电子商务环境下乳业供应链的成本管理（本科）

　　摘要(详见正文)

　　引  言

　　第一章.供应链成本管理概述

　　1.1供应链

　　1.2供应链成本管理

　　1.3供应链成本管理产生的必要性

　　第二章.乳业的供应链成本管理

　　2.1乳业供应链的基本结构

　　2.2乳业供应链成本管理中的各类问题分析

　　第三章.电子商务环境下乳业供应链的成本管理

　　3.1利用电子商务来降低乳业供应链中的成本

　　3.2提高乳业供应链成本管理的策略

　　第四章.乳业供应链成本管理案例研究和启示

　　4.1案例背景资料

　　4.2原因分析

　　4.3供应链成本的控制

　　结  论

　　致 谢

　　参考文献
 

以下是论文正文

　　摘    要

　　经过半个世纪的发展,中国的乳品行业已经成为一个在食品行业中的朝阳产业,乳品行业的竞争已经成为不争的事实.面对竞争,乳业巨头结合进乳业供应链的供应链成本管理理念,策略和方法的电子商务,从产品,渠道,网络,配送等方面着手改进乳业供应链物流,以提高效率,降低不必要的成本.本文以乳品供应链成本管理中的各种问题的案例研究为核心,寻求提高整体竞争力和性能的乳品供应链的方法.通过对乳品供应链的成本管理方法的详细描述,分析原材料,成品产品,需求预测,库存,分销,和相关信息的乳品供应链物流管理现状和存在的问题,结合乳品行业的做法和特点,利用供应链管理,物流和信息流的管理理论分析,提出电子商务乳品供应链成本管理信息,库存,配送,协调和管理的建议策略.

　　关键词:乳业供应链;供应链成本管理;电子商务

　　1.引  言

　　管理学大师德鲁克曾经说过:"21世纪将不再是企业与企业的竞争,而是供应链与供应链的竞争."我们要是仅从单个企业本身的角度来考虑问题,实现最优化是很难的,必须上升到供应链的角度进行管理和优化.由于企业内部制度成本管理方法的日渐完善与成熟,通过提高劳动生产率和节约资源来提高利润的空间将逐步缩小,因此,开壁利润增长的新源泉-供应链成本管理是有必要的.

　　乳制品市场在我国食品行业的新兴产业中发展空间巨大. 在过去的10 年里,中国乳业发展惊人,成为世界乳品行业大国.现阶段,我国乳业在生产组织形态、科技含量、加工水平、品种和质量、流通方式、消费水平、国际化程度都显着增加,我国居民牛奶及其制品的消费也在快速增长.据分析,未来10 -15年是我国乳业发展十分迅速时期.

　　乳品行业十分特殊,它的特殊性在于它产业链很长,结合了第一产业(农业与畜牧业)、第二产业(食品加工业)和第三产业(分销、物流等).我国乳业的快速发展,带动了奶牛饲养业、饲料养殖、运输业、乳品机械制造业、包装印刷业、零售业等相关产业的发展.特别有助于解决"三农"问题、带动农民致富等问题.但是,由于它较长的供应链,我国乳制品市场呈现诸多问题,如分销需求预测困难,难以保证精确度;乳业供应链分销商管理库存的问题;配送管理的问题;分销物流管理费用高的问题等等.所以,将供应链管理理念、策略和方法结合电子商务导入乳业供应链,从产品、渠道、网络、配送等方面着手改进乳业供应链物流的效率,减少不必要的开支,使农民利益得到有效保障,更好地促进经济的协调发展.

　　第一章.供应链成本管理概述

　　1.1供应链

　　1.1.1供应链的定义

　　纪作哲(2002)认为:"供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构模式."丁庭选、严玲玲(2007)认为:"供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统,其功能在于获取材料、生产产品,并把产品送达最终顾客."范歆(2007)认为:"供应链是指从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程 ."

　　综上所述,可将供应链简要定义为:由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流的网链结构模式.同一企业可能构成这个网络节点的不同组成部分,但在更多情况下,是由不同的企业构成这个网络中的不同节点.比如,在某个供应链中,可能同一企业既在制造商、仓库节点,又在配送中心节点等占有位置.在要求较高的专业与分工的供应链中,不同节点基本上是由不同的企业组成.在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流.

　　1.1.2供应链成本定义

　　刘刚(2004)认为:"在供应链上生产和提供有关服务,开展各项活动等所占用和消耗的活劳动和物化劳动的货币表现就是供应链成本,也称供应链费用."桂良军(2006)认为:"供应链成本是供应链网链中,从原材料供应商到最终消费者整个供应链上发生的活劳动和物化劳动的货币表现,既包括有形的成本也包括无形的成本."

　　由此可见,供应链成本可定义为从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流所发生的各种成本.

　　1.1.2供应链管理的内涵

　　供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能.从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势.

　　1.2供应链成本管理

　　1.2.1供应链成本管理的内涵

　　供应链成本管理(Cost Management in Supply Chain)主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理.整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本、运输成本、配送成本、物料成本、库存成本、生产成本、售后服务成本等.供应链成本管理是构建在为客户创造价值为前提,以供应链成本最小为目标,从而实现对整个企业供应链成本管理.

　　供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法,也是有效管理供应链的一种新思路. 供应链成本管理是一种跨企业的成本管理,其视野超越了企业内部,而是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本,其目标是优化、降低整个供应链上的总成本.

　　1.2.3供应链成本管理的方法

　　1.目标成本法

　　目标成本法是丰田(TOYOTA)在60年代开发出的成本管理方法,这一方法目前已经得到了广泛采用.目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束,以此来保证将来的产品能够创造出利润.

　　目标成本法的流程主要包括三个部分:在第一个部分,市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本.这是产品在预期销售价格下销售,并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本,准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的;第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本;第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本.

　　2.作业成本法

　　作业成本法(Activity-based Costing) 以作业为成本核算对象,基于这样的理念:作业消耗资源,产品和服务耗费作业.其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去.企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业,并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本,这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力. 供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本.因此,供应链作业成本法应该站在供应链的视角上,以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本.企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析,而企业间的间接成本(交易成本)就需要以企业间发生的各种交易行为,如谈判、买卖等,为基础进行分析.

　　3.平衡供应链计分法

　　在供应链成本控制系统下,企业的管理思想发生了巨大变化,更加强调组织之间的协调、合作和运营的管理.平衡计分法的核心思想是在一系列指标间形成平衡,即短期目标和长期目标、财务指标与非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡.

　　4.生命周期成本法

　　目前,对于生命周期成本法还没有达成统一的理解,大多是依据Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定义,"生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本".在生命周期成本法系统中,产品使用者承担的成本(包括使用成本和周期结束成本)负责补充传统上由产品生产商所承担的成本.并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动(LCI)的成本外,还要考虑劳动力和使用知识(如专利)的成本以及交易成本(如信息流).例如,在生命周期中需要考虑产品的开发成本. 在采用生命周期成本法下,就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本,并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系,以开发和生产最小总成本的产品.

　　5.改善成本法

　　改善成本法(kaizen costing)是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制.改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法,它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标,而不是当成本超标已经发生后才做出反应.并且,通过改善成本法的实施,可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期.

　　1.3供应链成本管理产生的必要性

　　在竞争日益加剧的二十一世纪,市场上面临着激烈的价格竞争.在西方的许多国家,商业街、购物城甚至包括上游的供货商,原材料和工业产品也都在持续降价.全球竞争加剧已经使得价格达到有史以来的最低点,而目前这种市场环境形成的因素主要有以下几个方面:

　　一、国外竞争者的涌入,而他们的生产成本都相对较低.作为主要生产商中国的迅速崛起就是一个很好的例子.

　　二、市场自由度的增加,新的竞争者更易于进入市场,必然导致许多行业的企业过剩,供给过剩,增加降价压力.

　　三、网络技术的应用,这使得价格信息的对比十分方便快捷,这当然也助长了降价的趋势.

　　四、消费者对产品价值的看重,为了缓解持续降价的压力,同时要保证一定的利润水平,企业必须寻找降低成本的好方法,以度过危机.对于降低成本,企业已经实施了许多策略,想寻找到新的成本降低方法将是一大难题.

　　最终,降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中了.因此,企业要想提高效益,就必须加强供应链成本管理,降低供应链总成本.

　　第二章.乳业的供应链成本管理

　　由于乳业供应链的特殊性,我国乳制品市场呈现了许多问题,如分销需求预测困难,准确性难以保证;乳业供应链分销商管理库存存在的问题;配送管理中存在的问题;分销物流管理费用高等等.

　　2.1乳业供应链的基本结构

　　从乳业供应链物流系统看,以核心企业为中心分为供应物流和销售物流两部分;从参与主体看主要有供应商、承运商、核心企业、分销商、配送商和零售商.以伊利、光明等为核心的乳业供应链看,其物流系统的基本模型结构如下图:

　　2.2乳业供应链成本管理中的各类问题分析

　　经分析,乳业供应链在采购、配送、分销、库存、物流管理等方面均存在问题.

　　2.2.1分销需求预测困难的问题

　　我国乳品的分销模式以第一种分销模式为主,分销商常常凭经验做出直观的判断,难以保证其准确性.乳品断货或压货的现象十分严重,缺货成本或跌价亏损普遍存在着,使供应链的总成本增加.再者乳品的保质期本身较短,由于不准确的预测造成的产品过期更是增加了物流成本.

　　2.2.2配送管理中存在的问题

　　1.乳业供应链的物流管理信息传递手段落后,使得产品的流通时间变长,如此一来,消费者的需求不能快速及时地满足.

　　目前,乳业分销链配送中需求信息均采用电话、传真等方式进行传递,由于销售通道的层级较多,统计数据报送到上级配送中心速度缓慢,并且不够准确.有些店已没货可卖的现象时有发生;而有的店却总有余货,又不得不在产品到期之前回流厂家另作处理,从而使同一时期供应链上断货和压货的现象并存.

　　2.供应链结点分布不均衡,配送较困难.乳业供应链中原料基地、生产基地和销售市场分布不均衡, 使配送的运输成本、敏捷性都受到影响.比如光明乳业,它的原料基地集中在华东和东北地区,生产基地主要集中在华东地区,而光明乳品的销售市场则覆盖了全国31个省、市、自治区.

　　3.运送方式落后.不论是原料还是产成品,它都具有生物特性,所以乳品的配送条件相对较高,一般需要冷链配送.但是我国乳业供应链中冷链运送的比例小,致使产品质量难以保证.

　　以奶制品成品中对配送条件要求较高的巴士杀菌奶和酸奶为例,我国巴士杀菌奶一般采取送奶入户的方式销售,在巴士杀菌奶的配送中除以光明为核心的供应链部分采取冷链配送外,其他供应链一般在常温下配送,一旦遇到高温天气,运送过程中就可能造成产品质量下降.而酸奶从供应商到分销商配送中虽采取冷链进行配送,但在销售终端,尤其是零售店,它在常温下储存,势必造成产品质量下降.

　　2.2.3 乳业供应链分销商管理库存中存在的问题

　　乳业分销链中的每一个分销商需根据市场需求预测向上一级供应商定货,因为存在提前期的问题,所以产品需要经过一段时间才能送到分销商那里;于是,分销商们便用增加预测加大库存的办法来有效满足消费者们的需求,制造商为了缩短提前期也增加了预测保有库存,这就放大了整条供应链上的需求.为满足客户需求,对于一个突然到来的订单,分销商与制造商只能用增加库存和人员的方法了.

　　在需求旺季,核心企业、各级分销商均采用压货的办法来增加库存去应付消费者们的需求;而在需求淡季,对于库存即将到期的商品,核心企业、分销商便采取降价、甩卖的方法促销,这无形中增加了乳业供应链成本,并且使整个供应链的无法正常运转.

　　2.2.4 分销物流管理费用过高

　　乳业供应链的分销物流主要是由核心企业统一管理, 分销商、终端市场由核心企业的销售人员管理.由于目标市场的不集中,使得管理的难度加大,费用升高.

　　例如,2005年底伊利集团在册职工6438人,其中销售人员2189人,占职工总人数的34 %.由于目标市场的分散性,销售人员难以管理、控制,物流管理费用急速增长.2005年伊利集团分销物流管理费用达76740.50 万元,是2001年的9.21倍,年均增长率为55.91% ,高出主营业务收入年均增长率达15.42个百分点.

　　第三章.电子商务环境下乳业供应链的成本管理

　　降低生产成本、改善产品质量都是企业传统的成本管理方法,而要进一步挖掘"利润增长点"的空间就十分狭小,这在一定程度上制约了我国乳业的可持续发展.在这里,我们将供应链成本管理与电子商务环境相结合,突破传统思维模式,从电子商务供应链优化角度来研究成本对价值增值的贡献.

　　3.1运用电子商务降低乳业供应链中的成本

　　3.1.1订单处理

　　借助电子商务进行订单处理,可大大减少订单成本和订单处理的差错率,缩短订单的循环周期,提高营运效率.

　　核心企业在收到客户订单时要及时分析客户所需产品的性能要求,判断是否能达到订单中的技术指标,达标了,再进一步分析订单中产品的成本、数量和利润.如能从订单中获利,便与客户签订订货合同,之后查询现有库存,如果库存中有客户需要的产品,则立即发货;若没有产品,则及时组织生产.

　　3.1.2生产组织管理

　　生产组织通常是供应链中最难管理的一个环节,利用电子商务改善供应商、核心企业和客户之间的通讯,可有效地降低它的难度.核心企业使用电子商务系统协调与供应链的准时供应程序,和多个供应商协调制订生产计划.另外,在订单处理中提供核心企业有关产品销售和服务的实时信息可以使销售预测变得精确,同时也大大改善了生产组织管理.

　　3.1.3采购管理

　　通过互联网提供给供应商有关需求信息与商品退回的情况,同时获得供应商的报价、商品目录和查询回执,从而形成稳定、高效的采购、供应体系;再通过网上采购招标的方法,集成采购招标,扩大采购资源选择范围,使采购工作合理化,大大减少采购人员,有效降低采购成本.

　　3.1.4配送与运输管理

　　运用电子商务系统,监视配送中心的交货,对货物运到仓库进行跟踪,同时对配货、补货、拣货和流通加工等作业进行管理,使配送的整个作业过程实现一体化的物流管理.另外,通过对运输资源、运输路线和运输方式的管理与优化,对运输任务进行有效的组织调度,来降低运输成本,并跟踪管理运输事项和货物,确保指定的货物能够在指定的时间运送到指定的地点.

　　3.1.5库存管理

　　通过电子商务系统,核心企业通知供应商有关订单的交货延迟或库存告急,使库存管理者和供应商追踪现场库存商品的存量情况,获得及时的信息以便更有准备的实现对存储物资有效管理,及时反映进销存动态,并且实现跨区域、多库区的管理,提高仓储资源的利用,进而促进库存水平的降低,减少总的库存维持成本.

　　3.1.6客户服务

　　应用电子商务系统,核心企业的客户通过互联网可以非常方便地联络有关服务问题,而核心企业则通过互联网接受客户投诉,向客户提供技术服务,互发紧急通知等,这样可以大大缩短对客户服务的响应时间,改善与客户间的双向通讯流,在保留己有客户的同时吸引更多的客户加入到供应链中来.

　　3.2完善乳业供应链成本管理的策略

　　企业传统的成本管理观念陈旧,成本管理方法和手段落后,从而造成成本信息失真,影响企业成本管理的效益,制约企业实现可持续发展.电子商务跨越了空间和时间的限制,重新定义了新经济时代企业生存、发展的全新规则,为供应链管理提供了先进的技术优势.在新经济环境下,企业应树立全面成本管理观念,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位、全过程的管理和控制.

　　3.2.1建立基于EDI的信息技术支撑系统,控制与信息传递有关的成本

　　利用EDI技术获取乳业供应链需求的实时信息,实现信息适度共享,提高物流效率,降低物流中的不确定性,减少无效物流.

　　1.提高物流信息管理效率,消除需求放大效应.乳业供应链的各参与主体可积极获得需求信息并实现需求信息的适度共享,提高物流的有效性和需求预测的准确性,降低库存水平和无效回流物流水平,采取有效的补货战略.乳品供应链中的经销商、大卖场、超市、直销店以及有条件的分销商等需求方在销售产品中可运用条码技术进行单品的数据采集,需求方将采集到的数据汇总后通过EDI或INTERNET等传给相应的供应商和生产商,这些供应商和生产商将实时需求信息分析后做出预测,根据需求信息安排补货计划、生产计划、辅助生产和调度业务,消除需求放大效应,降低各级供应商的库存水平,提高对消费者需求的反映度.

　　2.提高物流信息技术水平.利用现代信息技术和管理软件,开发利用有价值的信息并以此提高物流效率.乳业供应链的供应方利用供应链管理的相关软件对下游参与单元提供实时数据分析,合理确定配送时间和数量,并对所提供的数据进行深度开发,以分析需求的变化规律,适时的对需求方的变化做出反应,满足顾客的需求.由于现代信息技术和管理软件的投资较大、使用及分析信息技术含量高,作为乳业供应链中最大受益者的核心企业应加强这方面投资,对收集到需求信息集中处理,或由第三方物流公司统一管理,为供应链上的其他参与主体的预测、库存、营销等管理提供支持.

　　3.2.2与供应商建立共赢战略合作伙伴关系,以控制整个供应链的总成本

　　传统的供销之间互不相干,是一种敌对争利的关系.而在供应链管理模式下,所有的环节都被看作一个整体,链上的企业除了自身利益外,还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力.因为客户选择一种产品,整条供应链上所有成员最终都受益,形成这种关系可以降低供应链总成本、降低库存成本、增强信息共享、改善相互之间的交流,保持战略伙伴之间操作的一致性,会产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善.因此,供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换,还包括一系列可见和不可见的服务,如设计、信息、物流等,企业与供应商相互协作,可在物流与服务上降低整个供应链的成本,取得长期共赢收益.

　　3.2.3应用ERP工程优化管理流程,加强企业对目标成本的控制

　　ERP管理已应用到原材料供应、生产加工、配送流通以及最终消费者等整个供应链环节,应用ERP系统整合内、外部资源来优化供应链管理.首先利用ERP在物资交易平台中,对原材料采购进行集中管理,增加物资采购的透明度,使物资采购达到公平、公正.同时应用互联网技术整合供应链,可以大大降低供应链的各个环节的交易成本,有利于企业加强采购渠道和采购价格的管理力度;其次企业供应链在同一的ERP计划下,可最大限度地减少原材料库存,使所生产的产品从一个环节尽快转移到下一个环节,既加快了供应链上的物流速度,又减少了企业的库存量和资金占用,从而有效的加强了企业对目标成本的控制.

　　3.2.4. 综合运用多种配送策略,提高配送质量和效率

　　1.冷链绿色配送,减少损耗.由于乳品的生物性,对配送的环境都有一定的要求,乳业供应链各参与主体可根据所经营产品的特性配套发展整条供应链物流中不中断的冷链化绿色配送,保证乳品的质量,减少配送中的损耗,适应消费者对高质量乳品的需求.

　　2.采取供应商自营配送与第三方物流相结合的配送方式.随着乳品销售市场的扩大和第三方物流的发展,乳业供应链的配送中心附近、需求量大的配送可采取核心企业直接配送的方式,对供应链上的其他配送可采取与第三方物流公司合作共同配送的方式.

　　3.合理布局分销配送中心.乳业供应链上的配送中心可依据基础设施状况、地区需求和竞争环境合理布局.核心企业可在综合考虑目标市场、辐射能力、地区优惠等的基础上在重点地区设置配送中心,服务配送半径内的重点经销商、第三物流公司、大卖场和大型超市;其他分销商的配送可通过租用第三方特别是第三方物流公司的配送中心进行货物的配送.配送中心的商品要引入先进信息技术进行货架管理,保证商品的先进先出,对于临近保质期的产品及时监控和处理.

　　第四章.乳业供应链成本管理案例分析及启示

　　4.1案例背景资料

　　三鹿奶粉事件是令人震惊的丑闻,是令人痛心的悲剧.三聚氰胺,一种曾经陌生而今家喻户晓的化学品,揭开了牛奶行业的"潜规则"、"公开的秘密",也击中了中国奶业发展模式的软肋.三鹿婴幼儿奶粉事件发生后,质检总局又紧急开展了液态奶三聚氰胺专项检查,结果显示,市场上绝大部分液态奶是安全的.但蒙牛、伊利、光明生产的液态奶仍被检测出含有三聚氰胺.然而,在谴责不良企业、严惩不法分子之外,我们还要思考在养殖、收购、加工、监督等环节,中国奶业该怎样重塑产业链.

　　4.2原因分析

　　4.2.1供应链中成本和利润分配失衡

　　乳业需要经过奶牛养殖、原料奶生产、奶站收购、企业运输加工、成品包装销售等多个环节,才能最终在市场上提供乳品.因此乳品的最终质量不仅取决于乳品生产加工企业的生产行为,还要受到供应原料奶的奶户或奶牛养殖小区、收购原料奶的奶站以及运输商、经销商等的行为影响.因此乳品安全取决于这个纵向生产链上各个环节的生产者.部分牧场、奶牛养殖小区和奶站(奶厅)使用三聚氰胺除了受非法牟利动机的驱使外,更加深层次的原因在于在乳制品供应链中的原料奶生产、原料奶的收集和流通、乳制品加工以及流通4个阶段上,分成不同的利益主体.从一包百利包的成本、价格、利润可以计算出乳业供应链各环节成本和利润分配(见图2).

　　调查显示,乳业供应链环节中绝大部分利润集中在零售环节,原奶生产和加工环节是成本利润比例不均衡的环节.为获取更大的市场份额,企业采取低价促销的方法,而无力把利润返还奶农,只有压低原料奶的收购价格,而这又导致原奶收购价严重偏离成本价和市场平均利润.可以说正是由于乳业供应链中利益的不均衡导致了此次事件的发生.

　　4.2.2监管机制存在缺陷

　　传统奶业供应链上不同环节的利益体之间,如奶户、奶站与企业,建立在相互独立的基础之上,通过"外部市场"连接的.缺乏有效的监督管理机制,难以适应对食品品质和安全性标准越来越高的要求.新的消费需求需要在供应链的各个环节之间引进"管理机制",从而需要逐渐地把整个供应链纳入统一的组织中间,用"内部组织"来取代"外部市场".比如建立原奶供应公司或者加快专业合作社的发展速度,通过合作社组织把分散的奶农、奶站组织在一起,扩大奶农对乳制品加工企业的交涉能力,增强原料奶的组织化程度,在确保奶农的经济利益的同时,加强内部管理和监督.此次三鹿奶粉事件的曝光,揭示了中国存在食品安全机制上的深层次问题.

　　4.3供应链成本的控制

　　第一,构建使整条供应链上所有成员最终都受益的合作伙伴关系,形成这种关系可以降低供应链总成本、降低库存成本、增强信息共享、改善相互之间的交流,保持战略伙伴之间操作的一致性,会产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善.

　　第二,运用ERP工程优化管理,控制采购、生产、库存、物流等环节的成本.首先利用ERP在物资交易平台中,对原材料采购进行集中管理,增加物资采购的透明度,使物资采购达到公平、公正.同时应用互联网技术整合供应链,可大大降低供应链的各个环节的交易成本,有利于企业加强采购渠道和采购价格的管理力度;其次企业供应链在同一的ERP计划下,可最大限度地减少原材料库存,使所生产的产品从一个环节尽快转移到下一个环节,既加快了供应链上的物流速度,又减少了企业的库存量和资金占用,从而有效的加强了企业对目标成本的控制.

　　结  论

　　在企业生产经营实践中,成本管理几乎是一个人人耳熟能详的术语.随着信息技术革命和网络经济的兴起,在市场、经济一体化的新环境下,企业之间的竞争已转变为供应链与供应链之间的竞争,以这种模型为核心的管理已经不能适应全球化经济的需要,企业为提高自身在国内国际的市场竞争力,谋求更大的发展,都在积极探索寻求适合企业的成本管理方法.本文从供应链视角研究电子商务环境下企业的成本管理问题形成了以下结论:

　　第一,价值链理论的运用,使企业将成本控管理的范围扩展到整条供应链上的各节点企业,通过优化核心业务流程,降低企业的组织和经营成本,提升企业的竞争力.供应链成本管理强调企业之间应该建立紧密的合作伙伴关系,彼此信任,通过信息网络技术实现信息共享.通过改善企业内部组织制度和产权制度,可以不断地降低企业内外部的成本,提高整个供应链的利润.

　　第二,企业成本管理应该利用电子商务平台和供应链管理技术,从企业战略管理的高度,面向全球化市场,以客户个性化需求为导向,以成本管理为研究对象,改进成本管理方法,优化电子商务供应链管理,采用适合企业发展的基于供应链的成本管理方法,从整体供应链角度加强对供应链各成员企业的成本控制,从而降低整条供应链成本,实现合作共赢,提高企业的核心竞争力,实现企业价值最大化.目前比较常用的供应链成本管理方法有供应链作业成本法、供应链目标成本法和平衡供应链计分法.

　　第三,基于供应链管理的成本控制策略有:建立基于EDI的信息技术支撑系统,控制与信息传递有关的成本;与供应商建立"共赢"战略合作伙伴关系,以控制整个供应链的总成本;应用ERP工程优化管理流程,加强企业对目标成本的控制;综合运用多种配送策略,提高配送质量和效率.

　　本论文在写作过程中的主要的创新点有:

　　1.本文结合电子商务环境来研究企业的成本管理问题,为现代企业成本管理内容和成本控制方法赋予了新的内涵,从而可为企业在激烈的市场竞争中谋求更大发展,提升核心竞争力提供理论借鉴.

　　2.本文利用电子商务平台,采用先进的供应链管理技术来研究企业成本管理问题,提出了基于供应链的成本管理方法体系,可为现代企业改进成本管理,提高成本管理水平和效益,实现企业价值最大化提供实践参考.

　　致 谢

　　本论文是在严老师的悉心指导下完成的,从论文的选题、写作的结构、写作到最后定稿,严老师都给予了我耐心细致的指导,严老师深厚的学术造诣、严密的逻辑思维、刻苦的钻研精神是我可望而不可及的,但是严老师严谨的治学态度、诚恳的为人态度、诲人不倦的敬业精神、不断的进取精神己对我产生了重大影响,必将使我受益终生.

　　感谢兰州商学院所有教育过我的老师们,感谢你们给了我一方求知的沃土,感谢你们对论文的指导和提出的宝贵意见.你们一样的学识渊博,不一样的治学、个人风格,都对我产生了重大影响,我从他们每个人身上都获益多多.也感谢学校和经管学院为我们提供了良好的学习环境和学习条件.

　　本文在撰写的过程中,参考了众多的文献资料,题目和作者都已在参考文献中列出,在此向这些作者们表示深深的谢意.

　　最后感谢我的同学和朋友,你们的支持、理解和鼓烈,是我求学路上的力量源泉,谢谢你们,我会继续前行,丰富自己!

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