小米公司战略成本管理的概况分析

　　3 小米公司战略成本管理的概况分析

　　3.1 小米公司战略成本管理的目标。

　　战略成本管理的主要目的就是帮助企业建立长期的竞争地位，对其目前具有的竞争优势进行分析和对比，通过多种手段让企业能够在较长时期内拥有行业内的竞争优势。那么对于小米公司而言，有效的战略成本管理能够将企业成本信息提升到战略发展的层次，通过对成本信息的分析帮助现阶段的小米改善经营困境，重塑竞争优势，形成与企业自身发展相匹配的成本管理制度，实现小米公司最终的战略成本管理目标。

　　3.1.1 确定准确的市场定位和发展方向。

　　战略成本管理的最基本原理就是确定企业的竞争优势，通过对企业经营项目及范围的分析，了解企业所处行业的发展机遇和威胁，在实施战略成本管理的过程中寻找企业最佳的竞争优势，引导企业朝着可持续发展的方向发展，以取得长期利益、保持长期竞争力为最终目标。以小米公司为例，企业运用 SWOT 分析法确定企业的战略定位，尤其是要根据现在市场的发展情况，权衡当前成本存在的风险，基于实现较高收益的目的确定战略发展方向，只有这样才能够让小米公司在同行业竞争中保持竞争优势。

　　3.1.2 建立长期供应商合作伙伴关系。

　　小米公司对战略成本管理体系的应用，对现有供应商进行重新梳理与挑选，建立相关的供应商评定考核标准，寻找能够保持长期合作关系的供应商伙伴，以实现对产品质量的优化与改善，达到降低成本的目的。只有建立与供应商的长期互惠互利的合作关系，才能够有效地提升供应商参与企业发展、解决企业存在问题的主动性与积极性，能够更好地促进双方的合作。

　　3.1.3 有效管理与控制企业的成本动因。

　　小米公司是一家具有较强实力的国产智能手机制造商，其生产经营过程中涉及到的成本既有有形成本动因也有无形成本动因。小米公司之前采取的竞争战略为成本优势战略，尤其是在 2010 年-2012 年这种模式的战略成本管理模式有效地降低了企业的有形成本动因，通过降低原材料成本、销售成本以及选择性价较高的代加工企业等措施降低成本；随后在 2012 年下半年企业推出三代产品的时候，企业为了进一步巩固竞争优势，对现有的资源进行了新一轮的优化与升级，包括自主研发技术、工艺手段、人工素质、技术标准等，通过改变这些无形成本动因而有效的降低企业成本，增加盈利空间。

　　3.2 小米公司战略成本管理现状。

　　3.2.1 小米公司的成本费用构成。

　　目前，小米公司的成本费用主要分为四部分：研发成本、生产成本、销售成本以及其他成本。其中，销售成本包括产品进行销售的各项成本，比如销售人员薪酬、产地租赁费用、广告宣传费用等；研发成本包括样机成本、研发人员薪酬、研发费用等；生产成本则主要是指给予代加工企业的成本，生产加工一件产品的成本；其他成本则包括小米公司在运营过程中产生的人际交往费用、办公费用等。其中由于小米公司基本都是外包生产，所以其生产成本比较难核算，主要包括材料成本、加工成本以及其他间接成本。

　　其一，材料成本主要是小米公司提供给代加工工厂的所有原材料，其计算方法是由实际消耗材料数量*（单个产品采购价格+单个产品加工价格）。因此，对于材料成本的管理则需要从两方面进行控制，一方面是与代加工企业协商控制加工产品时的原材料使用数量，一方面是提升采购原材料的价格。

　　其二，加工成本主要是指小米公司支付给代加工工厂的人工费用，代加工工厂主要用于给负责小米手机加工的员工支付工资和支付水电费等，其中直接人工成本和直接机器成本占份额最大。因此，对于加工成本的管理基本也就是对代加工工厂人工和机器生产效率的控制，通过提升生产效率降低小米手机的加工成本，增强企业的竞争优势。

　　其三，其他间接成本则主要是指小米公司与代加工工厂以及各地区存储仓库之间沟通、往来的费用，包括仓库折旧费、差旅费、运费、固定资产的折旧等。这些间接费用基本都会在月末直接分摊到各个产品成本中。

　　3.2.2 小米公司战略成本管理现状。

　　1）有效控制原材料采购成本。

　　手机生产的相关成本比较固定，组成结构也基本相同。以小米手机为例，总成本包括固定成本与可变动成本两大类。其中，固定成本包括固定资产的折旧分摊，包括设备、厂址、交通工具、办公设备等；可变动成本则包括员工工资、原材料采购、营销费用以及生产经营整个过程中的可变费用等。对于手机制造商而言，成本中变化最大的是原材料这一部分，不同型号、功能的手机其需要的原配件不同，相关的原材料也就发生变化，成本同样产生较大区别。以小米 M4 为例，其配件主要包括：夏普的多点电容触摸屏、高通骁龙 801 处理器、内存、电池组件、无线射频芯片、摄像头组件、充电器、触摸屏幕管理芯片、无线收发模块、其他外部配件等。

　　通过计算得出这些所有配件相加，手机在原材料中的单位产品成本为 999 元，按照目前手机的售价来看，小米手机在这部产品上是稳赚的，但是实际情况却恰恰相反。

　　小米 M4 中原材料成本占所有可变动成本的比重为 43%,还有人工费用、研发费用、管理费用、宣传费用、财务费用以及售后费用等。因此，作为高新技术产品制造商，小米公司对于产品成本的控制不能仅仅局限于生产环节，还需要加入对整个生产经营过程的管理与控制。

　　2）成本管理制度有所完善。

　　之前，公司采用的成本控制措施非常简单。第一步先由财务部门结合往年情况做出财政预算，并根据整体的财务预算制定出各部门的经营费用以及产品的计划任务与目标成本等；第二步，各部门根据财务部门的预算设定自身的成本管理方案；第三步，各部门将成本管理方案提交给财务部门，财务部门将各个部门的成本计划方案进行核算、汇总并记录下来。年终总结时，按照计划完成成本管理任务的，公司给予部门奖励，如果没有完成的则相应地给予处罚。

　　但由于近几年国内智能手机竞争越来越激烈，小米公司也不断地调整与完善企业内部的成本管理制度，制定了自己的成本核算和预算制度，以保障企业各项成本、资金耗用的合理有效性。同时，企业参照《企业会计准则》和自身成本控制对象的特点，将企业成本分为研发成本、生产成本、销售成本以及其他成本，并将生产制造涉及的各种成本进行重新划分，对不同的成本进行仔细的核算。另外，企业还根据不断变化的国内外智能手机市场的变化，制定了成本预算制度，对现有资源进行重新配置，实现企业经济的效益的最大化目标。

　　3）成本管理奖罚机制明确。

　　传统观念中的成本管理工作都是由财务部门负责实施的[24]

　　,财务人员需要对目标成本进行解析，明确每一项成本的动因，层层落实到位。但现代企业发展需要，导致成本管理已经不仅仅只是财务部门和高层的职责，而是需要企业全体成员共同参与其中的。以小米公司现在成本管理的现状来看，公司的研发部门、合作企业拓展部门、市场营销部门以及售后服务部门等均根据战略成本管理目标建立了自身的管理措施，对每一项费用支出都做到知根知底，对部门中每个员工的职责和成本控制目标落实到人，并建立了绩效激励价值，对于成本管理效果明显的部门及个人，给予丰富的奖励，动员全体员工的成本管理积极性。

　　3.3 小米公司实施战略成本管理存在的问题。

　　纵观小米公司运行的这 4 年，前两代产品的销售情况可谓是空前绝后，但是近期的M3和M4销售情况却远没有达到公司预期的效果，分析其原因影响因素是多方面的，但是其中最核心的部分依然是成本方面，尤其是近两年小米公司的成本管理概况并不理想。以最新产品 M4 为例，其与主要竞争公司华为和联想的同配置产品存在较大的价格差，与对手相比成本过高。那么，目前小米公司成本管理的主要问题在于：

　　3.3.1 战略成本管理观念陈旧。

　　小米公司前身为智能系统研发团队，公司内部设计与研发人员较多，对于成本管理的概念并没有清晰地理解透彻。研发人员以产品更新换代为首先考虑因素，较少地思考如何控制成本。采购人员则根据研发人员需求对于原材料的采购过于"任性",根本没有对原材料性价比进行对比，导致部分产品的生产原材料过高，以同样尺寸、材质的小米 M4 和华为荣耀相比，原材料差距是导致两件产品销售价格差的最大因素。

　　会计人员对成本管理的认识更是还处于老旧的"核算"阶段，缺乏系统地、全面地思考公司整体成本管理的人员，公司整体成本管理受员工局限性较大，与联想、华为等规模较大公司相比，战略成本管理机制欠缺。

　　3.3.2 部门之间缺乏有效的沟通。

　　2014 年小米公司总裁雷军曾说，"2015 年小米公司的行政管理重心是控制成本，完善战略成本管理体系建设，在不影响产品质量的标准下建立最佳的成本计划。"这也说明公司已经逐渐意识到注重成本管理的必要性，也尝试建立了一些成本控制机制，比如将降低人工成本、控制采购成本、优化产品设计概念等作为最新的公司部门考核关键指标之一。但是部门之间尚没有建立联系，没有形成有机的整体，研发部门与采购部门、生产部门没有进行有效地沟通，共同探讨有利于控制产品成本的策略，导致公司整体的成本无法有效降低。

　　3.3.3 成本管理组织不健全。

　　作为手机制造商，其骨干是研发部门和销售部门，公司高层的关注重点也基本在这两个部门中，对于其他部门的重视度并不强。以目前小米公司的实际情况来看，财务部只是负责对公司月度、季度以及年度一些财务数据的核算和规整，对于成本问题的管理同样处于核算阶段，根本没有达到管理这个层面上[25]

　　.现阶段，财务部的人员配置情况也比较单一，除了财会专业人员外，并没有增加财务管理等专业的人才，导致公司财务部门对于战略成本这一概念的实践化程度并不理想，公司不必要的费用支出过多，应有的成本控制手段缺失。

　　3.4 小米公司实施战略成本管理的必要性。

　　通过上述分析，可以看出现阶段小米公司在成本管理方面存在着较严重的问题，导致目前公司的市场竞争力遭到一定程度的消减。主要原因在于：小米公司的管理层没有长远地分析与看待成本管理问题，没有将成本管理工作纳入战略管理的体系，只是简单的以降低成本或者控制成本为目的而进行的一种会计活动。公司仅仅依赖于通过更换性价比相对便宜的供应商，降低原材料和人工成本来实现降低成本的目的，是非常不明智的选择，这种方法削减的成本空间非常有限且效果也不明显，而且还在一定程度上影响了产品的质量，降低了企业在市场中的竞争力。因此，在这种背景下，强调以保持企业长久竞争力为先决条件的战略成本管理机制，就要比传统的成本管理更科学和全面，考虑和分析问题的眼光也就更为长远。为了实现最大程度地降低企业的成本，提升企业的市场竞争力，选择战略成本管理机制对于小米公司而言是一件非常有必要的事情。

　　首先，有利于管理层进行系统的战略决策和成本控制。作为高新技术企业，小米公司管理层对于成本管理系统最重要的要求是提供有效的、有针对性的、有助于战略决策的成本信息，而战略成本管理系统明显要比传统的成本管理系统更适合于完成这项工作，能够给予管理层更多的信息支持。战略成本管理能够利用各种战略成本分析方法，对企业战略定位、价值链和成本动因进行分析，帮助企业站在整体战略发展的角度上选择合适的、正确的战略成本决策，做出有利于企业长期发展的战略布局。

　　其次，有利于整合企业资源，降低经营风险。小米公司目前是我国知名度较高的高新技术企业，技术与产品理念在国内品牌中处于行业前端位置，但是未来企业的走向以及市场发展依然存在不确定性，企业的经营风险依然存在且逐渐扩大。企业利用战略成本管理机制，从分析战略成本动因的角度确定影响公司成本的主要因素，并对这些因素进行细致地分析，寻找能够有效降低各类成本的战略性方法，在提升企业竞争力的同时还能够实现降低成本的目的，也帮助企业管理层实现降低公司风险、增加企业价值的最终战略目标。

　　最后，有利于实现企业自我价值的升华[26]

　　.通过前文的分析，不难发现战略成本管理具有较强的开放性特点，能够帮助企业实现自我价值、超越自身。战略成本管理将企业与市场、消费者、竞争对手融为一体，对企业的内部竞争优势以及外部影响环境均进行具体的分析，结合企业自身的特点和发展目标，将实现企业最大价值为最终目标，有利于企业树立竞争特点，保障企业经营战略目标的实现。