G公司成本控制的现状

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　　【题目】标准成本法在制造企业成本管理中的应用
　　【第一章】制造公司成本控制优化研究绪论
　　【第二章】标准成本法相关理论概述
　　【3.1  3.2】G公司成本控制的现状
　　【3.3 - 3.5】G公司成本控制效果与存在的问题
　　【第四章】基于标准成本法的G公司成本控制体系的构建
　　【第五章】G公司成本控制体系实施应用和保障措施
　　【结论/参考文献】制造企业标准成本法运用研究结论与参考文献
　　
　　第三章 G公司成本控制现状与问题分析

　　3.1 G公司基本情况。

　　3.1.1 G 公司简介。

　　G公司是越盛总公司全资子公司，受川庆钻探长庆固井公司委托管理。公司注册地为陕西省西安市未央路，注册资金1000万元。经营场所位于西安市未央区中登大厦B座3F-F.经营范围包括：固井外加剂生产及销售业务、固井工具研发及服务、固井工程施工及技术服务、物资贸易、合作井队等相关业务，并在此基础上不断拓展市场空间。

　　G公司目前主要市场分布在陕、甘、宁、蒙、晋等省份，以长庆油田开放市场、中石化镇泾项目、延长油矿、山西煤层气为主要市场，大力开拓周边社会市场。

　　公司主营业务板块如下：

　　（1）固井外加剂研发、生产及销售业务。

　　利用固井公司工艺技术研究所的科研、技术力量，快速转化成果，逐步满足公司内部市场的需求，并形成规模生产，拓展外部市场。

　　（2）固井工具及套管附件的研发、生产及服务。

　　充分利用固井公司现有的机械加工生产能力，快速转化成果，在服务内部市场的需求的同时，快速形成规模生产，拓展外部销售市场。

　　（3）固井工程施工及技术服务。

　　主要利用长庆油田内部开放市场，开发延长油矿、煤层气等固井工程施工，同时开展社会市场代管业务，开展技术服务，带动外加剂及固井工具及套管附件、水泥混拌业务的销售及开展，扩大经济总量，转移主业成本压力，确保完成长庆油田增储上产及相关市场工作量的拓展业务。

　　（4）石油物资贸易及材料供应服务。

　　充分利用长庆固井公司作为石油物资大用户的影响，加大与相关生产商的合作，争取直接代理并对长庆固井公司进行直达供货，以达到提高材料供应效率，减少中间流通环节，降低材料采购成本，提高经济效益的目的。同时，根据市场情况，利用公司的业务资源，主要开展以油田为主体的外部市场材料供应，以此提高经济总量。

　　3.1.2 G公司组织机构设置。

　　G公司为越盛公司法人独资子公司，不设股东会，只设董事会、监事会和经营领导层。公司法定代表人（董事长）：一人。董事会：成员由七人组成，托管单位五人，越盛公司指派两人。主要对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益。

　　监事会：成员由五人组成，托管单位四人，越盛公司指派一人。对公司的财务和董事、经营者的行为发挥监督作用；公司领导班子：成员由五人组成，由董事会聘任产生。其中：总经理一名；书记一名；副总经理三名。在公司机构设置方面，公司机关下设四个管理职能部门：综合办公室、生产技术及安全办公室、经营财务办公室、市场开发办公室。下设4个基层单位：化工厂，固井技术服务部，机加工中心，物资贸易部。

　　3.1.3 G公司的发展定位和战略目标。

　　G公司在成立之后，逐渐明确了自身的发展定位，以套管附件工具加工、生产和销售水泥添加剂两大制造板块为主营业务，综合固井技术服务、物资贸易及运输业务，并在此基础上不断拓展市场空间，保证公司经营效益和科学持续发展。在发展思路上，G公司以规模适度、效益优先、突出主营、培育特色为发展方向。发展目标：到"十二五"末，公司将分流上级公司合同化、市场化员工80人，实现产值1.03亿元，利润达到205万元；公司化工厂、机加工中心、工程技术服务、物资贸易销售等业务，在长庆油田开放市场、中石化镇泾项目、延长油矿、山西煤层气及周边社会市场占有一定的市场份额。

　　公司十二五规划为以科学发展观为统领，以服务油气田大发展为主线，以"前瞻性、导向性、战略性"为原则，全面总结分析了公司现状、现有问题、以及发展中将会面临的环境和未来的市场需求。最终提出了G公司"十二五"期间的发展总体目标和业务发展目标。

　　3.1.4 G公司近年来的产值情况。

　　G公司自2011年至2014年，公司成长迅速、远远超过预期，2012年产值即超过"十二五"预期规划 ,完成比例达到171.09%.2014年度现总产值达到13000万元，预期完成比例达到130%.

　　从上图中可以看出，公司整体运营呈上升良好趋势，化工产品生产销售板块呈现较为平稳的生产运行状态，而机加工产品的生产销售业务板块，从增幅明显达到一个相对稳定的状态。

　　从以上数据可以看出，公司的收入主要来源于内部关联单位，故公司在业务的开展和市场开拓上都具有一定的局限性。在收入难以有效拓展的情况下，企业的成本控制就具有了重要的意义。故本文以G公司的成本控制为切入点进行研究。

　　3.2 G公司成本控制的现状。

　　3.2.1 G公司成本控制相关制度状况。

　　（1）全面预算管理。

　　G公司自2013年度实行全面预算管理制度。将收入、利润及成本各项逐步逐级分解到机关各个部门及各个厂点，年初编制全年预算、年终进行比较分析并根据年度预算进行绩效考核，然后根据上年度预算执行情况编制下一年预算。

　　（2）投资管理实施细则。

　　G公司制定《投资管理实施细则》以加强公司的投资管理，规范投资行为，提高投资效益。投资是指为确保正常的生产经营，以现金或资本投入到项目，形成实物资产的经济行为。公司投资遵循以经济效益为中心的原则。投资必须以提高公司整体经济效益，培育新的经济增长点，确保投资回报。

　　（3）资金授权管理办法。

　　公司为了加强资金使用的管理，规范决策程序，控制资金支出，建立和完善资金管理的约束机制和监督机制，制定了《资金授权管理办法》。该办法主要明确了办理各项资金支出的审批权限及审批程序。办法中的资金支出是指公司为组织生产经营活动以及其他需要发生的资金支出，包括企业财务预算内、外资金支出。

　　（4）成本费用管理办法。

　　《成本费用管理办法》对公司的在业务经营活动中发生的与业务有关的支出作出了相关规定，被作为公司经营财务工作的重要内容。控制好成本费用，对公司堵塞管理漏洞、提高公司经济效益具有重要作用。该办法中提到公司各项成本费用由经营财务部负责管理和核算，费用支出的管理实行预算控制，经营财务部要定期进行成本费用检查、分析、制定降低成本的措施。

　　3.2.2 与成本核算有关的科目设置情况。

　　G公司设置了以下与成本核算有关的会计科目：

　　库存商品：厂点完工产品所有成本转入该科目，按厂点和产品类型进行分列。

　　装备制造成本：包括直接人工相关费用（工资、奖金、社保、补充保险、福利费等等），直接材料费用，外委加工费用等直接费用。每月末，完工产品的成本转入库存商品科目，月末余额为半成品。化工厂点由于工序简单，一般月末无半成品。

　　制造费用：包括厂点管理人员人工费用（工资、奖金、社保、补充保险、福利费等等）、资产折旧、厂房租赁费、物业管理费、研究开发费、水费、电费等外购动力、运输费、维护及修理费、办公费、差旅费、会议费、低值易耗摊销、车辆管理费、劳动保护费等多项费用。该科目每月月底结转至装备制造成本，按当月产成品直接材料费用进行分配。

　　原材料：核算企业库存的各种材料，包括原料及主要材料、辅助材料、外购半成品、修理用备件、包装材料、燃料等，按实际成本进行核算。

　　3.2.3 公司成本控制的具体情况。

　　G公司根据各年度工作量指标及收入利润指标等，经过纵向分析，积极编制公司年度预算指标。将各项收入、费用进行详细划分，层层分解到各厂点、各部门，各厂点及部门严格按照指标进行费用及成本控制。并实施全面预算管理，精确控制成本费用支出、合理控制库存、提高资金使用效率、加速资产周转；严控费用支出，按成本构成要素从源头开始进行成本管理，以最小经营核算单位为标准，强化成本全过程控制，做到成本控制有标准、有要求、有措施、有效果；其中，对低值易耗品、专项费用等，实行部门包干制，以达到减少管理成本及浪费。

　　（1）历年利润总额分析。

　　在公司各项财务管理制度的控制下，并且，随着公司领导对成本控制方面的注意力的逐步加强，G公司成本控制的效果还是比较显著的。其从2011年至2013年，在收入不断上升的同时，利润额不断扩大，利润率也有显著提高。至2014年，公司从扩张期向稳步发展期逐步过渡，收入基本稳定，利润率略有回落。总体来说，利润率较低，详细情况。

　　2014年，尤其是在差旅费、办公费、会议费等重点管理项目上，公司能够做到严格按照预算支出，具有显著成效，基本树立了全员成本控制意识。但需要注意的是，G公司成本控制基本还局限于成本压缩阶段，成本控制的手段主要也是依靠全年预算进行。

　　并未在全年中期进行过程控制，仅在年底的时候通过绩效考核进行监督、控制，对于过程中出现的问题，并不能进行及时的发现和分析。

　　（2）成本费用构成分析。

　　对公司历年的管理费用、销售费用、财务费用、主营业务成本等进行构成分析，对成本费用的比例进行对比，我们可以看出，主营业务成本占公司成本费用总额的90%以上，即产品成本应被作为研究的重点，作为成本控制的主要方面。

　　我们将主营业务成本按各业务板块进行划分，进行比例分析，可以看到，化工产品生产占总成本比例为：2011年80.59%、2012年31.86%、2013年25.49%,该业务板块是公司发展初期的主要业务根基，同时也是未来公司稳步发展的重点板块。同时，机加工产品的成本比例，从2012年4.36%到2013年20.47%,上升幅度大，是公司新增的主要盈利板块之一。化工板块及机加工两大板块的所占比例大，成本费用高，为公司独立生产、经营及运作，并有望进行外部市场开发的板块。

　　所以应将这两大板块作为公司进行成本控制的重点板块。

　　（3）重点板块成本控制情况分析。

　　根据资料收集，了解到G公司为进一步扩大生产经营规模，增加开发系列新产品并进行集中生产，以提高市场竞争能力，现计划在陕西省西咸新区秦汉新城园区内建设一个化工材料和工具制造生产基地。该项目投资完成后，预计年产值将达到8005万元。该项目的完成将进一步扩大化工产品及机加工产品两大业务板块的产值。也就是说该公司将这两个板块作为长远战略发展的重要内容，其成本控制问题的研究将会给企业未来发展提供有益的建议。

　　工具制造及化工材料生产作为公司基础板块，占有较大的成本份额，其成本控制的意义也较大，故后文中，将以公司的这两大板块作为成本控制的要点进行分析。对其现状及可能存在的问题进行进一步的描述，并找出解决的方法，进一步提高公司成本控制水平。

　　①分板块对"人、料、费"进行分析。

　　对机加工及化工两个板块的生产成本进行核算分析，分为材料费用、人工成本以及制造费用三大类，将机器损耗列入了制造费用进行核算，发现两大板块的材料费用均占较大比例，化工产品材料成本占总成本90%以上，机加工板块材料成本占总成本45%以上。其中化工板块费用构成比例较为稳定，而机加工板块材料费用从2012年的60%到2014年的46.61%,所占比例下降较大，材料成本控制存在问题。

　　②按产品分类对成本进行分析。

　　分别对两个板块的成本进行进一步的分析，按产品分类对各产品历年的单位成本变化进行分析。我们不难发现，不管是化工产品还是机加工产品，单价浮动都较大，可能存在多个原因。一是材料市场价格的变动，二是人工成本和期间费用的波动或者分配不合理，三是工艺流程的变化，四是生产损耗的变动。但由于公司没有将成本进行更明细化的核算，所以难以对此进行直接的了解和判断。下面对两个板块的具体情况进行进一步详述。

　　经过资料收集对比，发现化工产品历年平均单价拨打较大，2013年较2012年变动率达到10%左右，2014年较2013略有下降。GJ-G下降率达50%以上，对其主要原因进行调查，为其原材料技术改进，采购价格下降为前年采购价格一半左右。但由于公司对责任部门未划分，该项考核并未落实。

　　在对机加工产品单位成本进行分析后，发现机加工产品单位成本较为稳定，但2014年较2013年变动较大，有三项产品单位成品变动比率高于10%.但由于，厂点资料不够完善，难以对其原因进行分析，也无法划定相对应的负责部门。

　　G公司处于上升发展期，为适应市场发展的需求、占取更多的市场份额、拓大利润空间，必须将成本控制摆在战略的高度。将G公司所处行业状况进行分析，不难发现，G公司生产的产品，无论是化工材料还是固井工具，由于销售市场的针对性，要求产品具有统一标准，故难以实行差异化战略的实施。在这样的情况下，成本领先战略就成为了公司必需的选择，那么成本控制就是公司眼下的重中之重。

　　从上述可以看到，G公司在成本控制上还存在一些问题，其要是想在竞争越来越激烈的市场上占据一席之地，必须不断更新成本控制控制理念，采用更先进的成本控制手段，有效提高公司整体成本控制水平。在下文中，将进一步分析G公司在成本控制中存在的问题，构建更加符合G公司现实情况的标准化成本控制体系，确保公司经营效果。