建立推行目标成本管理模式与实施效果

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　　【题目】目标成本管理体系在汽车行业的应用研究
　　【第一章  第二章】目标成本管理的引入
　　【3.1 - 3.3】目标成本管理的含义、特点及基本思想
　　【3.4  3.5】目标成本管理原理与方法
　　【4.1  4.2】目标成本管理的实施过程
　　【4.3  4.4】建立推行目标成本管理模式与实施效果
　　【结论/参考文献】东风汽车目标成本管理系统的构建结论与参考文献　　

　　4.3 实施效果

　　从 2003 年 11 月到 2004 年 9 月完成 Dci 11 发动机项目的"项目合同"签定，目标成本管理方法，首先在东风汽车有限公司新开发的产品中得到应用。该项目是东风汽车有限公司从法国雷诺引进的一种大马力、欧 III 排放标准的发动机，其技术引进、设计开发、前期投资等费用较大，分摊成本将占产品总成本的 20%左右。为使总成本控制得到有效控制，在项目的目标成本规划时不仅重视实体成本的控制，而且对开发费、投资和管理等成本也给以高度的关注，从而满足了整个项目的收益目标。

　　东风 D310 系列驾驶室的目标成本规划管理。设立目标成本前按研发部门的设计构想书测算的标准驾驶室的实际成本为 2.1 万元/台，无法满足搭载该系列驾驶室的整车的收益目标，在产品研发阶段，要求设计人员不但要考虑产品的性能优越、结构可靠、工艺可行，也要关注产品的成本与目标的符合性，为了控制成本，目标成本管理人员与产品设计人员一起反复讨论、修改设计方案，追求达成最高的性价比的设计方案，通过调整配置、修改式样、优化设计功能和降成本活动等多种方策的实施，单位实际成本由 2.1 万元下降到 1.8 万，降低率 14%.按公司市场销售部门提供的 2005 年至 2010 年的实际销售数量 11.346 万辆计算，总计增利 3.4 亿元。目标成本管理在东风天龙系列驾驶室开发上的成功应用，使成本得到有效的控制，东风天龙系列产品的收益性达到公司中长期事业计划的要求，更重要的是从根本上转变了公司的经营管理思想，目标成本管理理念得到公司员工的广泛认同，目标成本观念得到进一步深化，为公司今后深化目标成本管理奠定了基础。

　　东风天锦车型的成功，对于管理基准车型进行全面的管理，同时对关联车型进行收益概算和封装项目、选装项目进行收益规划。东风天锦车型在 05 年启动之后，首个车型 R30 经过 3 轮次设计构想书和商品定义、项目合同、生产准备各阶段收益跟踪和 SOP 前的收益提案，使项目得以顺利推进。从东风天锦车型开始在项目管理中设定预备费用，建立和完善了设计变更管理流程和设计变更导致的供应商工装模具变更管理流程，使收益管理在风险管理、供应商管理等方面更加的规范和有效。

　　此外还设定了 P210 驾驶室新增、变更零部件的目标成本，进行了欧 2 发动机全面转产目标利润设定等，在公司逐步推广应用目标成本管理，有力的支撑了公司经营目标的达成。

　　4.4 建立推行目标成本管理模式

　　2011 年，东风汽车有限公司以市场客户需求为核心，推行了基于标准成本的目标成本管控模式，根据目标利润的要求，分月制订和下达目标成本，建立目标成本分解落实支撑体系，固化前期目标成本管理的成果，使公司的目标成本管控步入正轨。

　　1）公司专业部门系统管理，缩短成本管控周期。以市场竞争信息为基础，把不同产品的成本继续下达到整个设计生产销售流程中的各个环节，有目标有效率地控制成本，大大减少成本控制周期。第一步是先由市场部门对不同车型的市场销售价格进行预测，然后与公司的目标利润相减得到公司的成本控制目标值。第二步是按照公司采用的会计准则计算各个涉及部门各个环节中的成本预算，把成本控制目标总值与总成本预算相比较，对其差距采取相应措施。

　　2）紧密结合目标成本与标准成本管理。公司在确定目标成本所涉及的多个流程时，需要结合公司目前在研发设计、生产工艺水平等多角度下的真实成本标准与市场平均成本水平从而进行权衡，制定更加合理、更科学的可操作目标成本管理体系。

　　除此之外，公司还需要不断根据市场环境变化及公司内部环境、经营战略的变化进行目标成本管理的调整，并做适当的记录，整理成报告或其他文档，为公司往后相类似政策的制定提供参考意见。在分析和评价目标成本的过程中，要充分考虑到标准成本管理，努力保证各个责任主体在分解目标成本、制定标准成本以及实际落实成本改善措施时保持高度一致，这样更能有效地对公司目标成本的分解、搜集、分析与评价，确保目标成本管理有效实现，同时也使员工绩效管理更加科学更加有效。

　　3）保证目标成本管理全面落实。即该落实方案涵盖企业每个流程、每个员工。

　　设定成本目标之后，需要把整体目标进行分解，并按照各个责任主体的目标配置相应的成本控制责任。同时各个责任主体需要按照自身情况，寻找可改善成本的项目，针对这些项目制定对应的改善政策，确保把成本目标落实到各个责任主体中各个环节，即涵盖每个流程，每个员工。第一步就是把所涉及到的员工及其对应负责的流程项目结合起来，从激励的角度调动管理人员与其他人员的工作积极性与改善成本项目的主动性。其次，公司管理层面强化直接支出成本的管理，分析和梳理公司成本项目，针对需重点控制的费用和成本，确定了原辅材料成本、燃料动能、维修费用、工装器具费用、物流费用等方面的成本改善课题，并由企业高管带领、职能部门制定成本改善政策、专业部门提供专业意见、各个责任主体负责实施等自上而下的目标成本落实体系。

　　目标成本管理同时结合公司内部环境与外部环境，把企业总体战略与市场竞争联系在一起，形成更加全面的成本管理体系。总体而言，目标成本管理是战略层面上的，其目标值是由企业产品的市场价格及企业的目标利润两者相减得到，整个设计研发及生产过程中都以这个目标值为基础而进行成本改善。目标成本管理两个最重要的方面就是确定成本目标以及落实成本改善政策。而在落实整个政策的过程中，需要各个责任主体以及各个环节的有机结合，横向纵向全面落实。总而言之，目标成本管理主要包括以下五个步骤：

　　第一， 比较允许成本与现在成本，得出差值；第二， 按照标准将成本进行分解到各个组成部分；第三， 将成本控制整体目标下达到各责任主体；第四， 利用成本预测靠拢目标成本；第五， 针对与目标不相适应的部分采取措施。

　　现在目标成本管理在东风有限公司商用车公司应用效果很好，今后要在东风有限公司内的其他分子公司及零部件子公司中推广，不但在所有的新产品项目中进行目标成本管理，还要在现有产品的降成本增效益上进行探索，全面提高公司效益。