物流成本控制对企业竞争力的作用及优化

　　进入 21 世纪以来，随着市场化程度的不断提高以及物流业的飞速发展，企业竞争日益加剧，企业管理层积极采取多种管理措施不断提高市场综合竞争力。在此背景下，为了更好地满足客户服务标准的高要求，必定造成企业物流成本费用不断提高，作为现代化管理手段之一的物流管理越来越得到企业的重视，物流成本管理也被提到重要日程。竞争能力是竞争性市场中企业绩效的核心。现代物流和供应链理论都是在对顾客需求不断变化、市场竞争越来越激烈、市场主体地位转换、企业经营规模和经营地域日益扩大、新型工商模式不断涌现等企业内外部环境变化的环境中产生和发展起来的新理论。我国与发达国家比较，这方面的理论和实践都处于比较落后的层次，面对经济全球化的浪潮和入世后的挑战与机遇，如何通过一些新技术、新管理理论的研究和应用来把握机遇，迅速提高我国企业的竞争能力，进而带动整个国家综合实力的提高，是理论和实践中都迫切需要解决的研究课题。

　　1 企业物流成本概述

　　1.1 物流成本的概念

　　物流成本是指在物流活动中，为了满足消费者的需要而提供的相关物流服务所占用和消耗的人力、财力、物力，这些活劳动和物化劳动的货币表现形式，即为物流成本。

　　企业物流成本是指企业在生产经营过程中，商品从原材料供应开始，经过生产加工，到成品和销售，以及伴随着生产和消费过程所产生的废物回收利用等过程中所发生的全部费用。

　　物流成本是企业的物流系统为实现商品在空间、时间上的转移而发生的各种耗费的货币表现。具体包括订货费用、订货处理及信息费用、运输费用、包装费、搬运装卸费、进出库费用、储存费用、库存占用资金的利息、商品损耗、分拣、配货费用以及由于交货延误造成的缺货损失等。物流成本从其所处的领域看可分为流通企业物流成本和生产企业物流成本。流通企业物流成本是指在组织物品的购进、运输、仓储、销售等一系列活动中所消耗的人力、物力、财力的货币表现。生产企业的物流成本是指企业在进行供应、生产、销售、回收等过程中所发生的运输、包装、仓储、配送、回收等方面发生的费用。

　　1.2 物流成本的特征

　　1.2.1 物流成本的系统性物流成本产生于企业从事物流活动过程中所耗费的资源。企业的物流活动具有整体系统性，贯穿于企业物流业务的整个过程，虽然企业在此过程中发生的全部物流成本分布于各个职能部门，但从物资流动的整体性来看，企业的物流成本系统的构成实际上包括采购、生产、销售等子系统的物流成本。从系统的角度来看，单独强调降低某个职能子系统的成本，并不一定能保证降低系统运行的总成本。因此，对物流成本的控制必须站在整体的角度，通过协调系统的运行达到物流成本控制的目的。

　　1.2.2 物流成本的分散性与产品的制造成本和质量成本相比，物流成本的产生并不单纯归属于某个或某几个职能部门，而是以运输费、保管费、包装费、信息费等不同形态呈现，分散在各职能部门成本中。

　　1.2.3 物流成本的复杂性由于物资流动活动涉及面广、关联性强，致使很多成本项目无法准确掌握，统计时难免出现疏漏。同时我国现行的会计核算制度对于物流过程中的费用没有系统、全面的记录和核算，导致企业无法对物流成本水平有正确的认识。以前企业物流成本的核算范围着重于采购物流和销售物流环节，忽视了其他物流环节的核算；相当一部分企业只把支付给外部运输、仓储企业的费用列入物流成本，而企业内部发生的物流费用常常和企业的生产费用及流通期间费用混淆在一起，容易被忽视。

　　2 企业竞争力概述

　　竞争是市场经济的基本法则，如何在激烈的市场竞争中求生存、求发展是展现在全世界所有国家、所有企业面前的严峻课题。在当今世界，一个国家在国际上的地位、行为方式，很大程度上依赖于它的竞争能力。竞争力的研究只要包括竞争力、产业竞争力和国家竞争力。一国企业的竞争力决定着该国产业的竞争力，而产业竞争力又决定着国家的竞争力。企业竞争力是国家竞争力的根本来源，培植国家竞争力必须首先培植企业竞争力。

　　企业的综合竞争优势体现在技术、质量、服务与成本方面，这也是波特在竞争力论述中提到差异化、成本优势、聚焦三项核心竞争力武器的另一种表述。其中成本竞争优势在企业竞争力中就是核心竞争优势之一。因为成本管理的水平关系到企业产品的市场竞争力、企业内部管理机制运用的效果以及企业盈利程度。企业竞争力指的是企业为了在竞争市场上进行竞争，保持市场占有率，从而对竞争压力进行反作用的能力。具体说就是五种能力的组合：企业生产能力，技术开发能力，经营管理能力，市场营销能力，人力资源能力。

　　就企业竞争力的定义还涵盖了几个方面： （1） 企业竞争力是一种合力。企业竞争力不是指企业某一方面或是某一项经营活动的能力，而是多项能力的有效组合体。 （2） 企业竞争力是企业活力的核心。企业竞争力是提高企业经济效益的重要前提，企业竞争力不强，企业就没有活力，必然业绩下降。 （3） 企业竞争力是一个相对的概念。其高低是通过与竞争对手对比来展示的。 （4） 企业竞争力具有稀缺性。

　　企业拥有的竞争力是别的企业所没有的或比自己弱的，短期内是不能赶上自己的，否则不能成为竞争力。

　　3 物流成本管理对企业竞争力的影响

　　3.1 物流成本管理对提高企业竞争力的重要性和意义

　　3.1.1 物流管理通过为顾客创造价值，提高企业竞争力物流的发展是社会化生产发展的产物。企业物流是现代物流不可分割的组成部分。企业物流只有与社会物流同步发展，人们才能真正感受到现代物流的魅力，才能发挥其特长，提高企业竞争力。物流所创造的价值归根结底是为顾客创造的价值，这些价值是通过降低成本和提高服务水平来实现的。从此，物流对企业竞争力的作用随着社会的发展越来越大。

　　3.1.2 物流管理通过企业价值链整合，提高企业竞争力企业价值链由九类作业构成，包括基础设施、人力资源管理、研究与开发、采购等四类辅助性作业和内部物流、生产、外部物流、营销、服务等五类基本性作业。而每一类作业又可划分为更具体的作业。企业价值链是企业竞争优势的来源，不同企业因其价值链的内在结构和执行的质量不同而外化为企业不同的竞争优势和竞争力。因此，在企业价值链中物流的功能和作用对企业竞争力影响非常重要。其中，物流成本管理是满足消费者需求的情况下尽可能降低成本，保持产品价格竞争力，增加利润的重要保证。

　　3.1.3 物流管理通过企业流程再造，提高企业竞争力物流作为一个大系统，是由仓储、运输等多个功能要素整合而成的。企业经过资源重组、流程再造形成一个完善的现代物流体系之后，不仅可以满足本企业物流的需要，还可以将剩余生产力转向物流市场，从事社会化分拨物流，获取更丰厚的第三利润，获得竞争力。因此物流成本管理影响企业的资源整合能力和社会整体效率。

　　3.2 物流成本管理能力对企业竞争力影响的主要表现

　　竞争力的生成是在企业战略的指导下，以价值创造为核心，通过技术创新、价值创新加以培养，通过组织创新、管理创新加以整合，最后从财务稳健性上体现出来。物流在企业核心竞争力形成中的作用主要体现在以下两个方面：

　　3.2.1 通过提升企业财务稳健性来提高竞争力物流是企业的第三利润，一般来讲，企业的物流成本占总成本的 40%，生产成本只有 10%；物流时间为 90%左右，而制造时间仅为 10%左右。

　　3.2.1.1 物流对资金周转率的影响。资金周转率是年销售额与库存成本的比值，库存成本越大，资金周转率越小。1999年我国资金周转率平均为 1.2 次，海尔为 15 次，即 3 万亿资金就相当于 45 万亿元，而日本制造业为 15～18 次，美国流通业为 20～30 次。与发达国家的企业相比，我国企业的物流水平已经严重影响了企业资金的周转。

　　3.2.1.2 物流体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均有显着影响，从物流总成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。因此，企业应加强成本管理，提高财务稳健性，最终提高企业竞争力。

　　3.2.2 通过提高企业战略水平来提高竞争力企业总体战略所追求的就是要获取企业的竞争优势，而企业的竞争优势往往通过两方面的优势来体现：价值优势和成本优势。价值优势是指在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值，成本优势是指以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势。从价值优势来讲，物流管理的贡献在于能提供个性化服务，提高服务的可靠性和快速反应能力。从成本优势来讲，物流管理的贡献在于能提高生产能力的利用率和资产周转率，推进业务流程的协作与整合。物流通过对价值和成本优势的提升，目的是想达到成本和服务的双重领先，以最优化顾客的价值。

　　3.2.3 通过物流成本管理创新来提高竞争力通过对物流成本管理的创新来获取竞争力主要是指物流成本管理的创新可以带来企业业务流程的创新，因为业务流程决定企业的业务活动，决定组织结构，组织结构决定管理制度，管理制度决定企业文化和价值，可以从根本上影响企业的竞争力。

　　3.2.4 通过创造企业价值来提高竞争力物流与企业价值创造之间的作用可以通过两方面来体现，一是通过改善物流成本管理来协调并支持其他经营活动，提高企业的组织与运营效率；二是建立新的流程时尽可能合理设计流程，如导入新的物流管理软件系统，设计流程时更好地合理计划等。这些物流系统的使用需要仔细而详细的成本、收益和费用分析。只有这样才能最终达到成本降低和顾客满意的双赢的效果。

　　4 通过物流成本管理提高企业竞争力的对策

　　企业的最终目的是追求利润最大化，企业只有存在利润，企业才能具有持续不断发展、扩张的能力。只有企业吸收和采用新技术、新方法，不断增加市场份额的同时降低成本，提高产品竞争力，提高利润增长率，企业才能获得持续性的竞争能力。企业物流成本管理必须不断地探索和创新，才能有效推进企业乃至整个社会的发展。而企业物流的高度发达，也将反作用于企业及社会的发展，给企业的运作和社会资源带来整体的优化，使社会与企业的联系更加紧密，使企业在市场中具有更强大的生命力。为此，面对竞争日益激烈的市场，企业应采取以下措施来增强企业的竞争力。

　　4.1 以建立物流管理会计制度，明确物流成本的核算内容和核算方法，提高企业竞争力

　　4.1.1 统一物流成本计算标准，反映物流实际成本物流成本是一笔相当可观的费用，因为资金具有时间价值和机会成本，当大量的资金处于被库存占用的状态时既不能升值也不能转移，处于停滞与无效状态，无形中会产生巨大的物流成本，特别是在高科技产品领域，不管是上游的原材料、零配件库存还是下游的商品，其生产周期短，容易贬值。物流成本中还应包含资金周转速度的内涵，只有这样，才能真正反映物流实际成本。

　　4.1.2 以成本会计为基础，完善物流成本分类从财务会计核算物流成本的要求来看，可以将物流成本分为直接成本、间接成本和日常费用等三大项。直接成本是为特定的物流工作而发生的费用，如运输、仓储、订货处理及库存的某些方面的直接费用；间接成本是指为多个物流项目而共同发生的、是难分割的，是作为一种物流运作的资源分配的结果；日常费用则是指整个物流组织为管理所有的物流活动而发生的费用，诸如各种设施中的电话费、电费和暖气费用等，如何将这些费用分配到特定的物流活动中去？采用什么样的分配标准和方法，需要会计人员依据职业判断和估计来完成。

　　4.1.3 建立以活动为基础的物流成本归集、分配制度，恰当分配物流成本以活动为基础的成本，与传统的按成本中心核算成本的方法相比较，其主要的区别在于将有关费用分配到消耗一定资源的活动而不是一个部门。所以在物流运作过程中，应确认每个特定物流项目的流程，将特定流程上的费用平均分摊给运用特定流程的项目。建立以活动为基础的成本核算制度能为企业管理人员提供某一特定物流项目是否有利可图的决策依据。

　　4.1.4 树立物流的总成本意识，用系统论的观点管理物流成本在过去的物流实践中，很少注意到总成本，这就要求管理人员必须研究总体效益，以成本为核心，用系统论观点，按照总成本最低的要求，调整各个分系统之间的矛盾，把它们有机地联系起来，使之成为一个整体，使物流的总成本最小，以追求和实现企业的最佳效益。

　　4.2 以创新物流成本管理机制，提高企业竞争力

　　4.2.1 重视物流人才培训，完善人才激励机制，强化物流成本意识开展物流成本管理必须拥有一大批善于运用现代信息手段，精通物流业务，懂得物流运作规律和科学决策的管理人才。为此当务之急是要加快培养物流人才，解决物流人才短缺问题。在责权利一致的原则下，完善人才激励机制，将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，推行市场经济体制下的各种激励机制，如“年薪制”等，还要强化物流成本意识，对贡献突出的人员予以精神上和物质上的奖励。

　　4.2.2 构筑有效的物资采购成本控制体系应设法降低物资采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用 JIT （Just-In-Time） 采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物资采购价值实施ABC 技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。物资采购应通过合理的价值分析 （物资价值=功能/成本），选择质优价廉的物资，从而降低采购成本。同时，企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系，建立和完善索赔制度。

　　4.2.3 实施 TCM 战略，建立物流成本管理组织体系全面成本管理 （Total Cost Managemen）t 战略强调企业全员参与成本管理，将员工个人目标融入企业整体目标之中；TCM 突出“以人为本”的现代管理理念，综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略，对物流成本进行整体管理和控制，从而有利于克服物流成本的“二律背反”现象。为此，企业应加大 TCM 宣传力度，强化决策层的物流成本意识，使全体员工树立成本效益观，积极参与成本管理，为 TCM 的实施营建群众性的良好氛围，并应加强对成本管理的领导，确立物流成本管理的应有地位，组建权威的管理机构，全面负责和协调物流管理工作，研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。

　　4.2.4 系统分析综合控制，实现供应链一体化现代物流成本控制不仅要强调局部控制，更应重视系统化的综合控制。企业应从现代物流的系统理念出发，从总成本的角度，分析研究物流各环节的成本控制，整合各项物流和供应链业务，追求物流系统的效率化和最优化。可以把物流及供应链总成本最小化为最终目标，选择物流联盟和第三方物流 (TPL) 等新型物流模式，通过实施 TPL 战略，将部分或全部物流业务外包给专业物流机构，利用 TPL 专业优势、规模效应和增值服务有效节约物流成本，提高资金周转率。

　　4.2.5 建立物流成本综合管理框架物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要由物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤组成，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析后决定采取的行动方针。这种方法最后进行可行性分析后选择最佳方案，并且物流成本决策与企业整体管理目标是以实现既定目标而统一的。

　　4.3 以多方联动降低物流成本，提高企业竞争力

　　4.3.1 通过物流合理化降低物流成本物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。

　　4.3.2 通过加快物流速度降低物流成本提高物流速度，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低存储费用，从而节省物流成本。海尔公司提出“零运营资本”就是靠加快采购物流、生产物流、销售物流的速度来缩短整个物流周期，提高资金的利用率，从而达到零运营成本。美国生产企业的物流速度平均每年 16～18 次，而我国企业还不到 2 次，也就是说，生产同样的东西，我们需要的物流资金是对方的 8～9 倍。可见，通过提高物流效率来降低物流成本的空间非常巨大，这里蕴涵着一个亟待开采的金矿。

　　4.3.3 通过优化流通全过程降低物流成本对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是企业的事，或仅仅追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到送达最终用户的整个供应链过程的物流成本效率化，即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，原来有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品分拨配送。然而，随着零售业中的便民店、折扣店的迅猛发展，客观上要求厂商必须适应这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流配送活动。在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流配送中心，这些投资尽管从本企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流效益。

　　4.3.4 通过整合物流管理职能降低物流成本随着当今企业之间价格竞争的激化，ECR 等新型供应链管理体制不断得到发展与普及。这种新型的物流管理体制使得客户除了对价格提出较高的要求外，更要求企业能有效地缩短商品周转时间，真正做到快速、及时、准确、高效的管理。要实现上述目标，仅仅本企业的物流体制具有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业以及客户、运输业者（第三方物流供应商） 之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。

　　4.3.5 通过优化物流服务，降低物流成本提高对客户的物流服务水平是企业确保长期收益的最重要手段。从某种意义上来讲，提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降，反而有碍于物流效益的实现。所以，在正常情况下，为了既保证提高对客户的物流服务质量，又防止出现过剩的物流服务，企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上，与客户充分协调，探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题，如果能够实现 1 周 2~3次的配送，可以商讨将由此而产生的收益与客户分享，从而相互促进，在提高物流服务质量的前提下，寻求降低物流成本的最佳途径。

　　4.3.6 通过合并策略降低物流成本合并策略包含两个层次：一是方法上的合并，二是共同配送。方法上的合并是指企业在安排车辆运输时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满装满载。例如体积大重量小的货物和体积小重量大的货物搭配装载，就可以既满足载重方面的要求，又充分利用了车辆的容积。共同配送是一种产权层次上的共享，也称之为集中配送。这是几个企业联合小量为大量，共同利用一切物流设施的配送方式，在较大的区域内协调动作，共同对某一个或几个客户提供系列化配送服务。

　　4.3.7 通过减少退货降低物流成本退货成本也是企业物流成本中一个重要的组成部分，它往往占有相当大的比重。退货成本之所以成为某些企业主要的物流成本，是因为随着退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用以及处理退货商品所需的人工费用等各种事务性费用，而退货方如不承担商品退货产生的损失，将很随意地退回商品，这就需要企业专门研究制定退货的相关管理对策。

　　5 结 论

　　总之，物流成本管理是企业提高竞争力的必要手段。面对经济全球化的发展和日趋激烈的市场竞争，企业都要致力于提高市场竞争力，因为这是生存和发展之本。在我国有着庞大的物流市场需求，我国企业仍然具有一定的物流发展空间和物流成本优势，这些优势需要通过物流成本管理来实现。只有企业抓住机遇科学决策，具体在企业整体上把握物流成本管理的目标，不断完善成本会计制度、创新成本控制机制、整合和优化物流流程，通过各种成本分析方法整合企业资源，提高资源利用效率，降低成本的基础上不断提高服务质量才能最终提高企业竞争力。

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