S国有航空公司机组过夜费成本控制问题与建议

　　摘    要：　我国航空业经历了从上世纪90年代的兴起到本世纪初的发展壮大再到近几年迅猛发展的三个阶段。航空公司逐渐增加，竞争日趋激烈，利润空间一步步缩小，成本控制也由粗放型向精细化发展。本文分析了S航空公司成本构成及可压降空间，以机组过夜费为研究对象，分析S公司在机组过夜费成本控制方面的不足及提出整改建议，希望对S公司机组过夜费控制提供帮助。

　　关键词：　国有航空公司; 成本控制; 机组过夜费;

　　一、S国有航空公司（以下简称S公司）概况

　　S公司成立于1993年，目前执管航线29条，通航28个城市，每月航班约1840班。S公司成立之时正处于民航业发展初期、航空公司还处于卖方市场，机票一票难求。运营机场为军民两用机场，长期处于垄断地位，占当地市场份额70%以上，其运行基地Y基地占当地份额90%以上。在高票价的垄断时期，S公司采用粗放型成本控制模式，未进行精细化成本核算。2012年S公司主运营机场地点及性质发生变更，所占的市场份额开始下滑；2013年民营航空如雨后春笋般纷纷成立，与S公司共同瓜分市场，S公司已失去了垄断地位。自此，S公司开始慢慢思考成本控制，从成本月度奖评到业财融合再到价值创造，整个过程中贯穿着一个理念就是成本控制。

　　二、S公司主要成本构成概况及简要分析

　　作为传统航空公司，成本主要包括：航油费、起降费、餐食、民航基金、飞机维修费、飞行训练费、航材及维修费、客舱服务费、机供品、飞机租金、机组过夜费、人工薪酬及其他日常费用，各部分金额及所占比例如下表所示（单位：万元，期间：一年）：
 

　　根据表中数据我们可以看出支出排在前四位的分别是航油、飞机租金、人工薪酬、起降费，四项费用占总费用比重为75.94%。根据迈克尔·波特的“五力模型”理论中的“供应商的议价能力和购买商的议价能力”进行分析：其中占最大比重的航油供应商在我国处于垄断地位，航空煤油销售价格由民航局根据国家发改委的指导定价进行不定期调整；起降费是全国各机场按照中国民用航空总局和国家发改委联合下发的民航发[2007]159号文件收费标准收取；另外目前世界主要飞机供应商为法国空客公司和美国波音公司，飞机的购买和租赁没有较大的选择空间，以上三项的成本可控性较弱。而对于人工薪酬来说，作为传统国企，薪酬的变动缺乏弹性，变动空间不大，S公司也没有自主调薪的权利。综上所述，占比例较大成本由于客观原因，压缩空间不大。而仅占1%比例的机组过夜费由于可以通过事前控制、S公司在供应商选择上议价能力强等原因成为本文的研究对象。

　　三、S公司在机组过夜费成本控制存在的问题

　　1.在酒店选择方面，没有发挥集团的集中采购优势，一些酒店还是需要子公司自行签订合同，没有量的优势，往往协议价格过高，导致机组过夜费中房费过高。

　　2.S公司及集团母公司在主营航空业务的同时，对于其他行业领域涉及范围较少，按照市场竞争化理论，没有做到纵向一体化发展，内部酒店较少，只能通过外部采购协议酒店来满足机组过夜住宿需求。

　　3.空勤人员没有养成自觉节约成本的好习惯。一方面：某基地为S航空公司异地运营基地，每天有大量的航班经停及机组住宿，一些机组人员由于隔天还会来过夜，觉得退房麻烦，未及时退房。另一方面：机组对于何时退房可以节省房费没有基本概念，经常延迟退房或者在不恰当的时间退房，公司需要多付半天房费。

　　4.排班的男女落单问题。在房间安排上为了保障飞行员高质量睡眠，飞机员是住单间的，乘务员和安全员则按照同性两人住标间，如果排班出现乘务员和安全员落单情况，会导致1人住标间，直接增加机组住宿费用。

　　5.在异地执行飞行任务的机组任务已完成，但是当天已经没有航班返回基地，而另外一个接班机组必须当天到达以完成第二天飞行任务，这种情况下会出现两套机组在异地产生住宿费用，成本增加一倍。

　　6.不恰当的备降、迫降等原因导致额外的机组住宿。由于天气原因或者飞机原因导致飞机不能到达目的地，或者机长为了乘客安全临时决定备降或迫降其他机场，机组成员被迫在异地住宿。

　　四、S公司在机组过夜费成本控制的优化建议

　　1.酒店采购方面要充分发挥集团集中的采购价格优势,原则上要入住集团集中采购的协议酒店,只有集团未纳入集中采购的城市，公司才进行自行采购，在采购甄选供应商的环节，在不影响机组执行飞机任务的前提下，充分考虑餐食、交通等因素，优先选择那些可以免费提供早餐、免费提供专车接送、性价比较高的酒店。

　　2.根据价值链理论中的“行业价值链分析”：一般情况下，企业管理者可以从两个角度对行业价值链进行分析。一方面，分析和上游供应商的关系，和供应商组建合作联盟，从采购上降低成本；另一方面，分析和下游销售商的关系，以建设销售网，拓展销售空间。S公司及集团母公司应拓展下游的酒店业务，建立全国酒店网络，与大型网络航空公司相匹配，纵向一体化发展，最大限度节约酒店入住成本。

　　3.对空勤过夜情况进行监控，建立相应的奖惩机制，迫使空勤人员养成自觉节约成本的好习惯。目前的形势需要迫使各部门“过紧日子”，空勤人员的日常习惯对于成本控制的影响较大。之前实行空勤节油奖鼓励飞行人员节约航油，取得了良好效果。如果对空勤过夜情况进行合理监控，对于习惯性延迟退房、跨天退房的空勤人员给予必要小时费扣罚，这些罚款用来奖励那些主动提前退房、为公司节约成本的空勤人员，正确引导空勤人员节约成本。

　　4.完善航班排班制度，及时跟踪机组排班情况，减少空勤人员锁班情况。在排班时要考虑男女性别问题，排班时尽量安排偶数，避免出现男女落单情况。公司应保障空勤人员的正常生产时间，减少因行政工作导致空勤人员锁班、换班，降低排班不可控的概率。

　　5.SOC加强对于空勤人员的排班监控，及时跟进空勤人员飞行时间，对于即将超时人员进行合理预判，加密Y基地与S公司及总部三地之间的航班，使已达飞行时限的空勤人员及时返回本部。

　　6.公司应加强飞行人员培训，培训应该业务培训与心理疏导并重，培养业务能力出众、心理素质过硬的飞行人员，在飞行中遇到紧急情况进行合理处置，谨慎选择迫降和备降地点，在保障乘客安全的前提下，最大限度减少机组过夜成本。

　　结语

　　作为传统航空公司，S公司成本支出较大，且占较大比例的成本支出属于刚性成本，压降空间不大。反而，占比例较小的机组过夜费通过合理方式控制、公司正确引导，可以为公司节约不必要的支出。这种小项成本节约，对于目前竞争激烈的航空公司来说，很有现实意义。

　　参考文献

　　[1]陈吟雪，基于竞争战略的H航空公司成本控制研究[D].重庆理工大学，2019:29.
　　[2] 孙葛亮，价值链视角下的企业战略理研究—以春秋航空公司为例[D].兰州财经大学，2019:13.