具体项目需求下达时, 生产部开展以下工作。
项目负责人建立项目小组信息群 (项目组) , 及时发布市场的客户需求, 各项目专员领取任务, 分解疑难点。
生产部组织项目评审, 各部门带着前期疑问参加评审, 从而更全面更快速的将客户需求消化分解。过程或者现场发生问题时, 随时召开会议, 将生产制造过程的缺陷及用户不满意的问题落实到生产运作管理的全过程中。
(4) 开展协同设计, 围绕市场导入, 确定产品性能指标及目标成本。A公司采取协同的产品开发流程, 这种流程要求所有与产品周期开发有关的部门、人员一开始就协同的参与。比如新产品的开发对新材料、新货源以及供应链市场供需形势, 相关采购人员就需要提前落实了解并反馈给设计人员, 这样既能达到市场及客户的需求, 又能缩短整个研发周期, 同时能满足企业对成本的要求。
(5) 创新运营管控模式, 推动运营周期120天目标的实现。一是围绕“双万分之一”质量目标, 开展系列改进, 质量水平保持持续稳定增长。二是构建订单智能运营管理平台, 实现了所有订单从投产到回款全价值链全生命周期的管控。
在运营周期120天的目标要求下, 公司通过分析评估, 积极从内部矛盾抓起。
首先是扎实前端需求落实, 快速将客户需求通过公司内部系统传递, 缩短投产周期。第一, 通过培训和学习, 提高合同负责人员的专业知识能力和业务水平;第二, 通过改善创新, 总结整理合适的方法。目前根据各省区技术要求, 按照常订货产品类型整理形成省区执行需求档案。订单接收后, 第一时间匹配是否有对应的省区执行档案, 如有可以直接投产传递需求, 节约大量时间。
其次是实行前拉后推的管理模式, 准确做好四周发货计划, 下达可靠指令。四周发货计划作为指导源头, 向上流依次拉动总装、插装、贴装, 再以总装为节点, 向后推动发货、开票、回款等环节。
再次, 为均衡生产, 在公司生产淡季, 公司积极准备, 提前推动市场与客户沟通, 提前启动相关项目, 以缓解公司旺季产能的压力。
(6) 按JIT思想转变供应链管理模式, 与供应商共享信息, 提前进行生产器件的准备, 缩短交货周期。供应链协同 (SupplyChainCollaboration, SCC) 是供应链管理中的重要概念, 目的在于有效地利用和管理供应链资源。供应链管理打破了企业的边界, 将供应链上的各个信息孤岛连接在一起, 形成完整的业务链, 供应链协同则加强了企业间的合作关系, 建立了企业间一种双赢的业务联盟, 以共同追求利润的最大化。目前A公司的许昌本地供应商已有20多家, 外协供应商有7家, 公司通过把自己的成功经验分享给供应商们, 并选择其中的部分供应商开展现场管理、班组管理、质量提升, 通过这些措施努力加速供应商本地化的设计与实施推进工作。
(7) 实施协同制造, 提高生产效率, 缩短交货期。自2014年至今, A公司充分利用精益的思想, 优化制程流程, 提高设计、生产的柔性。
协同制造主要是运用在厂内生产加工范畴, 生产加工主要包含小批生产阶段和批量生产制造。主要涉及技术人员、工艺人员、一线工人之间的互动和反馈。
小批生产阶段。在新产品批量生产前, 增加小批生产验证环节。这个阶段分为两步, 首先是小批生产前, 产品工艺部门组织各部门召开小批前评审会议, 梳理所有前置条件是否满足, 编制准确的小批工艺方案。其次是在小批生产过程中, 工艺人员密切跟踪小批过程, 技术部门随时关注生产进展, 生产车间如有问题做好记录及时反馈沟通处理。小批结束后, 工艺部门召开小批验证总结会议, 根据生产环节的记录问题, 逐一讨论并确定改进方案。
批量生产制造。批量生产时, 由于工序的不同, 生产工人的分工不同, 这样就容易导致不同环节衔接过程出现问题, 或者出现问题后大家推诿责任, 缺乏团队精神, 最终使得工作效率低和工作质量差。针对这一问题, 每个项目生产前, 工艺员会和生产线组长及各工序负责人统一召开生产前准备会议, 提前沟通交流项目执行细节, 共同注意关键点。这样各工序都提前意识到关键点所在, 有效保证后续加工过程的顺畅。
在整个生产过程中为了加强对一线工人所发现问题的及时反馈和解决, 并重视一线工人的工作技巧和劳动智慧, 公司一方面制定相应的奖惩办法, 充分调动一线工人的积极性;另一方面下达员工个人改善任务, 这种做法深度挖掘工人的潜力, 督促他们在工作中持续改进, 而且取得了不错的成效, 提高了生产效率。
协同制造的关键在于, 首先是各相关工序的有效沟通;其次是要注重对一线工人潜力的挖掘, 因为他们是最懂加工, 最容易发现问题的;再次要加强与技术部门的沟通, 有问题要趁早反馈趁早解决;第四是要做好标准化工艺的动态调整, 以保证工艺始终处于较先进、效率最高的状态;最后要与工装和工具供应商有效沟通, 这样可以大幅提高效率。
结语
公司坚持改善与创新, 稳定前进求发展, 围绕运营周期120天的指标, 通过运用协同论的相关理论, 提出生产运作管理改进的解决方案, 改变传统的各自为政的生产管理模式, 快速响应市场的需求。通过信息化、网络化实现信息的共享与集成, 以客户化的需求驱动客户化产品设计, 获得柔性敏捷的市场响应能力, 最终获得多赢局面。
