目标成本管理与责任成本管理的概念与主要内容

　　第二章 相关研究成果综述

　　与责任成本管理最接近的是目标成本管理，而目标成本管理来源于目标管理，所以，本章分别介绍目标管理、目标成本管理和责任成本管理的相关研究成果以及一些实施的案例。

　　2.1 目标管理的概念与基本内容。

　　2.1.1 目标管理的概念。

　　具有世界管理思想大师之称的美国管理学家彼得·德鲁克，在他1954年出版的《管理的实践》一书中，给出了目标管理（Management by Objectives,MBO）的概念，他在目标管理模式中第一次提出了"目标管理和自我控制的主张",所谓自我控制，也即自我激励，所以目标成本管理的本质含义不是用目标约束员工，而是用目标激励员工，特别是由此挖掘出员工自身的潜力。他认为企业首先要有一个总体目标，然后企业的所有员工要有一个分目标，分目标要与总目标保持一致，才能够实现总目标。而且，他还指出，企业的规模越大越需要目标管理，否则造成企业资源的浪费就越大。他的主张一经提出，就引起了学界和企业界的广泛重视，逐步成为企业推行的管理模式，也有很多企业通过目标管理模式的实践见到了显着的效果。

　　自德鲁克提出目标管理的概念以来，学界和业界基本都遵从这个概念。并且目标管理在多个领域得到了应用，包括营利性组织和非营利性组织。

　　2.1.2 目标管理模式的作用。

　　目标管理是一整套管理方法，它有原理，也有工具。它也可以作为一种管理模式。

　　因为当企业全面实施目标管理时，它就是在作为企业管理的一种模式。

　　目标管理的思路是清晰的，是符合人的认知和行为规律的，因为有了目标人们才能够知道做什么，才能够知道通过怎么做达到目标，才能够努力去做。

　　具体说来，目标管理模式的作用表现在：

　　（1）激励作用。确立了目标之后，它的激励作用就可以发挥出来了，因为在达到目标的背后有相应的奖惩办法。从这个角度来说，目标管理模式还需要有相应的考核激励制度相互配合。

　　（2）提高有限资源的利用效果。因为企业资源的稀缺性特征，企业在一定阶段做什么与不做什么需要进行选择；什么做到什么程度也需要进行选择，通过目标管理，能够使企业明确做什么和做到什么程度，因此就可以使企业集中于资源在所选定的有限目标的实现上，不做不该做的事。

　　（3）提升企业创新能力。因为目标管理中的目标制定总是要求具有挑战性，是必须通过极大的努力才能够达到的，所以，企业在努力实现目标的追求中，还可以促使企业通过技术进步、技术创新、管理创新等去实现目标。由此提升了企业技术素质和创新的能力。

　　（4）有利于增进沟通。目标管理强调领导者与下属之间双向互动的过程，也就是提出目标、磋商目标、以及为寻找实现目标的方法、路径上下级之间反复沟通的过程。目标管理的方法是由员工与主管共同协商制定企业的目标和个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。这个沟通的过程一方面使得目标能够得到落实，另一方面由于是双方共同确定的目标，容易得到下级的承诺，也就是能够使下级乐于接受目标。

　　（5）有利于使组织目标与个人目标保持一致。目标管理方法所确立的目标一般要求具有可观察性、可测量性，并把它作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者和员工将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

　　2.1.3 目标管理的原则。

　　目标管理包括许多原则，正是这些原则，使得目标管理能够充分发挥它的作用。

　　不同的学者提出了大致相同、也有些许差异的原则，其中鹰腾（Yintl）咨询机构出版的《绩效·剑》一书总结了这些原则，他们给出的目标管理原则具有代表性。这些原则包括：

　　①多目标原则。企业目标管理中的目标是一个体系，是由相互联系的多目标构成的。因此，实施目标管理，必须将企业的目的和任务转化为相互联系的多个目标目标，由传统上的单一目标评价转变为多目标评价。因为企业管理的目标常常是多个、而不是一个。

　　从应用的角度来说，可以建立目标树，即相互联系的多目标的树状结构。

　　②目标全面覆盖原则。目标管理也与全面质量管理模式相类似，需要全员参与。

　　也就是要使每个部门、每个岗位、每个人都有各自的工作目标，因此，目标管理要把企业所追求的目标分解成为由责任人负责的目标，使企业各级各类人员和部门都有目标。

　　③上下一致性原则。企业中无论职位高低都应该有目标，所以，目标管理的对象包括从最高层领导者到基层员工的所有人员。这既体现了公平原则，也可以发挥上级部门和领导的示范作用。

　　④与绩效考核相统一的原则。实施目标管理必须同时实施相互融合的绩效考核制度，以目标作为主要的绩效考核指标，由此实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由绩效考核结果决定升降奖惩和工资的高低。

　　⑤先进性原则。制定的目标水平要对自己来说有提高，即纵向比较有提高；与竞争对手比较来说有优越性、有挑战性，即横向比较起来有优越性，以使实现目标的过程就是发挥和挖掘各类人员的创造性和积极性的过程，通过目标管理的实施使企业不断获得进步。

　　从这一点来说，XZ 公司要实施管理的制度化、标准化和精益化，通过推行责任成本管理正可以实现这些目标。

　　2.1.4 目标管理的实施过程。

　　很多学者对目标管理实施过程做过讨论，梳理这些成果，可以把目标管理一般过程分为以下四个步骤：

　　①制定目标。实施目标管理首先需要制定目标，目标制定的是否科学、合理，决定了目标管理的成效。制定目标包括收集制定目标的依据、对目标进行分类、对目标进行分解等。目标的制定要符合 SMART 原则，制定目标的过程中要通过上下级之间反复须沟通，达到上下共识。

　　②采取行动。任何目标的实现都是行动的结果，没有行动就没有结果。因此，要实现制定的目标，就要首先规划好实现目标的行动，以及保障目标实现的各种措施，并通过行动和采取措施达到目标。

　　③过程控制。对于一些重要目标的实现，对于建筑施工企业来说就是一些重点工程，还要实施过程控制，以便随时矫正误差，有时还需要调整目标。因此，需要制定目标检测时点、工程项目节点，收集和反馈信息。

　　④考核与兑现奖惩。目标管理的一个重要点是对目标管理实施效果的考核和激励机制的建立，经过一个计划周期之后，要对目标达成的程度进行测量、考核，依据考核结果兑现对相应责任人的奖惩。

　　2.2 目标成本管理的概念与主要内容。

　　首先给出目标成本管理的概念，然后给出有关目标成本管理研究的一些主要成果。

　　因为本文研究的是建筑施工企业的成本管理问题，所以下面给出的目标成本管理的概念与主要研究成果都是针对工程项目成本管理的。

　　2.2.1 目标成本管理的概念。

　　很多学者都研究了目标成本管理的概念，虽然都有各自的理解，但总体上差异不大。

　　解晓辉、祝增文认为：目标成本管理是一项系统工程，它贯穿于施工组织与管理的全过程。实施目标成本管理一般要经过下面7个步骤，分别是：成本预算、确立目标成本、目标成本分解、过程成本核算、成本分析、成本核查、目标成本管理绩效评估和考核。

　　杨峻松认为，目标成本管理是实施施工成本的动态管理，它贯穿于工程项目整个施工过程，它不是事后算账。成本控制，并且，他提出了目标成本不是单独的一个人工费、材料费等成本和费用的管理问题，而是与施工组织设计、管理方法密切相关联的综合问题。显然，工期、施工质量控制以及安全等，都与成本发生密切相关。

　　总体上来说，学者和实际工作者都倾向于认为，目标成本管理就是目标管理模式在成本管理领域的应用。本论文也认同这样的看法。

　　2.2.2 目标成本确定的方法。

　　很多学者研究了目标成本的确定方法。实施目标成本管理，一个核心环节就是目标成本的确定，也有很多企业在实践中常困惑于是应该先确定目标利润还是先确定目标成本。本文的研究也要回答这个问题。下面首先介绍已有的研究成果。

　　林其杭研究了目标成本的确定问题。他认为，施工项目目标成本核算是指项目对未来可能到达的成本水平所规定的努力目标，它比已经达到的实际成本水平要低，这样才能够体现出企业的不断进步。

　　工程项目的成本主要由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、施工管理费等组成。目标成本可以按照此式来计算：目标成本=上年实际成本-挖潜增效所降低的成本+市场等因素所增加成本。

　　他还给出了几种情况下确定目标成本的具体办法：

　　（1）"零基预算法".对于按照预算结果承包的工程项目，可根据工程项目和成本要素，依据工程承包合同， 考虑下面诸要素做综合平衡：施工组织设计、国家政策法规、企业管理标准、建设单位需求、现场条件，以及工程项目所在地的地理交通、气候影响等条件。由此确定出目标成本的高限和低限。

　　（2） "堵两头、挤中间"的办法。对中标或概算价承包的工程项目，以中标或概算包干价扣除税金，作为工程结算收入，再扣除目标利润后确定目标成本，进行总体控制。

　　其计算方式为：

　　项目目标成本=预计工程价款收入-预计应交税金-项目目标利润；目标成本降低额=项目的预算成本-项目的目标成本。

　　彭超从界定建筑施工成本项目出发，给出了目标成本的计算公式。他认为， 建筑施工成本指的是施工企业的施工成本，包括人工费、材料费、施工机械使用费、措施费、间接费。即建筑企业完成一个项目施工全过程的总费用支出。

　　目标成本是指施工成本的一个计划目标，即在施工全过程中各种费用支出的目标计划。目标成本是企业目标体系的一个重要部分。作为建筑企业目标之一，它不是孤立存在的，而是与建筑企业的其他目标有着相互依存、相互制约、相互保证、相互促进的关系。目标成本决定和影响着其他目标的实现，而其他目标的实现，也决定和影响着目标成本的实现。

　　他给出的目标成本的计算公式是：

　　目标成本= 预计（人工 + 材料 + 机械费）+预计措施费 + 预计间接费用；建筑安装工程费=直接费（直接工程费+措施费）+间接费（规费+企业管理费）+利润+税金。

　　2.2.3 影响工程项目目标成本的因素。

　　有许多学者研究了影响工程项目目标成本的各种因素，有人提出的因素多些；有人提出的因素少些。其中林琪杭从下面七个方面给出了影响工程项目目标成本的因素，应该是涵盖比较完整的。

　　（1）人。施工成本中人的因素占很大部分。在工程项目施工过程中人的因素包括决策失误、计划制定不周、施工指挥不当、协调不力，责任不清、劳动力安排不合理、劳动效率低等。

　　（2）材。材是指各种材料、原料，如钢材、砂石、水泥等。由于材料在建筑项目总造价中占的比例很大，所以，材料费用对施工项目成本的影响也很大。材料因素对目标成本因素的影响主要表现在：材料供应不及时；材料品种、规格、数量、质量不符合要求；价格不合理；材料试验出问题；材料使用不当造成的浪费；材料保管不当造成的坏损、丢失等。

　　（3）机。机是指施工机械设备。包括施工机械设备的选择和维护。机械设备如果选用决策不当，计划安排不周，操作出现问题，机械发生故障维修不当，施工机械设备利用率低，保养差，效率发挥不好，更新不及时等。

　　（4）工艺和技术。包括施工方案设计不周、没有优选或对施工方案实施不力；工艺方法选用、使用不当，在操作中出现问题；执行技术规范、规程、标准不力；由于质量体系不健全造成质量成本过多发生；检查不及时，管理点没有设计好等。

　　（5）资金。一般指项目资金不到位，不及时拨付备料款、进度款，合同条款不明确引起争议，索赔不到位等。

　　（6）工期。工程拖期会增加成本，甚至会带来很大的损失；不合理地赶工期也会加大成本。

　　（7）其他因素。可能发生的不可抗力因素和一些社会环境因素等。

　　彭超也在其研究成果中分析了影响目标成本的因素，他认为，在工程施工过程中受到众多因素的干扰，所以对项目所进行的工程成本预测总是不可能与工程实际成本完全相符。因此必须全面、细致地分析对象工程成本的影响因素，并评估这些因素的影响程度，对估计出的成本加以修正，使其与实际成本更加接近、更客观。

　　他给出的影响因素主要包括： 原材料消耗的增加或降低；物价上涨或下降；劳动力工资的增长；劳动生产率的变化；其他直接费用的、间接费用的变化等。这些因素对于具体的某个项目来说，不一定都可能发生，不同的工程情况也会不相同，因此，在确定影响成本因素对成本影响程度之前，首先要分析预测影响该工程的因素是哪一些。

　　2.2.4 目标成本管理责任的落实。

　　解晓辉、祝增文研究了目标成本管理责任的落实问题。他们提出目标成本落实后，相关项目部要按公司规定的责任区域要求， 将目标成本分解并落实到相关责任人身上。

　　同时，为保证目标成本下达后， 项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作，公司对实行目标成本管理项目的台帐、报表体系做出调整， 通过台帐、报表等管理工具的重新设定， 从流程和制度上强制性地将项目管理部消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道， 以保证目标成本管理的有效推进。

　　上面的成果是从区域划分责任，而褚一伟的研究是从成本项目落实到人。

　　比如，他提出，材料的管理，必须由材料工程师进行控制和管理，确保材料的采购及周转材料的使用和工程技术要求及工程进度保持一致；机械设备的管理就必须由机械工程师进行控制和管理等；施工现场的控制和管理就必须由建造工程师（国外称其为现场工程师）进行控制和管理；整个施工现场就由各个分项现场工程师（土建，钢结构，幕墙、消防、水电等）进行控制和管理。

　　按照已有研究成果提供的思路，XZ公司责任成本管理模式中的责任成本的落实，可以考虑建立一个按责任区域、按人和按成本项划分的责任网络。具体内容见后面的第五章。

　　2.2.5 目标成本管理的原则与方法。

　　目标成本管理的原则和方法也是一个重要的研究内容，在此方面也有丰富的研究成果，其中杨宁、张灵给出了成本控制的一般原则有代表意义。他们给出的目标成本管理的原则是：

　　（1）节约原则。节约就是努力节省项目施工过程中所用的人力、物力和财力，是成本控制的基本原则。但节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

　　本论文强调的是，节约绝不能以牺牲质量、工期为代价，特别是不能以牺牲质量为代价。节约主要依靠施工组织设计优化和管理水平的提升、管理的精细化。

　　（2）控制原则。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

　　（3）动态原则。所谓动态原则就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

　　褚一伟从以下几个方面提出了实施目标成本管理的方法：

　　（1）目标成本的锁定。按照下面的公司确定目标成本：

　　目标成本=中标价格-目标利润目标成本一旦确定，就要将其"锁定",也就是千方百计地去实现它，不轻易改变。要发挥出人的聪明才智和潜能，真正体现出"能干+巧干",只有这样才能够摸索出适合自己的成本控制和管理的秘诀。因为中标价是不能随意变更的（设计变更除外）。

　　（2）围绕施工组织设计。从施工组织方案抓控制成本和降低成本的办法， 从源流抓起， 从细节抓起。

　　（3）实行成本否定制度。已经发生的成本未必就是合理的成本，特别是当出现超支情况时。要通过期间成本核算检查成本发生的合理性，对不合理的成本给予否决，纳入成本管理绩效考核。

　　（4）重视结算管理。多大的工程项目如果回不来钱也是"一切成空",即使是回来晚了也会增加财务费用，甚至会影响到公司的资金流。许多施工企业往往出现竣工项目结算长期搁置的现象。解决此类问题可以考虑成立项目结算小组或类似机构，安排专人负责工程项目的结算和清欠事务。当然，要做好结算工作，企业要在内部强化基础管理工作，如变更签证、索赔、实物量核对、结算书的编制和送审等，决不因自身的原因而延误结算。

　　2.2.6 我国建筑企业目标成本管理存在的问题。

　　目标成本管理在我国的工程企业中已经得到了广泛的应用，取得了很好的效果，但同时也还存在一些问题。孙彬从以下四个方面指出了我国建筑目标企业成本管理中存在的一些问题：

　　（1）成本管理意识落后。由于成本管理意识落后，目前我国大部分建筑企业成本管理体制不健全，没有依据企业实际情况制定完善的成本管理规章制度，不能为目标成本管理提供体制保证。同时，部分建筑企业存在重生产、轻管理的思想，工程质量保证和工期控制成为管理的重点，很少有企业的管理者重视成本管理，也不能意识到成本管理对企业生存和发展的重要作用，这就导致企业的目标成本管理难以执行。

　　（2）对目标成本的理解片面。部分建筑企业对目标成本管理理解存在偏差，在设立目标成本的过程中往往是以成本控制为基本出发点，这就会造成企业一切以成本控制为核心，忽视了企业利润的创造。另外，部分建筑企业在推行目标成本管理的过程中，对目标成本的分解也不太合理，在分解成本的过程中仅仅考虑到每一个成本责任单位或者责任人应该负责的成本控制工作，并没有将成本影响因素以及成本发生的时间因素考虑到其中，这就会导致很多预期的成本管理任务都不能如期的完成。

　　（3）专业人才缺乏。当前我国建筑企业的管理人员多为土木工程专业或者工程管理专业出身，很少具备财务管理相关知识或者造诣不深，不能很好地为企业的目标成本管理工作提供支持。另外，与一般的成本管理工作相比，目标成本管理需要大量一手成本控制资料，而与一般的企业相比，建筑企业的基层数据获取相对较难，而且数据的真实性难以保证，财务管理人员对数据处理的能力也相对有限。本论文所研究的企业在此方面问题突出。

　　（4）忽视目标成本管理考核环节。部分建筑企业的管理体制过于粗放，引入目标成本管理体系之后，没有依据目标成本管理的要求建立完善的成本管理考核体系，仅利用财务指标简单评价目标成本管理的结果，不能实现目标成本管理的预期目的，也不能很好的调动全体员工积极主动地参与到企业的目标成本管理活动之中。

　　田辉以一家大型建筑企业为例，认为企业在目标成本管理上存在以下问题：

　　（1）重产量轻成本。没有把成本管理责任落实到人；只重视工程制造成本而忽视投标报价、保标过程和经营管理成本；只重视节约，忽视工程索赔管理。

　　他所指出的忽视工程索赔管理的问题应该引起 XZ 公司的注意，因为增加一个项目的盈利一定要从节约和开源两个方面抓起、"两手都要硬".

　　（2）目标成本控制乏力。控制乏力的原因一个方面是缺乏足够的人才，包括数量和质量。大部分施工企业的财务会计部门都普遍感觉缺乏人手，会计人员整天忙碌，似乎无暇顾及更多的成本管理工作，而且即使想做，似乎能力也不够。控制乏力的另一个方面的原因是成本管理基础工作薄弱，成本管理人员素质低，成本管理长期停留在事后评价阶段，缺乏科学的事前预测和过程控制，成本信息失真。

　　（3）成本管理方法和手段落后。从成本管理方法来看，事前、事中和事后成本管理相互脱节，主要还是以事后管理为多。从管理手段来看，以手工操作为主，没有充分利用现代信息化手段。

　　（4）成本管理机构不健全。没有建立专门化的成本管理组织。所以，要推行责任成本管理模式，必须要建立专门的组织，并培养更多的人才。本论文的第四章提出的建立组织结构和第五章提出的开发人力资源，正是基于这个方面的考虑。

　　2.3 责任成本管理的概念与主要内容。

　　关于责任成本管理目前也有很多理论研究成果和成功的案例，它们是本文研究的理论是实践基础。

　　有学者认为，责任成本管理是西方责任会计和中国改革开放的实践相结合的产物，也可以说是我们吸取西方责任会计的有益经验，结合中国企业的特点而演变出来的一种现代化的管理方法。

　　2.3.1 责任成本管理的概念。

　　闫兆荣等人将市场机制与责任成本管理联系起来讨论责任成本管理的概念，他们认为，责任成本管理的实质，就是将市场竞争机制引入企业内部，以企业各部门作为内部市场管理主体和经济实体，模拟市场运作方式，对工程成本实施全过程、全方位的管理。这个概念启发人们落实责任成本的方法，可以采用合同管理的办法，这就是模拟市场。

　　王海娅认为，责任成本是与项目实施直接相关的费用，这个概念的提出显然是限定于工程项目的责任成本。她认为责任成本管理是指先将项目的责任成本作为总的目标，并以此为依据划分若干个责任单元，同时分解项目的成本目标，确定各责任单元的责任范围和责任成本，同时实行动态的监督和控制，并且制定责任目标考核的一种管理方法。

　　本论文的研究对象就是工程项目的责任成本管理，如果从全公司的角度落实责任成本，仍然可以建立以工程项目为中心的全公司责任成本管理体系，这涉及总部运行费用的分摊方法问题。此问题的研究也很有意义，但不属于本论文研究的内容。

　　刘锴对责任成本管理的定义与施工组织设计联系起来，这是非常值得引起注意的。他认为，责任成本管理是指对企业内部一个完整的工程项目，通过确定优化的施工组织设计方案，划定收入与支出配比责任层次，编制各层次的责任成本预算，各责任层次的责任中心制定各种控制措施，对各项工作进行过程性奖励兑现，从而提高项目整体经济效益的一种管理行为。他给出的概念不仅与施工组织设计联系起来，还给出了责任成本管理的基本过程与内容。

　　罗辉红则认为，责任成本管理是将侧重点从项目转移到了项目的责任者，强调工程项目责任成本是按照项目责任者的可控程度，以其承担的责任为范围所归集的成本。相应的，责任成本管理就是将成本完成结果与相关责任人责任相挂钩的一种管理模式。

　　2.3.2 责任成本管理体系的构建及管理。

　　有许多专家学者研究了责任成本管理体系或者模式的构建及管理问题，这是与本论文的研究内容直接对应的，因此这些研究成果特别值得本论文借鉴。

　　程淑珍强调了建立和完善项目责任成本预算体系应按照责任成本管理的原则，首先改革和调整公司内部的运行机制，内部运行机制调整要围绕项目管理进行；分解经营目标和可控成本要按照可控原则合理编制责任成本预算。

　　魏爱民研究了构建责任成本管理体系的关键因素，他提到构建工程项目责任成本体系要注意以下几个关键的要素：第一，根据工程项目的需求来进行岗位的设计，明确岗位的责任以及方范围；第二，纵横联锁，构建健全的岗位责任网络；第三，采取分级承包的方式，进行责任成本控制体系的构建；第四，每月进行考评，确保岗位考核制度的全面落实。他的这些研究成果对于本论文的写作非常具有启发意义。

　　马怀强认为，项目责任成本管理体系的构建要从三方面入手。第一方面，从两方面构建目标责任成本体系；第二方面，在材料数量控制和价格控制方面坚持遵循"可控性原则"和"责权利相结合"原则；第三方面，将"责任"落实到个人。

　　上面的"纵横联锁"和"纵向到底，横向到边"的思路是相同的，符合全覆盖、责任到人、成本项目分解精细化的原则，这也是本论文设计的思路。

　　郑金浩提到应该从项目责任成本管理体系的建立基础、责任和制度以及项目责任成本的管理程序出发建立健全项目责任成本管理体系。

　　莫琼等人提出工程项目责任成本管理过程包括划分责任中心、明确责任范围；编制责任预算、制定考核标准；跟踪记录信息、进行责任结算；评价、考核工作业绩、编制责任报告四步。

　　2.3.3 相关实践经验。

　　我国已有很多企业实施了责任成本管理模式，并见到了很好的效果。比如：

　　包西铁路中铁十四局集团管区隶属BXS-2标段，设计为双线，国铁I级干线，管区全长38.394km.截止到2009年底，累计完成投资11.3万元，占总投资的97.4%,施工成本控制在责任成本范围内，取得了预定的控制效果，积累了一定经验和做法。

　　湖北大冶铜都国际住宅楼工程，工程为两幢25层至31层高的框剪结构住宅楼。经过项目部全体管理人员对铜都国际住宅楼从开工至竣工结算的责任成本控制，在成本管理上取得了一定的成绩，实际成本为5789万元，预计结算价为6786万元，上交公司管理费及税金为814万元，预计盈利183万元，盈利率为2.7%,体会到责任成本管理带来的经济效益。

　　中铁十二局已经推行了责任成本管理体系，并取得了较好效果。中铁十二局集团公司责任成本管理体系的基本框架应包括以下几个方面的内容：编制、审批施工组织方案；清查审核工程数量，调查、确定内部价格；划分责任中心确定责任范围；编制责任预算；签订责任合同；进行责任控制；验收工作量，归集成本费用；进行责任成本核算、准确计算盈亏；考核评价责任成果、兑现经济利益。

　　从已有的实践经验看，工程项目责任成本管理对施工企业来说起着至关重要的意义。通过构建工程项目责任成本管理模式可以帮助企业改善经营管理水平，降低企业成本，提高企业运营效率，从而提升企业在行业中的整体竞争力。