企业集团实施战略成本控制与管理研究

　　摘要：随着现代经济的飞速发展,企业迎来了巨大的发展机会,同时,发展伴随着竞争,在这样的情况下,企业集团能否占据竞争的优势地位取决于其战略实施和成本控制执行情况,其中,战略导向逐步渗透进成本管理是非常重要的。企业应从成本的角度看问题,制定并优化企业的经营战略。本文主要对企业集团实施战略成本控制与管理方面进行分析和探讨,并制定了相关对策,希望能够对我国企业的战略成本控制提供有益探索。

　　关键词：企业集团,战略,成本控制,管理

　　企业在快速发展的同时，不得不面对日渐激烈的市场竞争，企业想要在竞争中生存下去不被淘汰，甚至在同行业中占据有利地位，提高自身的市场影响力，必须对成本控制予以高度重视，并实施适应市场环境的企业战略。因此，从战略视角看，实施战略性的成本控制和管理是十分重要的。目前，战略成本控制管理已经逐渐成为了企业集团管理的核心。

　　一、我国现今的企业集团发展状况

　　企业集团是指以资本为主要连接纽带的母、子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他企业机构共同组成的具有一定规模的联合体。在管理体制上，企业集团中的成员企业保持相对独立，但是又能够进行统一领导和分层管理，建立了集权和分权相结合的领导体制，在规模和基础上，企业集团的规模庞大，实力深厚，能够实现跨部门、地区、国家运营。

　　在我国，多数企业集团是在大中型国有企业的基础上发展起来的，还有一些企业集团是通过私营企业不断发展壮大起来的，相对于那些小规模的企业来说，企业集团在管理结构、组织规模、经济实力方面都更具优势，在成本控制方面更具科学性。但从国际角度看，我国的企业集团存在一定差异，我国的企业集团大多都带有浓厚的国有的性质，在企业的权利方面，集中的股权很难实现独立经营。在我国，企业集团的基础是非产权，而国际上是以资本为基础，这就导致我国的企业集团面临着很大行政干预成分，对企业集团的发展造成一定影响，而且，我国的企业集团缺乏战略发展意识，对长期发展缺少应有的关注，成本控制也无法和国际企业比肩。

　　二、企业集团在实施战略成本控制和管理时的问题

　　(一)战略成本控制的意义

　　战略成本是在成本管理中导入战略管理的思想，实现战略意义上的功能扩展，实行战略成本控制，要求企业使用战略成本的方法，分析成本动因，对成本加强控制，达到降低成本提高经济效益的目标。

　　(二)企业集团在实施战略成本控制和管理时的问题

　　1. 缺乏对成本的细化分析

　　成本分析对于成本管理控制具有重要意义，由于每一个环节都会涉及到成本问题，成本分析对企业的发展起着重要的作用，涉及了全部的技术范围。不过，很多企业集团对成本分析的重要性认识不足，在进行成本分析时也存在着一定问题，从而无法覆盖和贯穿整个生产经营成本管理范围，并且缺乏严格的监督和管理。

　　2. 成本控制的侧重点不合理

　　在进行成本控制时，企业集团往往更侧重战术执行层，这就导致了企业集团层面的成本控制与战略高度出现了脱节现象。想要顺利地进行成本控制工作，就必须对企业的核心发展战略进行透彻的分析，明确在工作中需要侧重的方向，构建企业集团各层级之间工作关系网络，确保各层级能够相互协作，共同发展。

　　3. 企业集团成本控制工作没有结合成本动因

　　在进行成本控制的过程中，规模效应是企业扩张的成本动因，然而很多企业集团只注重形式上的表面工作，忽视了本质的发展，一味的追求量的增大，最终导致规模效应在企业集团中没有发挥作用，不仅增加了企业的成本，还影响了企业的市场竞争力。

　　三、实现战略成本控制与管理的有效方法

　　(一)提高企业集团的战略意识

　　我国的企业集团大多数都是依靠大中型国有企业成立的，在传统的国有思想的影响下，这样的企业集团对战略意识普遍缺乏关注，所以，企业集团为提高自身的行业影响力，需要对战略意识进行研究和探讨，宣传发展战略意识的重要性，保证企业集团的管理人员能够清晰的明白战略意识的重要性，掌握战略成本控制的核心内容，发挥出成本控制的重要作用。

　　(二)转变企业集团的成本管理观念

　　随着企业经营环境等因素的变化，企业集团的成本管理观念也应进行转变。传统的成本管理只注重成本核算，且核算重点在产品的制造过程。企业的成本管理必须由注重核算向注重成本控制转变，同时，管理者不仅要关注产品制造成本，更应关注产品设计、生产线布局、设备升级、生产准备、质量控制、营销、售后服务等一系列作业环节发生的所有资源消耗，建立起基于价值链的成本管理观念。

　　(三)构建完善的成本管理系统

　　构建完善的成本管理系统，需要对企业的战略目标进行定位，选择最适合企业，具有科学可行性的战略定位，从而为成本管理工作奠定坚实的基础。完善的成本管理系统，要求企业结合外部环境需求、战略管理目标、行业特点、产品结构等选择适合自身的成本管理工具方法，在营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核等一系列管理活动。

　　受市场竞争日益激烈的影响，企业集团为了降低市场价格波动对自身带来的损失，应制定包含研究与开发、工程、供应、生产、营销、财务、信息等各部门完善的监督和成本管理体系，确定每个部门乃至每个岗位的职责，通过严格的规范，有效落实成本管理。构建风险评估机构，提前对未发生的事情进行预测，在企业遇到风险时能够及时做出应对，将企业的风险降到最低。

　　企业集团要想在同行业的竞争中不断前进，需要不断提高创新能力，紧跟市场发展的脚步，加大产品研发投入，完善生产线规划、产业布局，不断提高产品质量。供应部门可以通过长期合同、战略联盟、参股、合营等多种形式与供应商建立良好合作关系，降低采购成本，保持原材料稳定供应。准确全面的数据统计是有效成本管理工作的前提，生产部门应充分利用信息化、智能化工具，详细记录并全面跟踪每一项作业的生产信息，对其整理、分析，及时发现并解决生产异常情况。财务部门需设立专门的成本核算岗位，成本核算人员在了解生产工艺流程、产品结构的基础上，准确核算产品成本，进行成本分析与控制。在成立核算部门的基础上，还应成立企业集团的监管部门和信息意见反馈部门，在企业集团内进行监管，能够尽早的发现成本控制过程中的失误，及时解决工作中的问题，使成本管理工作顺利进行。信息反馈部门主要是针对员工提出的意见做出细致分析和回应，员工是最能发现企业问题的人员，企业集团应该给予员工应有的尊重和重视，在员工提出意见时认真总结归纳，保证员工的工作积极性，通过员工的反馈，企业集团能够有针对性的进行改善，从而更好的完成成本管理工作。

　　(四)有效利用价值链分析等管理工具

　　使用有效的控制方法和价值链分析是战略成本管理的重要工具。现代企业管理不能仅局限于传统意义上的生产、经营，而要关注研发、设计、生产、营销、售后等一系列作业活动构成的内部价值链及企业与供应商、销售商、顾客等上下游之间的作业链。通过识别价值链中的主要活动，并分解到具体作业，对每项价值活动及影响因素进行成本动因分析，识别出具有成本优劣势的作业，针对具有成本优势的作业，推进价值活动的优化与协调，保持持久竞争优势；针对不具有成本优势的作业，通过成本动因控制或价值链重构消除这些作业，以降低企业成本。

　　结束语

　　综上所述，我国的企业集团在现代社会经济影响下不断地面临着机遇与挑战，在这样的情况下，实施战略成本控制与管理是十分必要的，企业单位要适应不断变化的外部政治经济环境，通过提高自身的战略成本控制意识，转变成本管理观念，构建完善的成本管理系统，加大监督管理力度，抓住机遇，迎接挑战，使用先进的技术，加强企业集团的战略成本管理，最终提高企业的行业竞争力。

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