领导者在企业文化建设中的作用研究——以任正非为例

　　摘 要：企业文化是企业的核心竞争力，随着市场环境的变化以及企业自身规模的扩大，企业文化在企业发展各个阶段有不同的表现形式，企业的文化建设会根据企业的发展进行相应变动。领导者创立企业，最终把控企业的发展动向，在企业的不同阶段会对企业文化发挥不同作用以达到企业发展需要。以华为任正非为典型代表，通过对各个阶段华为企业文化建设基本内容的研究，分析领导者任正非在华为各阶段的相关作为，剖析其在奠定华为文化基础、巩固、完善和倡导华为文化中的具体举措，有利于从组织行为学角度出发，为企业领导者提供关于领导者特质及领导者行为方面的可行方案和理论建议，对企业文化建设有助推作用。

　　关键词：领导者；企业文化建设；任正非

Research on the Role of Leaders in the Construction of Enterprise Culture：Take Zhengfei Ren as an Example

　　Abstract：Corporate culture is the core competitiveness of enterprises, with the change ofthe market environment and the expansion of the scale of the enterprise itself, the corporateculture has different manifestations in the various stages of enterprise development. The culturalconstruction of enterprises will be based on the development of enterprises to changeaccordingly to meet the needs of enterprise development.Huawei Zhengfei Ren is a typicalrepresentative.Through the various stages of Huawei corporate culture construction of the basiccontent of the study,analyzing the relevant acts of Zhengfei Ren in various stages of Huawei. Toanalyze Zhengfei Ren's specific measures in laying down the cultural basis of Huawei,consolidating, improving and promoting Huawei culture. It is helpful for the enterprise leaders toget feasible solutions and theoretical suggestions on the trait theory of leadership andcontingency theory in leadership, and to promote the corporate culture construction.

　　Key Words: leader; corporate culture construction; Zhengfei Ren 

目 录

　　引 言

　　一、华为企业文化建设基本内容

　　（一）创立阶段--推行艰苦奋斗精神

　　（二）成长阶段--提炼传统文化

　　（三）扩张阶段--以客户为中心

　　二、领导者任正非在华为企业文化建设中的作用分析

　　（一）奠定华为文化基础

　　（二）巩固华为文化基础

　　（三）改良并完善企业文化建设

　　（四）倡导并深化企业文化建设

　　三、在企业文化建设中关于领导者方面的建议

　　（一）关于领导者领导特质方面的建议

　　（二）关于领导者领导权变方面的建议

　　结 语

　　参考文献

　　引 言

　　近年来，企业文化建设成为企业之间对外竞争的主要手段，同时，由于不断发展的生产力和办公手段的多样化普及运用，企业的日常管理也发生着变化，企业领导者在企业文化建设中的参与度不断提高。另一方面，网络媒体占据主要信息平台使信息更为公开，企业文化的传播更为快捷和广泛，这使得企业需要传播更为严谨和正向的文化，而由于企业自身规模不断扩大，不同民族、国籍的员工加入企业，员工自身思想和行为方式各有不同，如何从领导者方面出发统一企业文化，建设适应社会需求又为企业员工接受的企业文化成为众多学者研究热点。作为众多企业的一员，华为在企业文化建设上备受瞩目，并且其不同阶段对内推行和对外输出的企业文化与领导者任正非密不可分，通过研究华为企业文化的基本内容有利于进一步探究领导者任正非在华为企业文化建设中的作用并将两者关系进行梳理，进而得出理论依据。

　　一、华为企业文化建设基本内容

　　华为，是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，致力于 ICT 领域，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的 ICT 解决方案、产品和服务。目前，华为约有 18 万名员工，业务遍及全球 170 多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。作为近年来风头最盛的中国企业之一，华为从一家默默无闻的小企业逐步壮大为通信设备行业中的翘楚，从一开始只能在农村和县城里开拓市场变成横跨亚洲、非洲、欧洲等地的跨国公司。华为的扩张速度令人惊呼，它良好的发展势头与其自身企业文化的积极导向是分不开的，在华为，文化建设提供了深厚的凝聚力，扩大了华为对外的影响力，同时也为其对内管理和对外建设提供了精神保障。

　　企业文化对企业整体和企业中每一位员工的价值趋向及行为方式有着引导作用，企业会根据企业文化的核心要求制定一系列的文化活动与标准并对员工进行合理地引导，在积极引导中提炼适合企业自身的文化特色。1华为文化之所以能够持续不断推动华为发展，关键就在于抓住了文化建设的核心要求即根据华为发展的各阶段需要，提炼文化主要特色并得以宣传推广取得认同。如创立阶段抓住奋斗这一主要文化特色，通过各种实质内容与活动如“床垫文化”等进行宣传并取得广泛认同后深刻“奋斗”的内涵。正是这种文化建设体系使得华为全体员工认同企业的目标，并把自己的人生追求与企业的目标相结合，帮助员工了解企业的政策与加深文化认同。因此，华为在不同阶段有其不同的文化特色其基本内容也有所不同。

　　（一）创立阶段——推行艰苦奋斗精神

　　艰苦奋斗是中华民族极其宝贵的精神财富，将艰苦奋斗拆分开来即一个前提和一个保证，就是在最艰难的环境中不忘保持奋勇向前的信念。在中华传统文化中，艰苦奋斗精神被奉为一种美德，自古以来不断推行且在历史更替、时代变迁中始终未被淘汰，在华为创立阶段，也是任正非从无到有的创业阶段，选择艰苦奋斗就是选择一种最为稳妥的成功方法。正如任正非所言：“在华为改变命运的途径只有两个，一是奋斗，二是贡献。”1奋斗成了华为人的一个特质，并在华为创立阶段有了不同的表现形式。

　　1.“床垫文化”——单一利用时间优势

　　1988 年，任正非脱下军装来到深圳创立了深圳华为技术有限公司。在资金有限、缺乏技术和市场的初期创业阶段，任正非与华为员工为了弥补先天的劣势，几乎在公司花费了所有的时间和精力，短暂的休息便是在准备的一张床垫上，累了睡，醒了爬起来继续奋斗，员工之间相互激励。至此，在华为企业内部开始提倡吃苦耐劳的精神，象征艰苦奋斗的床垫也几乎人手一张，华为的“床垫文化”就此盛行，并为更多员工所效仿。

　　例如在华为工作有七年之久的员工张云飞，被任正非称作“软件大师”，主要任务是主持软件的开发。在早期的几年，他几乎将办公室当成第二个家。在软件开发部，十几张床垫统一铺在办公室靠墙位置，员工人人都加班到深夜，而张云飞则在大家睡觉后，将每个人修改的代码审查一遍，然后重新整合在一个版本里，再测试验证后进行发布，直到天亮张云飞才得以睡觉，长时期的日夜颠倒，使他患上了重度失眠症。而这并不是个例，在华为创立阶段，也是企业最为艰难的阶段，华为员工秉持着艰苦奋斗的精神并为此付出及其严重的代价。

　　2.压强原则——集中力量重点突破

　　物理学有一个概念叫压强。所谓压强就是物体所受的压力与受力面积之比。如果想要增大压强，那么最好的办法就是在受力面积不变或者减小的基础上增大压力。这个物理学常识被华为应用于企业的工作和经营中，在一定工作范围中，为了争取同一个项目，相比竞争企业增加更多人力和物力的投入。在创立初期，华为面对不利的态势，迎难而上，选择集中力量重点突破。例如在早期，因产品和市场开发上不占优势，华为为解决这一主要难题，在竞争中争取更多优势，决定利用人海战术，其中最成功的一次实践就是在 C&C08 万门机的开发上，华为从技术落后于其他企业到比之提前几个月研发成功，原因就在于任正非将公司所有的研发人员和资金都投入到这个项目上。当时公司各个部门的员工每天加班加点，将所有的精力都投入到万门机的研发上，在最艰难的时刻采取最执着的重点突破方法，因此华为有效提升了研发速度和质量，从而建立起强大的竞争优势，最终获得成功。

　　（二）成长阶段——提炼传统文化

　　任正非曾经在《胜利祝酒词》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。”1传统文化是一个民族或国家在长期历史发展过程中所积淀下来的物质文明成果和精神文明成果的总和。就某一企业而言，其文化总是在一定的传统文化背景中成长、发展起来。在华为成长阶段，为适应经济全球化的发展，华为在吸收传统文化的同时主张进行创新内化，通过提炼传统文化造就华为成长阶段独特的企业文化。

　　1.保持忧患意识——“万人集体辞职”事件

　　据美国公关专家对部分着名公司的调查，80%的企业管理者认为，企业发生危机是不可避免的，有 14%的企业承认曾经遭受过重大危机，也就是说危机对于企业是一个普遍存在的必然因素。对于企业背后必然遭受的危机，华为坚持中华传统观念即生于忧患就要保持忧患意识，时刻做好面对危机的准备。在华为曾经出现过“万人集体辞职”事件，华为市场部集体辞职，正职干部均向公司提交辞职报告。这次事件背后有人认为是在规避《劳动合同法》出台的相关规定，但对于华为本身来说，这次的辞职事件就是针对华为的一场人为制造的危机。在万人辞职之后，经过一个月的内部公开竞聘上岗和公司的考评筛选，有 30%的元老级员工离开岗位，这项举措是华为进行的人员大洗涤也是在制造危机，使得数万的华为人有了危机意识。不仅是企业对企业的危机需要时刻注意，还有企业对员工的危机，只有这样企业才能在竞争中不断成长，而这就是在抓住了通信建设时代机遇的华为需要员工和自身时刻保持忧患意识的目的，即在忧患中保持成长。

　　2.团结协作，注重调动资源——主张狼文化

　　自古中国就有以物比人一说，狼，在普遍人脑海中代表的是集体的凶猛，是令人胆寒的在面对猎物时的穷追不舍和精密协作。在企业竞争中这种精神同样适用且效用极大。

　　任正非曾经在很长一段时间内最强调的就是“狼性”，这种以物比人的文化灌输很容易为员工接受，由于他的强调，像狼一般团队协作的行为方式立即为员工所用并内化成为华为的文化标志。尽管从 2000 年以后，任正非已经很少再提狼性，但狼文化中的团结一项在华为企业文化建设上仍旧贯穿始终。每一代华为人的团结，使这一个集体变得越来越坚不可摧，它们以高效、默契让所有同行业的人无不愕然，对这样的精神文化所带来的竞争力没有还手之力。单凭关注狼群协作一点的凝练并不足以概括华为的狼文化，在团队协作的更深层次是华为员工对于周边资源协调调动的关注，在华为，为使团结更为高效，员工之间非常注重资源的合理分配和安排，形成了关注调动资源的意识。首先，华为公司为员工提供了最优秀的技术支持、合作伙伴、指导老师以及先进的开发设备，旨在为员工打造一个具备优势资源的开发平台。任何一位员工都能积极调动身边的资源而其他人员也会尽可能予以满足。比如在进行市场开发时，华为员工可以在短时间内从其他员工以及其他部门集中众多资源，从研发部门取得产品数据、从财务部取得更多资金、从技术资源系统的产品部获得客户反馈信息。这种资源整合的力量源于狼文化中的团队意识，又为其深化了内涵，在华为由于有利开放的资源平台，使得员工更为深信团队的力量也更加关注资源的调动。

　　（三）扩张阶段——以客户为中心

　　华为新的核心价值观体系由三部分组成如表一所示：

表1 华为新的核心价值观体系

　　通过 8 年的发展，华为已成功探索出一套独属自己的商业模式、内部运营模式和企业文化内涵的企业。在 2005 年上半年，经过系统地思考和深入地讨论，华为提出新的核心价值观体系，并以此取代《华为基本法》中的核心价值观。并且随着华为的发展，华为文化得到了越来越多员工的认同并逐步形成自己的文化价值体系，在华为扩张阶段，反思华为文化建设的历程并从经验中总结，华为将满足客户放在了企业生存发展的首要服务目标即坚持以客户为中心，在表一中的使命、战略中都有所直观体现并在这个大前提下华为衍生了高绩效文化和强调沟通的文化。

　　1.高绩效文化

　　就客户方面而言，其对于优质、完善和低价的服务的需求对于部分企业来说是一种负担，企业本身需求旨在追求低投资高利润，从短期看，两者是存在冲突的。但在华为看来，满足客户需求不仅是为其长远的利益，更是保持高绩效的原动力。华为在满足客户需求时必然需要极为强大的价值创造能力，这种能力的具体表现便是高绩效。在华为，高绩效文化表现在多个方面，首先便是工作的执行力要求。在华为销售团队中，为使一线员工有更明确的执行目标和执行手段，确保执行过程的有效实施，销售团队会制定完整详细的品牌目标、市场目标、销售目标等并将相关流程纸质化分发给各部，通过流程的细化，将执行力在流程细化中得以成功实现。

　　2.强调沟通

　　在华为，任正非本人不接受任何采访也很少参加社会活动，不过只要是客户，无论多忙，他都会亲自接见绝不怠慢。为了以客户的需求为导向并更好地执行华为将提升沟通技巧作为华为文化的一部分并强调沟通的重要性。为了提升与客户沟通互动的能力，华为公司对员工专门进行了客户沟通培训，要求员工必须掌握与客户沟通的技巧、方法，同时要了解与客户沟通的重要性和必要性。与此同时，公司为了强化培训效果，内部设立了客户评价考核机制，客户对部门或者个人评价的好坏关系员工的工作水平和业绩，以此增强员工的沟通意识，促进员工和客户之间的互动和交流。

　　二、领导者任正非在华为企业文化建设中的作用分析

　　华为文化随着阶段性的发展由单一的主张精神弘扬走向更为开阔的制度与精神传承并存的状态，这种正向的趋势不仅是受经济发展和社会价值走向的影响，更是与任正非在期间的主要作为息息相关，通过任正非的具体措施和华为企业取得的相关成就可以分析得出领导者任正非在华为企业文化建设中的作用，并从中提炼领导者在文化建设中的可行性措施。

　　（一）奠定华为文化基础

　　任正非创立华为，在最艰难的时刻带领华为团队突破阻碍走向今天的辉煌，这使得其本身的领导地位得到巩固，其自身经历的苦难造就的不屈不挠、知难而进的奋斗精神也就成为华为走向辉煌的主要原因为华为员工接受。任正非精神，成为创立阶段华为对外显现的文化内核。任正非在一定程度上是华为文化建设的先导者，因其个人精神特点的突出与取得的成就成正比获得一定口碑的同时，任正非对于中华传统文化的有效传承也带动着华为全员，影响华为员工的行为方式，使得任正非精神成为最初华为员工的模板，被不断复刻，因此在华为创立阶段员工自觉主动加班，一定程度上就是受任正非个人精神的影响，同时也反过来深化了任正非艰苦奋斗的精神，最终，任正非的个人精神和目标追求奠定了华为创立阶段的文化基调即“艰苦奋斗”。

　　文化的存在不仅需要稳固的根基更需要具备企业特色的核心。任正非在奠定华为文化基础的同时赋予其不同于其他企业的文化特色。任正非在解释华为文化时提出了着名的“灰度理论”，他强调华为文化不是他个人设立的成果，同时阐明华为文化不存在界限，它不是具体的东西因此不受过多约束并能给予奋斗者更多施展的空间。这个解释点明了华为对于奋斗的重视，但将奋斗精神置于一个开阔的文化空间，将华为文化上升至一个包容开阔的状态下再次强调奋斗。

　　在解释华为文化时，任正非强调华为提倡奋斗特点的同时明确华为不止于奋斗，打破了人们对企业只专注员工耗时加班的刻板印象。领导者在企业文化建设时对于企业文化突出其特点的解释，不仅有利于特色鲜明的企业文化被人清楚的识记，在企业中，也能使员工对企业文化有更明确清晰地认识，感受到企业的独特价值所在，增强对企业的信任度和自豪感并鞭策员工达成企业相应的目标。因此，领导者在企业创立初期应不单灌输自身的优良精神力量，还应提炼企业的核心文化内容并进行合理有效的解释以区分与其他企业文化。

　　（二）巩固华为文化基础

　　1、主张军事化管理

　　军人出身的任正非坚持使用军事化管理的方式巩固文化基础。在公司注入新鲜血液时难免会因员工来自五湖四海而在文化上受到多方冲击，为使文化基础得以巩固，在华为，任正非主张绝对的服从，认为权力平衡不能被打破，坚持上级管理下级、下级无条件服从上级的理念。在公司招聘中任正非同样强调军事化管理，华为招聘的大学生在进公司前需要接受为期一个月的军事训练，在训练中不服从命令的直接淘汰。

　　在军事化管理中，着重体现为统一纪律，在华为公司召开员工大会前要求员工一起唱军歌或者革命歌曲，以此增强员工的艰苦奋斗意识以及通过军事化管理，前期招聘筛选符合企业文化规范的员工，后期强调纪律能够激励规范员工并保证文化指令的执行，进而巩固创立阶段的文化基础。

　　2、注重制度化建设

　　企业文化的传播具有不定向性，制度化建设能够将企业倡导的文化观念转化为具有操作性的管理制度，通过制度的落实将文化实体化，同时，企业在进行文化建设的过程中会产生一定的文化成果，通过制度的方式可以将成果巩固。在华为创立阶段，文化建设的基础刚刚奠定如不加以巩固则会导致文化难以稳固发展和传播，任正非为巩固华为文化基础，梳理华为文化，从 1995 年开始委派中国人民大学的几位教授起草《华为基本法》，以企业内部宪章的形式，为今后华为文化设立一个稳定标准。

　　在《基本法》中，任正非不仅对华为过去进行了全方位的反思，也是为华为人进行了一次引导。任正非曾提出，“华为公司要把朦胧的文化变成制度性的文化，文化的实质是制度性建设”。1他认为领悟了《基本法》实际上就是领悟了华为文化，企业文化无法通物质实体一般可触碰，因而没有必要落实到文字以此局限员工思维，《基本法》的提出可以提供一个思维平台，引导员工进行思考进而认同华为文化以此进行巩固。

　　（三）改良并完善企业文化建设

　　1.立足实际改良

　　首先华为企业文化在本质上是立足于华为实际情况，由华为发展过程中积累的典型案例、华为人的经验以及任正非这位领导人言行中总结得来，作为一个成功企业的文化，其包含的内容存在于企业的各方各面。在任正非看来文化是企业一项核心的竞争模块，华为的企业文化不应是对外宣传的一个虚像，华为文化的建立应坚持传统文化的优良内涵并结合自身实际情况。在华为成长阶段，任正非首先提出“狼文化”的概念，将传统文化的团结协作套用于狼这一实体，目的在于使华为全体员工了然易懂并深刻铭记，在改良之下，不仅独具华为创立阶段不畏艰险的特色又包含成长阶段独具攻击力的团队凝聚力激励员工奋勇向前。

　　2.根据社会需要改良

　　时代是不断进步的，企业需要持续运作，任正非在企业文化内容上沿用传统文化并在改良下将其运用华为的同时在华为发展的各个阶段不断依据社会需要更新文化使其具有时效性。这种时效性并不似去旧换新而是在就的基础上改良继而缔造新的文化。例如创立阶段华为盛行“床垫文化”，似然这是华为人艰苦创业的表现，象征着华为精神，但是任正非在华为成长阶段充分考虑到华为在大众传媒普及的情况下影响力扩大，这种依靠大量耗时而不是依靠效率发展的文化终究会被诟病，于是建议将“床单文化”的核心思想“艰苦奋斗”予以保留，但不建议继续以耗时长短和磨损精力为其实现载体。这一改良，将原本僵化的文化体态换了个面目，其努力创业的奋斗本质不变，却又成功摆脱外界对过度耗费身体精力的“床垫文化”的质疑。

　　3.将文化与效益结合

　　文化不是僵化的固定表现，文化的建立旨在服务于企业，企业的最终目标是取得最大利益，在这之间，平衡文化和效益关系并最终将文化与效益完美结合是领导者的关注难点。在任正非主张的高绩效文化中，追求效益成为华为的一种文化体现，其方法在于将效益转化为执行力，有了充分的执行力则会创造最大效益，而执行力源于员工对企业高度的信任，得益于建立一个利益共同体。为此，任正非实施员工持股制度，自己放权，进而达到员工与企业形成共同的利益相关，使高绩效文化得以推行，将文化与效益完美结合。

　　（四）倡导并深化企业文化建设

　　1.以身作则

　　在知识经济时代，其核心就是人类创造财富的方式发生了根本变化，由于信息网络的发展，知识成为创造财富的第一要素。在华为扩张阶段，华为的发展态势已经势不可挡，但是成长阶段强调的忧患意识使得任正非在对于华为接下来的文化建设上仍旧保持清醒的头脑。在华为走向国际化的过程中，语言成为华为对外的首要关卡，任正非在董事会上当众宣布，英语成为董事会的官方语言，58 岁的任正非以身作则，坚持自主学习外语，并且他还带动董事会成员将自主学习提上华为扩张建设阶段日程。领导者在文化建设上以身作则往往会使推广事务事半功倍，在任正非身体力行下华为更多员工关注自主学习，提高了员工个体发展的能力，并带动公司他人，形成良好的学习氛围，推进华为文化建设。

　　2.强化对外宣传

　　2007 年 1 月 8 日，任正非入选 2007 年《世界经理人》“15 年来对中国管理影响最大的 15 人”；2011 年 3 月 31 日，任正非入选美国《财富》中文版“中国最具影响力的50 位商界领袖”，排名居首；2013 年 4 月 18 日，美国《时代周刊》杂志公布了全球 100位最具影响力人物，华为公司创始人任正非入选……在华为建设发展中任正非通过自己的努力和独特风格获得了一项项殊荣，这些殊荣强化了华为的对外宣传。同时，获得殊荣的任正非仍旧作风低调且几乎不参加任何采访，他一直试图淡化个人的影响力并要求能力出众的干部以及技术骨干保持低调谦虚的态度，他认为企业文化建设最大的成功就是去英雄化，这种倡导低调的行为造就了华为低调和谐的企业工作氛围。并且，就企业文化而言，作为一种精神文化，企业文化在企业运作的过程中有着自然的向外扩张影响的内驱力，主张低调与诸多荣耀的反差也成为了一种有效地对外宣传与对内倡导。

　　3.深化企业文化

　　（1）发挥文化育人功能

　　企业文化是企业与员工之间相互作用的结果，企业文化的生成只有拥有促进员工成长和发展的功能才能得以巩固传承。领导者能够通过在对企业文化的解释、管理和倡导中逐渐完善企业文化，使之能够对员工产生激励作用并引导员工保持积极向上的态度，产生持续发展的动力。例如任正非将创立阶段的艰苦奋斗、扩张阶段的自主学习和主张谦逊低调贯穿华为企业文化建设，使得企业成就自身文化建设的同时成就了一批批员工，培育了一批优秀的人才。任正非充分发挥了企业文化的育人功能，并使得因华为企业文化受益的人才在华为发展中积极建设企业文化。因此，领导者发挥企业文化育人功能便是在深化企业文化的建设使其有更广阔的建设基础和内涵。

　　（2）加强文化传承

　　任正非在深化企业文化中首要便是加强华为文化传承的功能，为激励员工的成员意识，文化的对内传承功效极大，在文化传承上任正非经常举行例会进行讲话、曾经多次题写《致员工书》、对内创办众多刊物并发表文章，在这些举措中任正非将企业文化的主要内容进行再次表述，体现企业文化信息的深度，向员工详尽、准确地解释文化建设的目的。另外调动员工参与，便于其传承并在一定程度上加强了华为文化对内的传承水平。

　　企业文化是社会文化体系中的一个有机组成部分，华为企业文化建设是中国企业在文化建设上的一大缩影，作为华为领导者的任正非在建设华为的同时，将民族传统文化与现代意识融于华为内部，综合反映于华为企业文化建设中，以此影响并形成具有华为特色和华为人意识的，以及这种意识产生的行为规范。为了使得文化在形成后得以为员工接受并适用于华为各阶段发展，任正非采取了各项措施巩固、改善华为文化并使之得以传承。探究任正非作为一位领导者在企业文化建设中实施的各项具体措施不仅有利于总结领导者在其间的作用还能同时为更多领导者提供有效的实施方案。在中国企业文化建设中，任正非与华为企业文化建设不失为一个范例，但人无完人，对于企业文化建设来说 ，领导者并非全然发挥其积极向上的作用。

　　华为企业文化的核心价值观基本由任正非提炼并在相关座谈会、书写的文书和平日言行中反映，在任正非认可并倡导的文化与其军事化的作风结合后，例如过分强调“竞争”与“忧患意识”并通过严苛的军事化管理很容易使员工精神过度紧张，工作压力加大适得其反。另外在倡导企业文化时，领导者以身作则的实际行动是需要其本身不懈坚持才得以奏效的，如领导者仅是一时的作为而不再坚持，对于员工来说往往作用会适得其反，员工会质疑领导者所推行的文化，这将不利于文化的传承。除了同任正非一样在企业各阶段为发挥领导者作用实施的可行性措施，领导者还需不断进行改进完善，需要从不同角度出发，注意企业的、员工的、社会的不同需要并时刻注意自身对于文化建设的影响作用。下面，本文将根据组织行为学的领导理论，就领导者领导特质、领导权变理论出发探究领导者如何对企业文化建设发挥有效作用。

　　三、在企业文化建设中关于领导者方面的建议 

　　企业文化必须由领导人强力推进，企业文化在某种程度上就是一把手文化，必须通过一把手来促进。1从文化传统上来看，企业的创始人对企业文化的形成影响巨大，企业文化的形成往往通过企业领导者的经营思想、工作风格和其个人的品质、价值观以及对企业过去成功历史的学习和强化有着直接关系。在华为文化建设中，任正非领导特质例如自身坚持奋斗、求胜的决心在其间的表现尤为突出且部分奠定了华为文化基础，并且在文化建设各个阶段有不同的行为表现。在企业文化建设中领导者虽不能都拥有任正非的经历成为任正非但能够总结任正非在华为不同阶段的行为举措，从组织行为学中领导者领导特质和领导权变方面进行改善以此对企业文化建设发挥积极作用。

　　（一）关于领导者领导特质方面的建议

　　领导者的领导特质包括有自信心、决心、正直、社会交往能力等，其主要强调个人品质和特征。我们可以发现，领导者领导特质都需要通过自身内化，在内化的基础上进行强化并为领导者所用，在企业文化建设中要能充分发挥良性的领导特质使企业文化的顺利推进需要领导者学会自省、谦虚和归纳总结。

　　1.学会自省并倡导自省

　　“自知者明”自省是自我意识能动性的表现，自省不全是自我批判，它还包括自我肯定。在企业文化建设遭遇瓶颈时领导者要自省，顺境时更要自省，在自省中总结过去，规划未来。不断自省即自我评价、自我反省并进行自我控制，通过自省领导者能够重视自己的领导特质并有意识得强化在认识中最有利的特质，才能使得其所有的领导特质发挥良性作用进而推动企业文化建设。并且，不单是领导者需要自省，一个企业能够倡导自我反省，也是其企业文化和企业管理走向成熟的表现。

　　2.保持谦虚的态度

　　传统观念往往认为强大的领导者就是那些全能和全知的领导者。但已故的南非领导人曼德拉等例子表明：谦虚和自信之间的平衡更强大。在当今社会，经济快速发展已经成为常态，这就急需愿意承认自身缺点并从缺点和失败中主动总结经验的领导者，这种谦虚的态度能够使企业员工感同身受。在自信和谦虚之间保持平衡可以产生无比强大的力量，但是很多伟大的领导者面临的最大挑战之一便是接受和承认自身的弱点或错误。

　　从图一领导者谦虚、傲慢与企业成长的关系图可以看出，保持谦虚态度的领导者有利于企业在经济繁荣度高的情况下持续高速发展，然而，在领导者表现得越傲慢在经济不够繁荣的情况下企业将持续衰退。

图1 领导者谦虚、傲慢与企业的成长关系图

　　显示弱点是领导者作为个体和员工向前迈进和成长的方式。缺乏谦虚的态度和表达脆弱的意愿很难成为真正成功的领导者。在任正非建设华为文化中，我们可以看出，在员工面前承认弱点不仅不会影响员工对于领导者和华为文化的判断，反而在一定程度上加强了文化的真实感与认同度。并且任正非在承认弱点的同时采取主动学习的态度，就扩张阶段主动学习外语的行为更是强化了华为文化即培养员工在谦虚的同时认识自己的弱点，从失败中学习的文化。

　　3.学会归纳总结

　　在企业中，领导者同各个具体的事物和人打交道，事务的繁多需要通过归纳来简化，同样的，文化也需要归纳，杂乱的文化生成容易扰乱主流文化的发展，有目的的归纳总结不仅能够去除多余的文化糟粕还能够充分强化主流企业文化。另外，企业员工知识饱和度不同，作为领导者应起总领作用，将适用于企业的文化强化，改良文化，引导企业文化的同时主动传递于员工。

　　4.学会务虚

　　企业一般都有自己的口号和特定目标，在实际情况中，企业频繁出现无法落实口号和目标，这往往会使企业整体形象大打折扣，员工信任度降低。所以领导者应学会务虚，即进行事前规划，例如在制定口号、目标前召开务虚会议。在华为，务虚会是其一大特色，会议的每个环节都被反复设计并限定时间，会议前期任正非提倡头脑风暴即每个与会人都可以提出自己的想法，会议中期筛选聚焦的主题，围绕主题开放讨论，进入会议后期则是针对特色观点进行补充，形成主要观点。学会务虚并重视务虚的领导者有利于将企业的口号与目标定在合理范围内又不失其宏大激励本色。

　　（二）关于领导者领导权变方面的建议

　　领导者权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，反推这个理论，在企业文化建设中关系着多方利益，企业、员工、社会和领导者个人，如何在不同情境顾及这几方的利益，以达到想要的效果则成为领导者需要考量的主要问题。

　　1.企业方面——强化企业的文化内外宣传

　　在企业文化对内宣传上其主要目的便是提高员工的归属感和对企业文化的认同感，以此在企业文化得以推广时发挥其具备的效应激励员工。在对内宣传上，领导者需要通过各种不同的渠道将关系员工利益的企业愿景和目标传达给员工，例如定期的会议、书写的文书等，领导者需身体力行起推广作用。另一方面，在对外宣传上，领导者需时刻注意自身言行并时刻注意时势动向，及时对企业文化进行改良以保证企业文化的时效性。

　　2.员工方面——统一员工行为方式

　　企业文化需要载体将其传承，对于企业而言员工的行为方式便是方法其一，要想将员工行为方式统一于企业文化，首先需要领导者能够将员工融入企业，将员工的个人优势和其员工身份融合。领导者需要通过招录、培训、薪酬等方式让拥有个人优势的员工与企业及其应聘职业相匹配，将其企业员工身份和个人身份互相融合。当个体在适合自己的企业并在两种身份得到融合的情况下，员工就能够找到工作的意义。那些在招录员工时考虑候选人是否在技术上、文化上符合公司需要的领导者能够帮助员工找到最为舒适且符合企业文化的行为方式并进一步找到工作的丰富性成就员工自己的同时加深企业文化。

　　3.社会方面——实现社会价值

　　优秀的企业文化能够成为社会文化的一部分推动社会经济的发展。社会价值的实现是企业文化建设最高的目标，也是企业的社会责任。领导者需要不断提高企业形象将其与社会主流思想契合。企业虽然是获利性组织，获取利润是其一切出发点的基础，但从社会的有机体来看，企业还是一个特殊的人群共同体，是社会文化的创造者，是物质财富和精神财富的创造者，如果企业与社会主流文化背道而驰则会被社会驱逐淘汰。从根本上来说，企业赚钱的目的与社会的责任和义务并不冲突，企业和其它的社会组织形式一样，同时也承担着社会精神文明建设的义务以及一定的社会责任。因此领导者应将企业内个人、团体、部门等方面的行为和价值取向都升华到企业行为的最高境界，将其需求层次和行为动机上升到社会价值实现的高度，把企业独特的个性文化融于社会总体文化之中，为社会的进步做出有益的贡献。

　　结 语

　　我国的当前经济环境前景并不美好，信息时代，企业生存面临的环境越发复杂，努力探索适应新经济环境变化的企业文化，进而提高现代化管理水平，增强企业的竞争力成了企业首要任务。对于领导者来说，在企业发展的各个阶段，文化的基础奠定、改进和推广需要根据企业不同的发展状况、社会的主流需求和企业员工的价值肯定进行相应的落实，在为企业建设适应新经济环境变化的企业文化中，领导者需要吸取不同阶段企业文化建设的成果与经验，在企业发展的当前阶段选择最为合适的建设方法，在从不同角度出发维系企业自身、社会、员工的各方利益，发挥自身积极作用推动企业文化建设。

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