基于标准成本法的G公司成本控制体系的构建

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　　【题目】标准成本法在制造企业成本管理中的应用
　　【第一章】制造公司成本控制优化研究绪论
　　【第二章】标准成本法相关理论概述
　　【3.1  3.2】G公司成本控制的现状
　　【3.3 - 3.5】G公司成本控制效果与存在的问题
　　【第四章】基于标准成本法的G公司成本控制体系的构建
　　【第五章】G公司成本控制体系实施应用和保障措施
　　【结论/参考文献】制造企业标准成本法运用研究结论与参考文献
　　
　　第四章 基于标准成本法的G公司成本控制体系的构建

　　4.1 标准成本控制组织体系设计。

　　G公司现有的成本控制体系层级较为简单，主要以结果为导向。其推进流程一般为单线条式的，先由财务部门制定预算指标，然后由下级厂点进行执行、控制，最后由公司综合部门进行考核。

　　该体系虽然也存在预算、控制及考核三个阶段，但是并没有形成相互制约、相互补充的一个完整整体，缺乏结果反馈的过程，也使得G公司管理层针对成本控制所出现的问题进行决策、调整缺乏及时性，作出新决策一般只能在年度考核之后，使得成本控制管理工作严重滞后，形成企业经营风险的潜在危机。并且其各阶段进行执行的主体比较单一、难以对过程起到切实的作用，比如预算即标准成本的制定，现其主要由经营财务部门制订，但因该部门缺乏实际操作的经验，故其制订的标准并不一定准确，也就可能出现标准难以执行的情况。

　　故公司应成立标准成本制订小组、成本控制监督小组及标准成本考核小组三个主要部分组成。其中标准成本制订小组应包括财务人员、厂点技术人员、生产部门等有关人员共同组成。对厂点的成本费用进行合理、科学的制订，也使得标准更具有可执行性。

　　成本控制监督小组有厂点管理人员、成本员、财务人员共同组成，主要实行成本的实时控制与监督，及时将成本控制的执行情况进行反映、分析、为领导决策提供准确及时的信息。然后标准成本控制考核小组由财务人员、综合办公室人员、以及相关业务主管领导组成，对成本控制的成果进行考核，并对成本控制中出现的问题进行及时决策。它们三个部分形成循环的，有机组合的完整系统。下图为应设计的完成成本控制体系图：

　　科学、合理的预算规划为公司的经营核算提供有力支撑，并为实现决策层的管理目标而服务。事中的控制确保了成本控制的执行，并对成本控制中出现的问题作出即时的反馈，为成本控制决策提供信息。而事后的成本控制考核小组，对公司的成本费用支出起到监督、激励的作用，并对成本控制的成果作出评价，同时对下一步公司战略决策提供依据，对成本控制中出现的问题做到及时的解决。

　　4.2 成本中心的划分。

　　在确定公司成本费用的消耗是否合理时，需要针对不同的生产阶段中不同的责任人所能控制的范围，明确成本费用的责任范围，即成本中心。所划分的成本中心应范围明确，并负责人明确，使责任人在其可掌握的范围内最大限度的实行成本控制的权利。

　　G公司作为一个业务项目较多的复合型企业，要求其成本中心的划分应按照其组织架构进行划分，并且应考虑不同产品的生产方式、工艺流程，设置成本数据能够做到最细化的成本中心。

　　G公司原有成本中心划分不清，容易出现互相推诿、扯皮的事情发生，比如厂点的材料采购没有进行成本中心的划分，大宗物资采购其主要材料计划由厂点提出，但在实际采购时由物资贸易部统一招商管理。故当材料价格超出预算时，厂点会推脱该事件招商谈判应由物资贸易部门负责，但物资贸易部门认为材料的具体要求由厂点提出，在选商时具有局限性，难以进行市场广泛调研选商。这样就难以对责任人进行明确，考核。

　　所以根据上面的要求，G公司应划分为四级成本中心，每一层级按照其可控成本向上一级成本中心负责。

　　在上图中的成本中心划分上，是自上而下的逐层进行管理，上一层的成本中心将成本考核指标分给下层成本中心，该层级的行政负责人即为该成本中心的责任人。G公司自用料即化工厂和工具制造厂所需的制造材料均为物资贸易部进行供应商的选择，厂点人员参与谈判并具有一定的决定权，同时，厂点产品的销售也由物资贸易部统一管理。

　　两个制造厂点均只作为成本中心进行管理。

　　4.3 成本标准的制订。

　　本文前面已经提到，主要探讨G公司化工厂和工具制造厂两个制造厂点作为主要研究的对象。所以仅对两个厂点的成本标准做详细的制订。

　　前文提到产品成本的直接核算科目为"装备制造成本",其主要被划分为材料费用、人工费用和制造费用三大部分。制造费用包含包括厂点管理人员人工费用（工资、奖金、社保、补充保险、福利费等等）、资产折旧、厂房租赁费、物业管理费、研究开发费、水费、电费等外购动力、运输费、维护及修理费、办公费、差旅费、会议费、低值易耗摊销、车辆管理费、劳动保护费等多项费用。

　　成本的制定应遵循两个主要原则，第一个原则是有效降低成本，实现成本控制的目的。应在往年的基础上降低单位成本，以达到不断扩大利润空间的目标。第二个原则是，成本的制订能够有效激励员工。成本制订的过于严苛或者宽松，都会造成不好的影响，第一种情况会使员工认为目标难以达到而放弃成本控制，第二种情况则使得员工容易产生懈怠的情绪，并给员工留下突击花费等情况发生的空间。

　　4.3.1 直接材料标准成本制定。

　　材料费用的制订由物资贸易部门进行市场调研，确认各项材料的市场价格，然后由厂点技术人员对各项产品所需材料的构成进行确定，最后由业务主管人员进行决策，确定最终的材料成本价格。标准制定的内容主要有标准用量和标准价格两个方面。

　　第一步分产品建立各产品物料清单。由各厂点技术部门负责，根据成熟的生产工艺流程，分产品进行各产品的标准用量的制订。以机加工产品5-1/2"弹簧复位式浮箍浮鞋为例。

　　第二步由物资贸易部进行市场调研，根据物料清单，明确材料标准，取至少三家报价价格，遵循最低价原则，确立物资采购价格。物资贸易部门对产品的标准价格负责，以下以5 1/2滚轮扶正器为例。

　　在材料成本的制订上，G公司的主要产品在今年的发展中，已具备较为完善的工艺流程和材料成本构成，根据现有的工序，对各步骤的材料费用进行统计分析，由各厂点编制产品物料加工明细单，经技术负责确认后进行上报，较为符合现实情况。

　　化工材料的生产，工艺流程较为简单，主要为物理反应，生产工艺较简单，生产时间较短，月末一般不存在在产品。不同产品的材料构成不同则会有不同的材料成本费用。

　　通过上述流程。

　　固井工具制造厂的管理模式是根据市场情况预计销售量，以确定生产量，会保留一定量的成品库存余额，生产任务相对比较饱和。所需的各项原材料均通过对外采购，车间通过切割、打磨等多项工序将各项原材料加工组装成完工品。

　　4.3.2 直接人工标准成本制订。

　　G公司之前的标准化成本制度中，人工成本的制订一般参考往年数据，然后根据人员变动适当调整，没有把产品产量、产品成本等因素纳入衡量范围，难以起到成本控制的目的。实际上这两个生产厂点的人工成本分为两个部分，一个部分是外雇人员的人工成本，采用计件工资制，而另一部公司人员的人工成本采用月工资制，这样在进行人工成本标准制订也应分为两个部分进行制订，之前的人工成本的制订不具有针对性，也就难以在生产过程中进行控制。

　　一般人工成本的制订、理论上应以标准工时进行核算，但由于G公司的制造过程工艺技术水平不高，主要与工人的熟练程度相关，并且，公司人员有限，难以对制造时间做详尽的记录，无相关历史数据。故G公司计件工资部分以不同产品的单位人工成本为标准成本，即外雇直接人工成本标准就是计件单价。

　　由于公司工资制定政策的关系，厂点内部人员工资与产量无线性关系，故按月工资部分则以月度预算替代标准工时核算人工成本的成本核算，这样既可以简化成本控制制订的程序、减少不必要的人工成本，还可以切合实际制订出更具有可执行性的人工成本费用。

　　例如化工厂的计件人工成本，主要是外雇人员的装卸费用，产品生产由生产线完成，则人工成本的工资率为：元/吨，进行成本核算时，使用公式：标准数量*标准工资率=直接人工标准成本，即可计算出该产品的人工成本。

　　由于工具制造厂现有设备不足，生产加工能力有限，有部分零部件技术含量低，价值低，需用数量大，为了保证产品质量，不影响生产进度，本着节约成本，降低费用的原则，这部分工序由外雇人员完成，采取计件工资制。经考察，这一部分人工根据不同产品分列.

　　4.3.3 制造费用的标准成本制定。

　　上文中提到G公司制造费用的成本控制主要采取全年预算，按月考核的方式，其实这是不合理的，在实际的考核中也无法实现。G公司的产品都具有季节性，每年的1月、2月均为淡季，大部分厂房处于停工状态，而在年中根据市场需要，每月产量处于不稳定曲线波动的状况。由于公司未对制造费用进行变动制造费用和固定制造费用的区分，仅在月底将本月制造费用结转到当月产成品中，即造成了产成品单位成本波动较大，无法对产品成本是否合理进行准确分析的情况。

　　G公司应将制造费用分为变动制造成本和固定制造成本两个部分。变动制造成本比如：水、电消耗、修理费用等于产品生产总量有密切的关系，以单位费用发生额进行核算。例如：工具制造厂电费，根据往年数据，及实际用量，核定各项单位产品的耗电费用。

　　固定制造费用部分：比如办公费、会议费、折旧费用等，以件为单位进行成本制订，单位产品制造费用标准成本=标准制造费用总额÷标准产量。

　　4.4 实际成本的归集和记录。

　　标准成本法下的账务处理应设置成本差异账户记录存在的差异，比如材料差异应设置"直接材料数量差异"和直接材料价格差异"两个账户对产生的差异进行核算，同时根据国家税法和会计准则的规定，月末要用实际成本记账，将计划成本调整为实际成本。但G公司由于人员不足，通过会计系统进行标准成本的控制，账户的进一步细化会导致业务的滞后。故实际成本的记录和归集由厂点成本员通过成本系统进行归集，不改变账务核算方式。

　　车间应配置专门成本人员，进行数据统计并及时传递至财务部门进行成本核算。数据信息包括生产产品品种、规格型号，各产品耗用的原材料数量、原材料标准成本，完工产成品产量、完工产成品标准成本、在产品产量、在产品标准成本等信息。

　　从上述流程中，我们可以看到，G公司设立的成本控制流程中，成本控制并不根据标准成本法的会计核算方式进行处理，而是使用较为简单的传统科目。虽然并没有设置差异账户，但在进行成本分析时均可获取相关数据。成本分析与财务分析相对独立，但可以互相借鉴，并提供有力支撑。

　　4.5 标准成本的差异分析。

　　成本差异是实际发生的成本与预先制订的标准成本所产生的差额，当实际成本低于标准成本时，应考虑是实际成本控制有效还是标准成本的制订存在偏差。而当实际成本高于标准成本时，应进行深入分析，找出差异产生的原因，并进行及时的调整，这也是标准成本法发挥成本控制效果的要点。

　　直接材料成本差异：

　　配方差异主要是只材料在生产中由于技术更新、或者客户要求，使用材料的变化所产生的材料使用上数量的差异。

　　计算公式为：配方差异=∑（新配方材料使用数量*标准材料价格）-∑（旧配方材料使用数量*标准材料价格）材料消耗差异是指实际材料与标准材料所使用的数量不同而造成的差异，产生的原因可能有废料损失、材料浪费等原因。

　　计算公式为：材料消耗差异=∑〔（材料实际消耗数量-材料标准消耗数量）*标准价格〕材料采购差异是价格差异，是指直接材料在采购中实际价格与标准价格不同所形成的的差异。

　　计算公式为：材料采购差异=∑〔（材料实际采购价格-材料标准价格）*实际数量〕直接人工成本差异：公司将人工成本差异主要分为两个部分，一部分为外雇人员的计件工资制的人工成本，一部分公司人员的人工成本。对于计件工资制，由于G公司难以对生产中的耗费工时进行计量，为减少不必要的成本支出，人工成本差异由产品产量为基础进行核定，即各类产品每件耗费人工成本指定为标准成本。这一部分的直接人工成本差异即人工效率差异，与招聘人员的熟练程度、设备状态等都有关系。

　　这一部分的计算公式为：人工成本差异=实际成本-产量*标准单位人工成本另一部分人工成本，由于G公司的特殊性，其人员工资的制订不以G公司的决策层决定，而是以上层主管单位制订，故一般只以月度预算作为考核标准，其差异分析的意义不大。

　　制造费用成本差异分为变动制造成本差异、固定制造成本差异。变动制造成本以产量为基础进行归集。

　　其计算公式为：变动制造成本差异=实际成本-产量*标准分配率固定制造费用不会因为产量发生改变而进行改变，所以在进行差异分析时，以原有的预算书作为标准。

　　其计算公式为：固定制造费用成本差异=固定制造费用实际数-标准固定制造费用对标准成本差异的深入分析，可以为管理才能给决策提供决策所需的信息，对成本控制制度实施的有效性也可以做出客观的评价。不同的成本中心具有不同的责任范围，故在进行成本分析时也应将成本差异划分到不同的责任范围向各成本中心进行汇报。

　　在进行成本差异分析时，应先区分成本中心、划分责任范围，配方差异的责任部门即为生产技术及安全部门、材料采购差异的责任部门是物资贸易部门，内部人员的薪酬制订差异责任部门为综合管理部门，材料消耗差异的责任部门则是厂点生产车间，制造费用差异和外雇人工成本差异的责任部门是厂点机关，因为外雇人工的成本由厂点进行调研、评估和合同签订，相对应的也是其责任部门。

　　4.6 成本中心绩效考核。

　　对标准成本控制效果进行衡量、考核是标准成本制度体系必不可少的环节，是促进制度真正发挥作用、不断提升成本管理水平的重要措施。在考核中应明确考核机制，使考核机制具有贯彻性。对于考核指标要量化、细化，对于标准成本差异进行明确，超出多少进行怎样的惩罚，节约多少进行怎样的奖励都应作出明确的规定，才能做到有章可循。将综合因素纳入考核范围，以利润为唯一考核指标的方式也不适用于现代企业的发展。比如化工材料生产厂点，为适应市场发展需要，产品更新换代，公司必须加大科研费用的支出，否则光一味减少支出，当旧产品被市场所淘汰，必然影响化工产品的销售总量。

　　在进行成本中心绩效考核时，应确定该成本因素是否为该成本中心能够进行控制的，控制的标准是成本中心能否控制该成本的发生金额，该过程即是确定责任分解、成本中心划分的过程，应仔细研究成本费用与成本中心的因果关系。

　　能够直接计入成本中心的费用直接计入，如：材料费用、人工成本等。不能直接计入的成本中心的费用，但数量受控的，按责任基础分配该项费用，例如维修费。按责任基础也无法进行分配费成本费用，考虑采用收益原则进行分配，比如电费。若该项成本费用用以上方法都无法进行分配时，可考虑计入特定的成本中心，比如费用化的研发支出及试验检验费用等。

　　G公司将成本控制效果纳入绩效考核范畴，并进行进一步细化。并依此考核作为年底大块奖金的核算标准，对成本控制效果进行奖励或惩罚。经营财务部门按月进行成本核算、分析，召开会议，探讨成本差异形成的原因，提出改进措施，衡量各成本中心的成本控制状况，计入单月绩效考核指标，公开考核结果，兑现奖励。将成本控制意识渗透到每一个员工的日常工作之中。

　　G公司在进行绩效考核时采取百分制，成本费用控制占10分，根据当月、当年成本控制情况，对绩效工资进行系数调整，以达到对成本控制桩进行奖惩、加强全员绩效考核的目的。在进行具体计算时，按成本费用超出比例进行绩效考核扣分，比如超出10%,即扣1分，不超过10分，相应的节约了成本也做同样的奖励，不超过10分。在公司的绩效考核上，体现一贯性、系统性、规范性，坚持绩效考核指标，以年度作为调整时间，对考核试行中出现的问题作进一步完善。