民营企业中层管理者有效激励研究

摘 要

　　改革开放至今 30 年，民营企业在我国经济发展中具有越来越重要地位。在经济全球化背景下，民营企业更应该建立健全有效的激励机制来应对激烈的市场竞争。其中中层管理者在民营企业组织中扮演着非常重要的角色,他们是企业管理的中坚力量，直接影响着企业的经营运作以及发展方向。我们应该根据中层管理者自身的需求特点，对他们进行有效的激励,调动他们的积极性,这对于民营企业的发展具有十分重要的意义。因此,探讨如何对民营企业的中层管理者进行激励就成为民营企业必须认真考虑的问题。

　　本文从中层管理者的定义与需求特点出发，明确了中层管理者在企业中的定位以及作用，结合民营企业特点提出目前中层管理者的激励存在一定的认识偏差，运作偏差以及管理偏差等一些问题。针对民营企业中层管理者的激励现状，提出了几点建设性建议：

　　充分发挥中层管理者的作用，提高中层管理者的综合技能，完善中层管理者的考核体系，加强中层管理者的薪酬激励，建立中层管理者职业发展通道等。

　　关键词：民营企业 中层管理者 满意度 有效激励

The research of effective incentives for the Middle-level managers of private enterprises

Abstruct

　　30 years since reform and opening-up, Private enterprises in China's economic developmenthas become increasingly important position. In the background of economic globalization,Private enterprises should even more establish an effective incentive mechanism to deal with thefierce market competition. Middle-level managers in private business organizations play a veryimportant role, They are the backbone of enterprise management, who directly impact on theoperations of enterprises, as well as the direction of development. We should carry out aneffective incentive according to the characteristics of their own needs,which is significant to thedevelopment of Private enterprises.Consequently, Private enterprises must take the exploringways of middle-level managers into consideration .

　　As the starting point of the definition of the middle-level managers and demandcharacteristics,this article make a clear of the positioning and the role, the operation ofdeviation,and the management of deviation and so on. For middle-level managers incentivestatus of private enterprises, this article makes some constructive suggestions: Give full play tothe role of middle managers, Improve the skills of middle managers, improve the evaluationsystem for middle managers, strengthen the salaries incentives of the middle-level managers,establish career development channel of the middle-level managers.

　　Key Words: Private enterprises; Middle-level managers; Satisfaction; Effective incentive

目 录

　　1.前言

　　1.1 问题的提出

　　1.2 国内外研究现状

　　1.2.1 国外研究现状

　　1.2.2 国内研究现状

　　1.3 本文研究的主要内容

　　2.民营企业中层管理者的有效激励的作用分析

　　2.1 民营企业中层管理者的定义与特点

　　2.2 中层管理者在民营企业中的作用

　　2.2.1 中层管理者是企业战略的执行者

　　2.2.2 中层管理者也是企业中沟通的桥梁

　　2.2.3 中层管理者还是企业战术方案的制定者

　　2.3 民营企业中层管理者激励的重要性

　　2.3.1 有利于提高中层管理有者自我满足感

　　2.3.2 有利于稳定企业管理干部队伍

　　2.3.3 有利于提高企业管理效能

　　3. 目前民营企业中层管理者激励存在的问题

　　3.1 中层管理者激励的认识偏差

　　3.2 中层管理者激励的操作偏差

　　3.3 中层管理者激励的管理偏差

　　4 民营企业中层管理者有效激励的基本思路

　　4.1 充分发挥中层管理者的作用

　　4.2 提高中层管理者的综合技能

　　4.3 完善中层管理者的考核体系

　　4.3.1 建立和完善考核指标

　　4.3.2 加强考核者培训，减少非理性行为

　　4.3.3 加强考核评估反馈工作

　　4.4 加强中层管理者的薪酬激励

　　4.4.1 把收入与绩效挂钩

　　4.4.2 重视内在报酬

　　4.4.3 参与报酬制度的设计与管理

　　4.5 建立中层管理者职业发展通道

　　结 语

　　参考文献

　　1.前言

　　1.1 问题的提出

　　伴随着改革开放的进程，对外经济政策的开展，我国民营企业从无到有，逐步发展。

　　尤其是十几年来，我国民营企业更是发展迅速，并成为国家经济发展的主动力。人才竞争日趋激烈，选择并留住高素质的人才，是企业生存与发展的基础。推进企业体制、技术、管理创新，建立健全员工激励机制是对民营企业改革与发展提出的新要求，也是民营企业客服自身经营弊端，提高员工向心力和企业市场竞争力的重要保障。我国民营企业在经历 30 余年的曲折发展后，逐渐认识到有效地员工激励机制归于企业发展的重要性。

　　民营企业的核心竞争力就是企业的员工，而中层管理者在企业中是一个重要的组织层级，是企业中的一个特殊群体。他们既是管理者、领导者，又是执行者、操作者。如何有效发挥中层中层管理者的作用,已经成为关系到企业成败的关键性问题。因此有效解决企业中层管理者激励问题对企业发展具有重要意义。

　　1.2 国内外研究现状

　　1.2.1 国外研究现状

　　国外学者主要研究成果大致可以把激励理论分为三种:内容型激励理论、过程型激励理论以及综合型激励理论。其中内容型激励理论主要研究激发因素的内容,代表理论有马斯洛的需要层次,即生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。赫茨伯格的“双因素”理论；过程型激励理论着重探讨激励的心理过程,代表理论有佛隆的期望理论和亚当斯的公平理论；综合型激励理论则是以上两种理论的综合和发展,主要代表是波特和劳勒的综合激励模式。依据这些激励理论和中层经理的个性特征 ,针对目前对中层经理的激励局限,学者认为,可以从丰富激励手段、延长激励时限等方面改进中层领导的激励措施,使隐性激励与显性激励相结合、递延激励与现付薪酬相结合。

　　1.2.2 国内研究现状

　　国内学者与管理者在激励理论方面做了很多有益的研究与探索,为如何对企业中层经理进行有效的激励奠定了理论基础,积累了宝贵的经验。

　　学者袁凌认为中层管理者进行激励存在的主要问题是因为中层管理者的工作积极性不高，日常管理中引导和激励的失误和企业中层管理者的流动严重。最主要的是传统的企业中层经理激励理论与措施并不完全适用于对现代企业中层经理者的激励①。丁萍芳的观点与高凌观点有相似之处，她还具体指出有效激励中层管理者的思路：树立“以人为本”的激励观念；以人为本的管理是以与物为中心的管理相对立的，它要求将理解人、尊重人、充分发挥人的主动性和积极性置于管理活动的核心②。郑洁，陈敏对企业中层管理者进行的一次大型问卷调查，对企业中层管理者的满意度问题进行了研究。指出中层管理者的整体满意不仅低于高层管理者，还低于生产性员工的情况。应该通过良好的制度安排来减少和削弱那些因工作岗位而产生的不满意的因素，以企业的目标和创造自我实现的环境，提升中层管理者的满意度。

　　综合国内外专家学者的研究可以看出，无论是学术界还是理论界，对于民营企业中层管理者的激励问题都十分重视。根据相关文献资料的查询，发现对民营企业中层管理者有效激励方面的研究比较少，而且没有发现针对民营企业中层管理者激励建设的文献。

　　总的来说是对民营企业中层管理者有效激励研究的不够深入，同时缺乏相应的激励体系建设。未能对民营企业中层管理者作很好的评价分析。而与民营企业中层管理者激励相关的研究内容比较多，主要有：中层管理者满意度分析，企业激励与约束，企业激励与绩效，企业中层管理者的现状等。

　　1.3 本文研究的主要内容

　　本文主要采用了文献索引法、观察、经验总结、对比分析等方法和手段进行了分析。

　　本文的研究重点是民营企业中层管理者的激励机制问题。首先全面了解民营企业中层管理者激励机制研究的意义、现状，了解中层管理者激励对于民营企业的重要性，发现民营企业中中层管理者激励的不足，针对存在的问题改进企业对中层管理者的激励机制，完善民营企业中层管理者的激励机制建设，实现企业长远发展目标。本文主要分为三个部分：

　　第一部分主要是对中层管理者概念的界定与需求特点的分析，阐述中层管理者在民营企业的作用以及具有的重要性；

　　第二部分是对目前民营企业中层管理者激励存在的问题进行总结、归纳，并进行深入、系统地探讨；

　　第三部分是针对民营企业中层管理者激励存在的问题，进行中层管理者有效激励的基本思路的整理，旨在探讨中层管理者激励的有益方法，提高工作效能，促进中层管理者和企业的双重发展。

　　2.民营企业中层管理者的有效激励的作用分析

　　2.1 民营企业中层管理者的定义与特点

　　民营企业是指民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。它是我国市场经济中的一个非常重要的市场主体, 在国民经济中占有越来越大的比重, 成为我国经济发展新的增长点。民营企业中层管理者指处在民营企业中生产、研发、营销、财务等部门的管理者。中层管理者在企业组织中介于高层和基层之间，处于特殊的地位，并具有鲜明的个性特征：

　　首先在经济上,他们一般要求获得更高的薪水,以显示自己的相对身份,显得相对富有；其次在知识层次上,他们一般具有较高的文化水平,通常更为自信、更追逐权力,同时,他们能够对自己的行为进行理性的约束,在工作中有较强的自主性和独立性；再次在需求层次上,他们并不满足于一定的高薪,而是追求成感，重视自身的发展及自己的管理思想能否实现,对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较强,并注重不断的自我学习和培训；最后从年龄上看,他们大多年轻气盛,充满着激情,是企业不断发展的动力。

　　2.2 中层管理者在民营企业中的作用

　　作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，起着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。

　　2.2.1 中层管理者是企业战略的执行者

　　中层管理者所处的中间位置,决定了他们作为企业战略执行者的地位。既要按部就班严格执行领导的决策,又要灵活机动地调整局部战术,制定相应计划,并组织实施.既要上传下达的管理职能,还要不遗余力地做好宣传、落实组织计划、激励员工执行。在不断“深化、优化、细化”各项工作流程的基础上，对员工进行规范化、具体化管理，企业的成功取决于正确的决策与有效的执行。中层管理者作为企业战略规划的执行者,正逐渐被企业重视和关注。如何有效发挥中层经理的作用 ,已经成为关系到企业成败的关键性问题。

　　2.2.2 中层管理者也是企业中沟通的桥梁

　　他们是高层领导和基层管理者之间沟通的桥梁，进行企业中层经理负责企业组织之间信息交流与协调工作,保证企业高层领导与生产第一线基层之间的联系。这种中介作用使得企业中层经理有更多的机会对企业施加重大影响。其主要表现为:向上影响高层领导,即给领导提供来自企业基层的新思想和创新建议,以及改变企业战略方针和改进领导方法的建议；向下影响下级职工,即传递企业理念,积极推进企业改革,激励职工努力按新方式工作。

　　2.2.3 中层管理者还是企业战术方案的制定者

　　他们是现代企业得以稳定发展的关键。麦肯锡公司的一项调查表明,有的公司能持续发展,甚至达到更高的业绩,关键不在于高层管理者,而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业技术人才。他们把高层主管的意愿形成战术方案,并指导着方案的实施。所以他们是一个企业发展规划和当前工作任务贯彻实施的组织者和执行者，具有既承上启下，又独当一面的特点，在企业所有管理者中处在重要和关键地位。

　　2.3 民营企业中层管理者激励的重要性

　　中层管理者是一个重要的组织层级,是企业中的一个特殊群体。他们既是管理者、领导者,又是执行者、操作者。在高层管理者眼中,他们肩负着为企业创造利润的使命;但在员工的心目中,他们却是企业的代表和化身。他们掌握着员工的劳动权力；但自己的劳动权力却掌握在别人手里。在企业时,他们要时刻承受来自经营指标的压力和内部协调的苦衷,无论是管理他们的人还是被他们管理的人都可以批评、指责,甚至认为他们就是整体业绩无法上升的根源。

　　2.3.1 有利于提高中层管理有者自我满足感

　　激励的起点是满足员工的需要，但中层管理者的需要因时而异，他们喜欢富有挑战性和宽松的工作环境，他们更希望担当重任，以实现自己的远大抱负，有较高的自我实现的需要。民营企业只有满足他们最迫切需要的措施，其效价才高，其激励强度才大。

　　有针对性地采取激励措施才能提高中层管理者自我满足感。

　　2.3.2 有利于稳定企业管理干部队伍

　　中层管理者作为企业员工的直接管理者,在企业里既是领导又是下属,起到一定得表率作用。中层管理者是现代企业得以稳定发展的关键，他们掌握了崭新的管理技能和方法,能够积极地改变员工的行为；他们打破常规,建立起新的管理模式,并在鼓励和激发员工方面有很多新颖的思路。因此,中层管理者在当今变化多端的市场竞争中,能帮助企业打赢生存之战。

　　2.3.3 有利于提高企业管理效能

　　现在许多企业的中层管理者队伍十分薄弱，与现代企业管理的要求严重不适应。尤其是在企业组织又橄榄型向哑铃型转变、中干竞争上岗的变革过程中，企业中坚不坚、“中气不足”、“中气下陷”、“中间梗阻”等问题非常突出，从而大大降低了企业企业管理的效率，削弱了企业的市场竞争力③。

　　由于中层管理者所处的关键地位，所起的重要作用，企业要想充分发挥他们的作用，就应该根据各自企业的实际情况。针对中层管理者存在的问题，制定各种切实有效的政策和办法。因此对民营企业中层管理者的激励机制研究显得格外重要。

　　3. 目前民营企业中层管理者激励存在的问题

　　民营企业是我国市场经济中的一个非常重要的市场主体,在国民经济中占有越来越大的比重,成为我国经济发展新的增长点。但是由于民营企业正处在由原始创业向“二次创业”发展的过渡期,民营企业的激励机制不健全,严重影响着民营企业积极作用的发挥。

　　3.1 中层管理者激励的认识偏差

　　有的民营企业对人才不重视，认为对中层管理者有无激励一个样。口头上重视人才，行动上却还是老一套。这种企业需要革新陈旧观点，应当看到中层管理者有着高于一般员工的能力，要把他们当作难得的宝贵人才，当作企业的资本，不断挖掘其潜力，重视对中层管理者激励。由于这样的企业管理思想落后，工作在其中的中层管理者往往牢骚满腹，难有高的积极性。尤其是在民营企业中，往往因其创业者一言九鼎，专制独裁，对中层管理者积极的、合理的建议置若罔闻，严重地挫伤了他们参与管理的积极性，难以满足其参与管理、自我价值实现的欲望和要求。一些企业尽管以优厚的物质条件招聘人才, 但在引进人才之后, 由于其自身运作机制上的问题, 并没有给他们提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境, 而这些人才恰恰又具有较高的自我实现的需要④。对于他们来说, 仅仅依靠报酬机制对其行为进行激励与约束是不够的,他们更希望担当重任以实现自己的远大抱负⑤。

　　3.2 中层管理者激励的操作偏差

　　当前，我国仍有不少民营企业的管理水平停留在传统的管理模式上。它们把中层管理者和其他员工当作“经济人”来看待，缺乏与他们的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对其进行激励，忽视了对中层管理者的精神激励。这种情况在一些民营企业表现更为突出，它们即使运用物质利益的激励，也往往由于业主的失信而难以兑现；更为甚者，少数民营企业主还故意克扣中层管理者应得的工资，使其合法权益不能得以实现。

　　与此同时，有相当多的企业激励的随意性或非制度性。管理者凭个人的好恶和道德标准随意地对中层管理者进行奖惩，经常是奖得轻而罚得重，承诺多而兑现少，没有明确的标准。特别是在一些民营企业中，由于实行家族制管理，家族成员与非家族成员在权利和利益实现上存在着明显的差异，“人治”的现象非常突出，给非家族成员造成自己是企业“局外人”的感觉，中层管理者普遍有“打短工”想法，他们对企业没有归属感 ，由此便产生了许多令创业者感到棘手的问题：中层管理者频繁“ 跳槽 ”、客户流失，创业伙伴另立门户，甚至出现盗窃企业财物、破坏设备，向竞争对手泄露或出卖商业秘密等行为。

　　3.3 中层管理者激励的管理偏差

　　现阶段, 我国一些民营企业不惜重金招聘人才。很多企业虽然能以优厚的物质条件招聘人才,大部分成为中层管理者,由于其民营企业自身运作机制上的问题,并没有给他们提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境,而这些人才恰恰又具有较高的自我实现的需要。

　　中层管理者激励与其他人力资源管理措施的结合不足，体现在工作负荷、时间紧张、业绩压力、内部权责不清、工作技能与管理能力的缺失、上司的赏识与信任问题，中层管理者满意度呈下降趋势。甚至有些人从他们走上中层管理岗位起，满意度就开始下降。

　　郑洁、陈敏、申广祝、薛雪经问卷调查发现：中层管理者的整体满意度不仅低于高层管理者，甚至低于生产性者⑥。（见表 1）

表１ 不同层级员工的满意情况

　　马斯洛说过：“自我实现是艰苦的工作，它不仅仅只来自内心的渴望，而且还包括来自外部的、日常生活中对服务的使命感。”中层管理者，一方面要承受过多、过强因其所处的岗位而产生的，由内外环境而带来的阻力、压力、磨擦和碰撞；另一方面，又必须面对自己心灵深处对成功和自我实现的渴望，以及因身体、情绪、紧张 、焦虑 、忧郁而产生不适应状态。可以说中层管理者的满意度偏低主要来自于外在的岗位工作压力和内心对成就的渴望。

　　大部分中层管理者是依靠自己的技术知识、工作热情和埋头苦干的精神走上管理岗位的。走上管理岗位之后，首先面对的就是要实现由执行者、操作者向管理者、领导者的转换。有些人虽然有较强的专业技术知识，但却未受到管理知识方面的训练。他们感到自己的知识、技能和能力并没有能够随岗位的变迁而得到应有的提升，结果新的岗位几乎又成为他们新的负担。目前，而我国企业对中层管理者的培训不够。一是企业没有完善中层管理者的培训体系；二是企业没有完善的中层管理者培训计划。调查发现 61% 的民营企业有自己的培训计划,但是大部分的培训计划都没有得到有效的执行,其中 91% 的企业每次培训的计划是临时制定的；三是中层管理者的培训时间和经费没有保障。

　　4 民营企业中层管理者有效激励的基本思路

　　4.1 充分发挥中层管理者的作用

　　民营企业要把调动中层管理者的积极性放在首位。制定相应的激励政策,最大限度地激发中层管理者的潜能, 满足中层管理者的各种需要, 鼓励创新, 约束其对组织不利的行为。企业要想在严峻的全球化市场竞争中谋求生存并获得更大的发展, 必须废除“家天下”, 引进高素质人才充当管理者, 建立健全企业管理制度。要清醒地认识到, 企业在激烈的市场竞争中面对的是经过改制后充满生机和活力的国有企业以及经营管理规范的外资企业, 要想立于不败之地, 必须广纳高素质人才。企业在用人时不能“只要忠诚,不看才能”, 应该把忠诚和才能结合起来, 做到才能优先, 兼顾忠诚。只有像关心企业的利润和发展一样关心中层管理者的生活、前途和命运,中层管理者才能真正担当起中坚力量的角色，进而产生与企业同命运、共同发展的内在发展动力与创新能力。

　　4.2 提高中层管理者的综合技能

　　一方面中层管理者普遍重视企业对自己的培训,而我国民营企业对中层管理者的培训是不够的。由于民营企业的局限性，种种导致中层管理者的管理能力，决策力，认识能力，影响力，创新能力，执行力，学习能力等一些基本技能都有所欠缺。

　　另一方面企业中层管理者的流动严重。在一些大中城市, 尤其是沿海经济发达地区,中层管理者的流动频繁。他们流动的原因, 主要有不满企业的工作环境和气氛, 或是不满企业的薪资和福利, 或是为了更有利于自己的长远发展。中层管理者具备了一定的工作经验和专业技能, 且年轻气盛, 对企业也有一定的依赖性, 所以一般的企业都比较地欢迎这一跳槽群体的到来。而从中层管理者的角度看, 他们一般都比较年轻, 有很好的适应能力和足够的选择时间, 这是他们频繁流动的资本所在。

　　只有提高中层管理者的综合技能,才能加强他们对企业的忠诚度,从而提升企业整体素质,这已成为企业在激烈的市场竞争中获胜的重要保证。最好的方法就是随时给中层管理者充电,让他们适应社会和企业的发展需要。有一定规模和条件民营企业要有自己专门的培训部门。只有专门机构、专人负责,针对不同部门，不同职能的中层管理者实施规范化、制度化的培训,从而提高中层管理者的综合技能。当然,大部分的民营企业不可能具有雄厚的财力、物力和人力来开办大规模的培训系统,同时对中层管理者能力提高的需求千差万别,一套系统不可能完全满足所有的需求⑦。因此,企业应根据自己的实际情况培训企业的中层管理者。

　　4.3 完善中层管理者的考核体系

　　绩效评估应该成为各类部门人力资源管理的核心职能, 公平评估考核是企业“知人善任”、进行薪酬管理的强有力的依据。特别是中层管理者 “公平”期望值较高, 因而对他们进行客观、公正的绩效评估就显得特别重要。在建立绩效考核制度时，要制定出切合中级管理人员的岗位特点、实现对其进行绩效考核的特殊意义，在满足绩效考核基本原则的基础上，还必须遵循以下几项:

　　4.3.1 建立和完善考核指标

　　客观、公正的评价是对中层管理者努力工作的肯定, 使他们保持旺盛的工作热情,实现自身价值的升华。如果企业未能建立这样的可信度, 奖不当奖, 罚不当罚, 那么员工对于报酬制度的信任感也将受挫, 工作积极性与主动性将大打折扣。科学合理地制定考核指标、考核标准和考核方法，做到考核过程公开透明，严格按程序办事;考核结论客观公正，对中层管理者具有引导激励作用。

　　民营企业对中层管理者的考核可以通过建立关键业绩指标（KPI）体系来实现，明确各部门的主要职责,并以此为基础,明确部门中层管理者的业绩评估指标。民营企业关键业绩指标最终分解到部门目标、最主要的是中层管理者的工作目标,进而量化为绩效评估标准。实行以绩效为主、量化评价，能够科学、准确地评价中层管理者履行职责、完成任务情况，便于对考核结果进行分析比较，实施有效的奖惩和有针对性的培养。根据企业中级管理人员工作责任的大小，分为不同的层次；按照工作岗位的差异，分为生产、经营、科研、党群、机关部门等不同类别；同时也应考虑参照相应的组织结构和部门使命，建立起逐级负责的目标责任制，分别确定相应的考核内容和考核办法，一级考核一级。针对中层管理者建立和完善相应的考核体系，必将对各部门中层管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

　　4.3.2 加强考核者培训，减少非理性行为

　　民营企业由于产权清晰，机制灵活，很容易实施科学合理的管理方式，然而，事实是在实际当中却存在着相当大的问题，民营企业激励机制不科学不完善，人治色彩极强，部分考评者就是中层管理者。因此加强考核者培训，减少非理性行为成为关键。搞好评估者的评估培训工作：一方面通过培训可以使评估者充分认识到对中层管理者的考核在企业整体管理中的重要地位，把考核真正地重视起来，避免流于形式。另一方面，通过培训可以使评估者熟悉绩效评估的各种方法，提高绩效评估的效果。最后对评估者的评估行为进行评估,对评估行为理性、符合规范、评估效果好的评估者进行奖励,对评估行为非理性的、不符合规范、评估效果差的评估者做出相应处理。做到考核过程公开透明，严格按程序办事；考核结论客观公正，具有引导激励作用。打破分配上的平均主义，坚持效率优先、兼顾公平，把中层管理者的个人利益与企业价值、股东利益紧密结合，实行严考核硬兑现，激励绩效优秀者，鞭策绩效不佳者，使各级管理人员更加注重企业价值的创造，爱岗敬业、开拓进取，努力营造一种争创佳绩的良好氛围。

　　4.3.3 加强考核评估反馈工作

　　绩效考核是企业中层管理者德才素质的综合反映，是衡量中层管理者工作能力的重要依据。在多年的实践中，尽管不断地对中级管理人员绩效考核内容和办法进行了调整和完善，但近年来，在审核年度绩效考核结果、确定下一年绩效考核指标和权重时，令管理层和各部门工作人员伤透脑筋;兑现结果公布后，一些中级管理人员颇有微词。为此，企业组织对部分中级管理人员进行了一次问卷调查，统计结果表明:认为中级管理人员绩效考核体系比较切合实际的占 58%，需要改进考核办法的占 42%。结合中级管理人员绩效考核现状和调查结果，我认为，由于基础工作相对薄弱，缺乏理论指导，对绩效考核理论和方法研究不够深入等因素的制约，中级管理人员绩效考核体系的建立和实施中还存在较多的问题和不足需要加以改进。让中层管理者参与到考核体系的建立中来，加强相互间的沟通，及时了解各项考核指标。

　　4.4 加强中层管理者的薪酬激励

　　中层管理者是作为人力资本而存在, 所以中层管理者的回报就不应只是工资, 因而要考虑和设计,即中层管理者的薪酬制度。中层管理者的薪酬制度,主要包括五个方面的内容: 岗位工资、年终奖励、股权期权、职务消费和福利补贴。对于人力资源经理来说,设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。因此, 如何让中层管理者从新酬上得到最大的满意, 成为我国民营企业当前应当努力把握的课题。应该从以下方面把握:

　　4.4.1 把收入与绩效挂钩

　　支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才, 尤其是那些出类拔萃的中层管理，为中层管理者提供有竞争力的薪酬⑧。建立中层管理者绩效技能评估制度, 以中层管理者的绩效为基础确定其薪水, 工资标准由绩效最低直到最高划分出不同级别。当中层管理者证明自己能够胜任更高一级工作时, 他们所获的报酬也会顺理成章地提高。这种评估制度最大的好处是能传递信息使中层管理者关注自身的发展。

　　4.4.2 重视内在报酬

　　实际上, 报酬可以划分为:外在报酬和内在报酬。外在报酬主要指: 组织提供的工资、津贴和晋升机会, 以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是基于工作任务本身的报酬, 如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上, 对于知识型的中层管理者, 内在报酬和工作满意感有相当大的关系。

　　因此, 企业组织可以通过工作制度员工影响力、人力资本流动政策等内在报酬, 让中层管理者从工作本身中得到最大的满足。

　　4.4.3 参与报酬制度的设计与管理

　　国外公司在这方面的实践结果表明: 与没有中层管理者参与的绩效付酬制度相比,让中层管理者参与报酬制度的设计与管理常令人满意且能长期有效。中层管理者对报酬制度设计与管理更多的参与,无疑有助于一个更适合中层管理者的需要和更符合中层管理者实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程中, 针对报酬政策及目的进行沟通、促进高层管理者与中层管理者之间的相互信任, 这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效⑨。

　　4.5 建立中层管理者职业发展通道

　　我国大多数民营企业在人力资源激励方面重视不够。特别是中层管理者在民营企业流失情况严重。据分析，一个中层管理者离职以后，企业从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的 1.5 倍到 2.5 倍。随着经济的快速发展，随着民营企业的发展壮大，民营企业面对的是更加艰巨的竞争环境。竞争主要是人才的竞争，如何留住中层管理者们，日益成为民营企业老板首要思考的问题。

　　中层管理者是企业战略的执行者，中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理者作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。在我国民营企业里，中层管理者创造力强，进取心强，对于他们来说，很看重自我发展的问题。因此，努力为中层管理者营造宽松的职业发展空间，帮助他们找到职业生涯发展和企业发展的结合点，才能使民营企业变成能吸引人、留住人、有发展前途的企业。概括来说有两个方面，首先要了解中层管理者自我发展规划，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导中层管理者发展的起点；其次，辅助以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段，帮助中层管理者有步骤、有计划、分阶段地进行自我提高。当然，中层管理者自身应加强自我修炼，明确发展定位⑩，为企业长远发展做出更大贡献。

　　结 语

　　随着经济全球化进程的加快, 企业竞争尤其是人才竞争日趋激烈, 选择并且留住高素质的人才, 是企业生存与发展的基础。中层管理者是现代企业得以稳定发展的键。建立健全中层管理者激励机制是对民营企业改革与发展提出的新要求, 也是民营企业克服自身经营弊端, 发挥高素质人才作用, 提高员工向心力和企业市场竞争力的重要保障。由于受到研究角度和观察视觉所限，在实证分析方面由于时间和地未能未能对民营企业中层管理者的有效激励进行入而系统的研究。在查阅、整理大量有关资料的前提下，对中层管理者的有效激励研究只能在理论范围内进行探讨。

　　参考文献:

　　[1] 袁凌. 现代企业中层管理者的激励问题[J].财经理论与实践, 2002,(02)

　　[2] 高萍.企业中层经理的需求特点与激励策略[J].商场现代化, 2008,(16)

　　[3] 赵淑敬,张伟. 民营企业激励机制的设计要素[J].企业改革与管理, 2006,(04)

　　[4] 郑洁, 陈敏,申广祝, 薛雪. 企业中层管理者满意度与激励问题调研[J].现代经济探讨, 2007,(05)

　　[5] 唐胜娟.浅谈企业者激励的策略[J].商场现代化, 2008,(19)

　　[6] 丁萍芳.试论企业中层管理者的有效激励[J]. 武汉商业服务学院学报,2006,(03)

　　[7] 刘晴辉. 人格激励 :解决企业领导长期激励问题的根本手段[J].湘潭大学学报,2002,(3)

　　[8] 郭宏斌. 对企业中层经理激励问题的思考[J].湖南文理学院学报(社会科学版),2006,(04)

　　[9] 林军. 民营企业激励机制的缺陷及完善对策[J].甘肃教育学院学报(社会科学版),2002,(03)

　　[10] 杨修耀,李勤玲. 论民营企业激励机制存在的主要问题及创新策略[J].科技信息,2007,(01)

　　[11] 陈芳,蒋向齐,程水源, 鲍宏.企业中层管理者的激励机制与方法探讨--基于Z公司中层执行力弱的认识[J].科技创业月刊, 2006,(04)

　　[12] 曹嘉晖. 论企业有效激励机制的设计[J]. 西华大学学报(哲学社会科学版), 2006,(01)

　　[13] 李沫. 基于心理分析的企业中层管理者激励体系研究[D]. 北京工业大学, 2006

　　[14] [美]斯蒂芬?P. 罗宾斯.组织行为学[M].北京 :中国人民大学出版社,1997.

　　[15] 苏东水.管理心理学[M]. 杭州 :浙江教育出版社 ,1988.

　　[16] 李越西.管理突围[M].北京:企业管理出版社, 1999.

　　[17] 余凯成.人力资源开发与管理[M]. 北京: 企业管理出版社, 1997.

　　[18] 张文贤.人力资源管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2001.

　　[19] 严文全.建立中层管理者的激励机制[J］．中外企业文化，2004,(3)

　　[20] 刘文光.浅谈企业管理中的者激励[J].陕西综合经济，2005（5）

　　[21] 赵善庆.论威胁激励问题[J].江苏商论，2006（4）

　　[22] 尚 鸣.沃尔玛：激励无处不在[J].中国邮政,2006(8)

　　[23] 赵永建,赵恒泰:激励的理论与实践-论我国企业激励的理论.机制与方法[J].社会心理科学,2006（2）

　　[24] 侯晓慧.企业员工激励误区分析[J].科技与经济，2006（7）

　　[25] 李宝元.战略性激励--现代企业人力资源管理精要[M].经济科学出版社，2002.

　　[26] 丁世青，李陶.企业薪酬制度改革的若干问题[J].中国人力资源开发,2002(11)