构建混沌情境下的危机管理理论

　　一、引言:危机管理的危机

　　问题处理的失败,不在于错误的处理方法,而在于对问题的错误认识。

　　从稳定有序到动态复杂,环境的变化彻底改变了危机的性质。危机管理陷入到深刻的危机之中,危机管理的危机在于:危机管理理论的基础和文化产生了深层次的变化。

　　危机管理研究亟待新的理论突破和实践创新。危机从例外事件转变为常态事件。将危机视做“常态的例外情形”、“小概率、大影响”的事件,深刻地影响了20世纪80年代至今的危机管理研究。然而,在动荡复杂环境下,危机成为新的现实,“黑天鹅现象”成为常态。

　　由此,基于“危机是常态例外”的假设所开发的危机管理工具,丧失了其运行的基础。帕特里克等人(Patricketal)认为,在当前的危机管理情境下,采用当时的理论作为指导,对于危机管理毫无作用,甚至是反作用。

　　危机从简单事件转变为复杂事件。危机具有动态性,对危机的错误认识和方便处理,使组织在处理危机的时候也加重了危机;危机具有复杂性,组织面临着错综复杂的利益相关者关系结构和冲突的利益诉求。将危机视做简单事件的单向处理方法,忽视了危机动态演化和复杂关系所要求的策略调整,使危机日趋复杂、恶化。

　　危机从独立事件转变为联动事件。解决问题的系统层面必须高于问题发生的系统层面,因为系统之间的联动性,使得危机不是孤立的存在。将组织与情境割裂开来的危机管理方法,陷入到问题的简单对立中来,忽视了系统的整体解决方案。之前的危机管理,似乎摆脱不了这样的框架思维:危机预案、危机计划、危机沟通、形象修复。然而高复杂性的危机需要相反的处理策略:询问艰涩问题和处理混沌情境的能力。虽然已有相关文献对混沌情境进行描述,但是尚未解决如何认识、解析和处理混沌情境问题。本文正是基于危机性质的变化,运用质性分析的方法,通过对混沌情境的提炼、总结、归纳,探索性地构建混沌情境下的危机管理理论。

　　二、文献综述:重新认识危机

　　从例外事件到常态事件,从简单事件到复杂事件,从独立事件到联动事件,危机的性质发生了深刻的变化。“混沌”(chaos)作为非线性的确定性系统,描述了子系统之间看似无序实则有序的互动关系,是对危机特征最恰当的表述。当然,非线性学科中的混沌,强调分形与自组织特征;危机中的混沌强调利益相关者差异和组织参与特征,两者有本质的区别。本文要解决的关键问题是,如何在混沌情境中认识和处理危机。

　　(一)危机:吊诡的问题

　　对危机的认识,经历了三种情境假定:例外情境、事件情境和混沌情境。传统的危机管理研究,强调有悖于常态的例外情境,从事件角度、过程角度和系统角度构建对危机的定义,但并未区分不同危机事件的具体情境差异。单一的情境设定促进了研究的便利性,衍生了丰富的研究成果,当前流行的危机定义、分类、管理阶段、处理策略大多在此基础上产生。但对异质性的危机事件,不加区分地采用相同的处理办法,忽略了对问题的深层次认识。

　　2002年,库姆斯等人(Coombsetal)引入“事件情境”(eventcontext)的概念,构建了危机沟通情境理论(situationalcrisiscommunicationtheory,SCCT),强调针对不同类型的危机事件,采取不同的管理策略。在“事件情境”的定义中,库姆斯等人选取“危机类型”作为区分变量,并将其定义为公众对事件的解释。据此,危机沟通情境理论设置了三种不同的情境:受害者情境、意外情境和故意情境。但是过于简化的情境划分和缺乏实证检验的匹配策略,却进一步增加了管理实践的困惑。

　　在“例外情境”和“事件情境”中进行危机管理研究,能够处理驯服的问题(tameproblem),却无法处理吊诡的问题(wickedproblem)。“驯服的问题”认为危机可以被清晰地定义,原因可以被准确地追溯,情境可以被全面地认知,问题可以被有效地解决。

　　将危机视做驯服的问题,那么危机管理的方法就转到常态管理上来:对“例外”事件进行常态恢复,对不同类型的危机事件进行匹配管理。这将方法适用性的讨论局限于危机类型上,忽略了对危机本质的系统认知,所得出的管理理论也就缺少了原则性。

　　“吊诡的问题”是基于相互矛盾、相互冲突的信息问题,是只有通过解决或部分解决才能被明确定义的问题。莱恩等人(Laneetal)认为,“吊诡的问题”有三方面的特征:(1)较高的动态复杂性和行为复杂性;(2)包含不同利益相关者的冲突性理念和利益诉求;(3)问题具有紧密耦合性,难以孤立解决。

　　动态复杂环境下的危机符合以上特征,是一个“吊诡的问题”,它是难以定义、高度不确定、复杂、情绪化的事件,包含错综复杂的利益相关者冲突。将“吊诡的问题”视做“驯服的问题”,并采用“驯服”假设下的处理方法,会丧失对问题的准确理解和恰当处理。
　　
　　(二)危机:混沌的情境

　　吊诡的危机,对应混沌的情境,强调在解决的过程中认知情境,解决问题。

　　1.问题无法清晰定义。认识问题,是解决问题的关键。然而危机之时,就问题给出清晰的定义,并非易事。阿尔帕斯兰等人(Alpaslanetal)认为危机之所以无法定义,是因为不同的利益相关者往往对危机有不同的定义。

　　不同的利益相关者基于冲突的信息,基于自利性的利益诉求,就事件作出相互矛盾的解释,加深了危机情境的混沌特征。(1)不存在清晰的定义,可以达成与所有利益相关者的共识。(2)从单一利益相关者层面对危机进行定义,势必会引发其他利益相关者的不满,尤其是在组织资源有限、决策冲突的情况下。(3)从组织利益角度出发,对危机进行定义,容易激发利益相关者更强烈的反应,使危机事态进一步恶化。“问题”没有标准答案,只有组织与利益相关者对问题的认知一致性,这种共识的达成需要在互动中完成。

　　2.原因无法准确追溯。通过系统中的弱信号识别危机的原因,并作出危机预案和处理计划,是传统危机管理研究的思路。然而系统之间的紧密联动性,增加了系统运行的复杂性,限制了组织的系统认知能力。里森(Reason)创建的“瑞士乳酪模型(Swisscheesemodel)”,揭示了复杂系统中的危机成因。

　　每个系统都存在问题,系统之间的互动导致问题之间的互动,问题之间的互动引致组织危机。每一个问题都是危机发生的必要条件,却没有一个问题足以单独引致危机。由此,危机的根本原因缺少追溯的条件:(1)没有具有决定作用的问题。(2)问题之间的互动形式难以察觉。例如动车追尾,是信息系统、人员系统、沟通系统、控制系统和系统外因素的交互作用共同导致的。在原因无法准确追溯的情况下,若简单地就危机发生的直接原因进行危机处理,组织便陷入到与单一系统的对立中来,忽视了其他系统的互动作用;若根据事件类型匹配危机管理策略,则忽视了对系统原因的深入认识,使得危机发生的深层次原因被忽视,从而导致相同的危机重复出现。

　　3.情境无法全面认知。本文用利益相关者关系结构定义危机情境,用利益相关者契约定义组织的存在性。(1)情境具有异质性。不确定性最大限度地提供了对情境作出异质解释的可能性,而这种解释则源于个体之间在心理结构上的差异,导致不同群体的反应方式更加具有个体特殊性。危机之时,错综复杂的利益相关者关系以及冲突的自利性诉求,构建了情境的异质性。组织对契约关系的统一认知,演变成为不同方向的冲突。(2)情境具有动态性。在复杂联动的利益相关者关系结构中,互动形式的变化会动态地改变情境特征。组织的任何行动都会刺激利益相关者作出反应,进而改变互动的形式、方向和强度。但是在行动之前,组织并不能预测情境的演化方向。吊诡的危机没有犯错的机会,积极的行动将混沌情境清晰化,消极的行动使混沌情境进一步复杂化。(3)组织参与情境创造。组织不是独立于情境的所在,而是情境系统的子系统。由此,将组织抽离情境,并将情境固化下来的危机处理方法,使危机管理从双向互动退化为单向管理,加剧了利益相关者的诉求强度和互动强度,导致危机情境对立化。(4)整体契约具有包容性。组织与单个利益相关者的契约关系,称为单边契约;相对应的,组织与系统内所有利益相关者构成的契约关系,成为整体契约。危机中的整体契约具有包容性的特点,有利于情境的简化。

　　4.危机无法有效“管理”。(1)危机管理缺少“管理”的必要条件,问题无法定义,降低了危机计划的有效性;原因无法追溯,降低了危机预防的可能性;情境无法认知,缺少了管理客体的识别性。(2)危机管理有别于常态管理,不能混为一谈。常态管理以稳定环境假设为前提,以效率管理为核心。与此相对应,危机管理以复杂动态环境假设为前提,以生存为核心。若以效率管理思维进行危机管理,必然出现掩盖事实真相(如中国红十字会等)、尽快恢复生产运营(如动车迅速通车等)等处理方式。以效率为出发点的管理方式,热衷于消除偏差,向利益相关者证明清白。但是除非有权威的证实,否则受到冲击的利益相关者关系将难以维系。(3)危机不能“管理”,是因为管理割裂了组织与情境的互动性。在动态复杂的环境下,组织必须有一套有别于常态效率管理的危机思维方式和管理方法。

　　危机是一个吊诡的问题,需要组织在行动中理解;危机是一个混沌情境,需要组织在互动中定义、追溯、认知和管理。对危机的新认识,限制了传统危机管理工具的适用性,因为它们强调的是情境外的单维度管理,丧失了对问题的参与理解、系统认知和互动建构。建构混沌情境下的危机管理,需要解决三个问题:(1)探索混沌情境的生成因素和分析框架;(2)寻求破解混沌情境的认知方法;(3)开发从混沌情境中建构新契约的管理策略。

　　三、研究设计

　　(一)研究方法与案例选择

　　本文属于探索性研究,采用多案例研究和质性研究相结合的方法。之所以采用多案例研究,是因为:(1)本文研究“是什么”和“为什么”的问题,多案例研究可以总结、归纳,得出一般性的结论。(2)笔者对于研究变量无法操作,依赖于案例本身的原始内容。(3)危机事件的多发性和相关报道的充分性,使得多案例研究有足够的样本基础和数据来源。之所以采用质性研究,是因为质性研究是在尊重原始资料基础上建构理论的方法,本文应用质性研究中的扎根理论。

　　样本抽样中,运用目的性抽样方法,抽取那些能够为本研究提供最大信息量的人或事。样本选择中,考虑逐项复制原则,用多个案例反映一般结论。由此,本文选择了2008—2013年的58起危机管理案例,样本信息详见表1。

　　从样本选取时间上看:(1)本研究选取6年间的58起危机管理案例,其中2013年的案例截止到4月份,选取了4起;(2)2008年选取了4起案例,以三鹿的三聚氰胺事件为主;(3)2009年选取了8起案例,以蒙牛、农夫山泉等食品安全危机为主;(4)受自媒体和组织透明化的影响,2010—2012年,是危机集中爆发的年份,本研究选取了三年间的42起危机事件。这一阶段的主要特征是公共危机事件增多,如红十字会事件、启东事件、什邡事件等。

　　从样本组织性质上看:(1)政府机关有11例,如铁道部、红十字会、各地方政府等;(2)国有企业的危机案例有8起,如中石油、中石化等;(3)外资企业的案例有18起,占样本总数的31%,典型代表有奥的斯电梯、强生、惠普等;(4)民营企业的危机案例最多,有21起,典型代表有达芬奇家居、腾讯等。【表1】

　　
　　(二)资料获取与质性分析

　　本研究针对多个案例进行质性分析,案例原始资料的真实性直接影响案例研究结果。本研究选取的资料包含:危机事件发展脉络和关键事件、组织就危机事件的官方声明、危机处理责任人的新闻采访和公开报道、组织新闻发布会的沟通内容、各方利益相关者的反应。在资料收集过程中,坚持原始资料,剔除带有评论色彩和观点倾向性的资料。

　　在资料分析过程中,本文运用扎根理论中的“译码”方法:(1)开放性译码,在将资料打散的基础上,对资料中的关键内容进行概念化,将相关的概念范畴化;(2)主轴译码,将不同的范畴联系起来,赋予意义;(3)选择性译码,选择核心范畴,并将其与其他范畴相联系,开发故事线,建构理论框架。

　　质性研究的优点在于不受已有框架的影响,全面、深刻地揭示问题本质。但质性研究也存在缺点,那就是研究结果完全依赖于研究者的判断和解释,降低了研究结论的普适性。由此,为了提高研究的信度和效度,本文在以下四个方面进行严格控制:(1)确保原始资料的真实性和中立性,提高资料的内部效度;(2)3位专家独立编码,并对编码结果进行对比,就差异之处进行讨论,提高研究的同步信度;(3)针对58个案例,将其随机分为两组,分别进行质性分析和理论构建,将所得结论同整体研究对比,提高研究的历史信度和分半信度;(4)在理论构建之后,运用案例分析进行理论验证,提高研究的工具效度。

　　四、质性分析与理论构建

　　(一)质性分析
　　
　　本文应用QSRNvivo8.0软件对案例内容进行质性分析,构建混沌情境中的危机管理理论。通过开放性译码,从原始资料中形成了48个概念和9个范畴;在此基础上运用主轴编码,把9个范畴通过典范模型进行脉络化(因果条件———情境脉络———中介条件———行动/互动策略———结果),使开放式译码中得出的各项范畴联系在一起,得到图1。

　　根据图1,本文提炼出三个主范畴:“AAA1混沌情境”、“AAA2核心利益相关者”、“AAA3契约建构”。在对三个主范畴进行深入分析的基础上,通过选择性译码,按照施特劳斯(Strauss)的核心范畴选取准则,本文发现可以运用“核心利益相关者”这一核心范畴来建构与其他范畴的联系。【图1】

　　围绕核心范畴“核心利益相关者”,可以将故事线概括为:(1)在时间紧迫、资源有限、信息多样、决策冲突的环境下,错综复杂的利益相关者关系、冲突的利益相关者诉求,以及组织对核心利益相关者的假定,共同生成了危机混沌情境。(2)正确地认识利益相关者关系结构,即准确地识别核心利益相关者,是组织走出混沌情境的关键。(3)组织要善用与核心利益相关者的互动,在与核心利益相关者取得共识的基础上进行契约建构。(4)修补的旧契约具有对立性,生成的新契约具有包容性,在新契约中,其他利益相关者会自动认领角色,从而将混沌情境简单化、吊诡问题驯服化,化危为机,实现危机管理的成功。

　　(二)理论构建

　　在混沌的情境中进行危机管理,包含了认识情境、解析情境、契约建构三个核心内容。认识情境帮助组织选取合适的策略,简化情境;解析情境,帮助组织寻求契约建构的突破点;契约建构帮助组织实现危机管理的成功。

　　1.认识危机混沌情境。危机无法定义,原因无法追溯,情境无法认知,导致危机无法“管理”。

　　混沌情境下对危机的认识,可以帮助组织选择合适的策略,降低情境的混沌性。根据质性分析的结果,混沌情境的生成来自于以下三个方面:

　　(1)危机的决策特征。危机是资源有限情况下的临界决策,时间紧迫、资源有限、信息多样和决策冲突构成了危机的决策特征。

　　第一,时间紧迫性。危机管理需要即时决策,任何的延误都可能造成利益相关者的不满。但即时决策,往往缺少信息依据和资源支持,增加了情境的混沌性。第二,资源有限性。危机管理是资源有限情况下的临界决策,资源有限决定了组织无法实现与所有利益相关者的和解。第三,信息多样性。确切的信息是决策的依据。

　　而危机之时,多样信息呈现,不同的利益相关者在信息选择、信息解读上呈现不同的方向性,进一步增加了危机情境的混沌性。第四,决策冲突性。在时间紧迫、资源有限的情况下,对一个利益相关者有积极作用的举措,往往对其他利益相关者有消极作用。

　　(2)利益相关者特征。错综复杂的利益相关者关系和冲突的利益相关者诉求是危机混沌情境的主要生成因素。第一,错综复杂的利益相关者关系。危机之时,组织面临的是多个利益相关者卷入所造成的大量的、持续的冲突。

　　危机涉及的利益相关者数量越多,利益相关者之间的互动越复杂,危机情境的混沌性越强。第二,冲突的利益相关者诉求。稳定状态下,利益相关者之间固守稳定的角色,分享集体的利益。但危机之时,利益相关者的诉求是出于自利行为。这一方面破坏了整体契约,另一方面形成了诉求之间的冲突性。诉求的冲突性越强,情境越混沌。第三,动态的利益相关者特征。危机前后,利益相关者的地位和作用并不完全相同,组织需要跟随利益相关者变化调整应对策略。

　　(3)组织参与特征。在危机情境中,组织并不是独立于情境的所在。组织的态度、行动、假定会激发利益相关者的反应,积极的行动使混沌情境简单化,消极的行动使危机进一步深化。第一,态度的真诚性。人们总是在倒序中通过被激发的感受来组织对事件理性的解释,积极的情感有助于利益相关者对信息和行动的积极解读。

　　第二,行动有效性。行动创造感知,合适的危机管理行动创造于利益相关者之间的积极感知。第三,对核心利益相关者的假定和理解。在组织与多个利益相关者的关系中,核心利益相关者处于主要地位,对核心利益相关者的认知和假定在很大程度上决定了危机管理的成败。

　　对于不同的危机事件,组织可以从以上三点认识混沌情境。其中,利益相关者特征居于核心地位。本文用利益相关者特征来定义危机情境,认为危机中定义问题和认识情境,要从认识利益相关者关系结构出发。看似相同的危机事件,可能隐含了完全不同的利益相关者结构,需要完全不同的危机处理方法。

　　2.解析危机混沌情境。如何在混沌情境中寻求突破,将吊诡问题驯服化,将混沌情境简单化,并借此了解传统危机管理理论和工具的适用性,是组织危机管理的核心问题。本文通过质性分析,识别了核心范畴———核心利益相关者。由此,围绕核心利益相关者进行危机管理的策略安排,是组织解析混沌情境的突破点。

　　(1)组织与核心利益相关者的关系,是多重关系中的主要矛盾,是整体契约的核心。在第一时间,准确地识别核心利益相关者,并围绕其进行匹配的危机管理策略,是危机管理成功的关键。在组织与多个利益相关者的整体契约中,组织与核心利益相关者的契约是主契约,是整体契约存在的基础,组织与其他利益相关者的契约关系(次契约)依赖主契约而存在。第一,时间紧迫性,组织需要第一时间识别核心利益相关者,并作出针对性决策;第二,资源有限性,要求组织将资源向核心利益相关者倾斜;第三,信息多样性,组织要针对核心利益相关者进行问题识别、原因追溯和情境认知;第四,决策冲突性,对于可能损害核心利益相关者的冲突性诉求,组织要妥善处理,积极隔离。

　　(2)与核心利益相关者关系的成功处理,具有示范效应。即便自利性的诉求得不到满足,次要利益相关者也不会增强诉求,因为组织与核心利益相关者的契约建构,为整个系统的整体利益构建了可能性。短期的利益被长期的利益所取代,利益相关者会改变自己的互动方式,自动寻求在契约建构中的角色和位置。正确处理与核心利益相关者的关系,能够为整体契约的建构奠定基础。如果选择了错误的核心利益相关者,将会导致主契约的延误和进一步恶化,暂时和解的次契约关系也将失去主契约关系的基础,而无法长期维持。以主契约建立为核心,在建构过程中分配次契约的位置,是从混沌走向有序的主线。

　　3.混沌情境中的契约建构。危机管理中,着眼于恢复危机前的契约(旧契约)的努力,都忽略了利益相关者的心理契约违背。旧契约的恢复,丧失了契约基础和心理基础。而着眼于单个利益相关者的诉求(即便是核心利益相关者),进行契约建构,会陷入到组织与单个利益相关者的短期和解中来,所创建的契约具有狭隘性、冲突性。只有着眼于整体利益相关者契约构建的行为,才具有长期性、整体性、包容性的特点,是对旧契约的继承和发展。

　　危机,“危”是旧契约的破灭,是组织习惯了的运作方式受到了挑战,是组织与利益相关者之间的契约受到了冲击;“机”是新契约的构建,是组织与利益相关者建构更具包容性的新契约过程。

　　(1)危机管理,以生存为目的,契约建构,从组织的愿景和使命出发,建构组织与利益相关者新的合适关系。(2)契约建构,以组织与核心利益相关者的互动为关键,利用组织与利益相关者的共识在沟通中建立新契约。(3)契约中主契约的构建,将促使其他利益相关者在新契约中认领各自的角色,共同建设新契约。传统的危机管理,着眼于恢复旧契约的同时,扼杀了借助“危中之机”进行组织变革的可能性。新契约,着眼于整体利益,在建构过程中刷新了利益相关者对问题的新认识,有可能成为组织发展的新优势。

　　(三)混沌情境下的危机管理模型

　　依据以上理论探索,本文构建了混沌情境下的危机管理3R模型(见图2):情境降噪(reduc-tion)、核心识别(recognition)和契约建构(re-organization)。虽然传统的危机管理理论给出了众多的危机阶段模型,但其本质上都是按事前、事中、事后进行的阶段划分。而对于最关键的事中,仍然是一个未曾开发的黑箱。

　　3R模型是危机之时的事中处理阶段模型。(1)情境降噪:在混沌情境中认识问题、简化问题。(2)核心识别:围绕核心利益相关者,进行危机管理,利用核心子系统,改变其他子系统的互动形式,使组织从混沌情境中寻求突破点。(3)契约建构:针对多个子系统,构建包容性的新契约,帮助组织借助危机实现变革。五、案例分析与理论验证为了提高研究的效度,也为了提高理论模型的实践指导意义,本文以奥的斯电梯事件为例,应用混沌情境下危机管理的3R模型,进行案例分析和理论验证。

　　(一)案例背景

　　2011年7月5日,以北京四号线扶梯事故为触发事件,引爆了关于奥的斯电梯“质量门”的系列报道,导致奥的斯订单受阻、货物堆积。然而,在经历短暂质疑和深度变革之后,奥的斯已经在市场份额和营收水平上恢复到之前的市场地位。

　　为了之后分析的需要,本文在此交代奥的斯在不同市场的发展战略。奥的斯品牌是质量和安全的象征,但是其在中国市场和其他市场的定位和主张并不一致。奥的斯电梯全球总裁佩德罗·巴兰达(PedroBaranda)认为,在全球的其他地区(除中国市场),奥的斯绝大多数的业务都是维保服务。

　　而在中国重硬件、轻软件的市场环境下,硬件销售仍然是奥的斯的核心业务。在“维保=安全”的消费理念中,奥的斯可以获得持续收入;在“产品=安全”的消费理念中,奥的斯只能凭硬件质量进行市场竞争,并获得硬件销售的一次性收入。由此,在电梯安全并不成熟的中国市场,奥的斯电梯的“质量门”有可能引发其在中国市场的失败。

　　(二)混沌情境

　　危机之时,关于奥的斯电梯“质量”的质疑、猜测,以及相关事故的曝光,使得“质量门”丰富化、形象化、易传播化。奥的斯面临的一场品牌信任危机。(1)受害者的紧急性、权利性、合法性诉求,使得组织面临时间紧急、资源有限的处理情境。(2)不同利益相关者就事件作出了多样、矛盾的解释,例如采购者将其归为质量问题,政府将其归为责任事故等。(3)决策冲突,接受采购者的“质量”归因,将导致组织与使用者的“安全”契约违背。(4)错综复杂的利益相关者关系:受害者、使用者、采购者、员工、政府、媒体、竞争对手等。(5)冲突的利益相关者诉求:受害者诉求赔偿与追责;采购者诉求责任分担;员工诉求个人发展……冲突性的诉求均无益于奥的斯的继续发展。(6)奥的斯在事故处理中的迟缓使危机情境进一步混沌化。

　　(三)危机管理

　　3R模型1.情境降噪(reduction)。在混沌的危机情境中,抓住核心问题并明确界定,是降噪的核心原则。奥的斯电梯通过语言和行动,明确传达了这样的信息:此次事故是奥迪斯的责任,问题出在维保方面,而不是出在产品质量方面。(1)奥的斯积极承担责任;(2)明确界定问题,并与各个利益相关者建立对问题的共识。

　　2.识别核心(recognition)。在错综复杂的利益相关者关系中,奥的斯的核心利益相关者是使用者。因为,决定奥的斯愿景达成的,是使用者对奥的斯价值主张的认可———环境、健康与安全。危机之后,使用者的安全感知将影响采购者的决策。因此,奥的斯危机管理的核心,围绕使用者传达安全理念,重建品牌信任。

　　3.契约建构(reorganization)。危机之前的旧契约是:奥的斯的电梯是质量与安全的保障。事故发生,使得消费者对“产品=安全”的心理契约受到冲击无法修复。由此,奥的斯需要与核心利益相关者构建新的契约。(1)新契约的建立来自于组织的愿景和使命,奥的斯要成为以服务为特色的全球领袖企业,新契约应该从“服务”出发,而非“产品”。(2)新契约的建立要围绕核心利益相关者,奥的斯运用危机管理的工具,向使用者传达电梯安全是一个“产品+服务”的系统概念。(3)在新契约中,其他利益相关者会自动认领角色。采购者不得不考虑使用者的安全认知,将软件纳入采购范围,增加了奥的斯的服务收入;推动政府转变监管角色;推动媒体转变为奥的斯安全理念的宣传和推广者;以新的发展态势赢得员工的支持;与竞争对手共同构建新的市场契约,实现从产品到服务的转变。

　　奥的斯电梯事故,是产品质量的信任危机,也是探讨“电梯安全”概念的良机,是培育使用者习惯、重塑市场格局的良机。由此,奥的斯在中国市场实现了从“产品”到“产品+服务”的良好过渡。

　　六、研究结论与启示

　　从混沌角度,重新认识危机;从契约建构的角度,重新认识危机管理。本文构建的危机管理理论,具有系统性和互动性的特点,克服了传统危机管理狭隘性和单向性的问题。从系统性的角度来看,危机的定义、原因、情境都是系统概念,组织无法从单一层面获得清晰认知;危机管理也需要具备系统认知才能实现情境降噪、核心识别。从互动性的角度来看,危机管理,没有正确与错误之分,只有合适与不合适之分,这要求组织建立与利益相关者的互动。所谓的契约建构,也不过是组织与利益相关者在互动过程中建立起来的合适关系。当然,传统的危机管理理论和工具仍然具有价值,而混沌情境下的危机管理理论为这些工具提供了合适的使用情境和恰当的操作办法。

　　本文属于探索性研究,建构了基础理论框架,在未来还需要继续深化。(1)对利益相关者的关系结构及其演化方式,可以针对具体案例,进行细致描述,为混沌情境的发展提供更细致的信息。(2)对恢复旧契约和建构新契约两种不同的危机管理方法,结合多个案例进行比较研究,深化契约建构理论。(3)对于如何通过建构新契约,创建组织新的竞争优势,本文没有涉及,这也是以后的研究重点。