目标成本管理原理与方法

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　　【题目】目标成本管理体系在汽车行业的应用研究
　　【第一章  第二章】目标成本管理的引入
　　【3.1 - 3.3】目标成本管理的含义、特点及基本思想
　　【3.4  3.5】目标成本管理原理与方法
　　【4.1  4.2】目标成本管理的实施过程
　　【4.3  4.4】建立推行目标成本管理模式与实施效果
　　【结论/参考文献】东风汽车目标成本管理系统的构建结论与参考文献　　

　　3.4 目标成本管理原理

　　该节主要阐述目标成本管理的三个主要过程及相应原理。

　　1）价格指导成本

　　目标成本是通过从市场竞争价格中减去所要求的利润来设定成本。公式如 3.1所示：C=P-π 3.1其中：C=目标成本，P=有竞争力的市场价格，π=目标利润。

　　2）关注消费者

　　目标成本以市场为基础。客户的需求是摆在第一位的，这种重要性体现在公司产品的整个设计、生产与销售过程。

　　3）重点关注产品的设计环节。产品设计环节将对产品的市场价格与接受程度产生重大影响，所以目标成本系统需要特别关注以下四个关键点：

　　（1）目标成本管理是安排在产品制造环节的前面，而不是事后。

　　（2）目标成本管理使设计工程师同时将工艺水平与设计产品考虑在内。

　　（3）目标成本管理促使公司的各个责任主体关注设计环节，让产品所需作出改变时能在设计环节就确定。

　　（4）目标成本管理鼓励各个责任主体在产品设计环节就开始考虑其所在环节而产生的成本问题，大大提高生产效率与缩短开发周期。

　　4）项目团队

　　目标成本管理过程中，需建立相应的项目团队。该团队同时包括公司内部员工与外部参与者，内部员工主要涉及产品设计、生产、采购与销售各个环节的专业职员，而外部参与者主要包括公司的上游供应商、中间经销商与市场消费者。项目团队需要对产品准备到完成的各个环节进行全程负责。

　　5）贯穿产品生命周期

　　为了使目标成本管理与市场价格、目标利润相一致，其考虑的是产品整个生命周期期间产生的所有成本，从而确定整体成本目标，提高企业经营利润。

　　6）价值链

　　目标成本包含企业经营活动价值链中所有环节，即不仅涵盖公司内部中产品设计、采购、生产以及销售等各个环节，而且还包括外部供应商、经销商、消费者等参与者，公司把目标成本管理分散到经营活动产生价值的整个链条中。

　　3.5 目标成本管理的方法

　　目标成本规划过程中的第一个环节就是市场以及客户对公司产品的要求。无论是产品的设计、生产，还是产品的销售，始终以市场以及客户对产品的需求与接受程度为指导。要了解市场信息，关键行为就是市场调研。市场调研可帮助公司获取重要的信息，进而确定一个市场所允许的产品成本，再把这个成本目标传递到产品开发与设计环节。开发与设计工程师需要以市场需求为前提，同时考虑产品特征、性能以及市场可允许成本，发挥其工作能力[42].当公司一旦确定了产品的可允许成本，公司会把可允许成本通过开发与设计环节进而细分到为达到产品特征与性能所需的各零部件，这个时候成本控制压力将会有效传达到公司的供应商中。而供应商为获取更高的利润，也将实施有效的成本管理来满足客户的需求。所以，"零部件层次的目标成本规划将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力[11].

　　从实现时间的先后出发，我们发现目标成本规划的三个重要过程不一定要严格按照先后顺序展开，即有些过程是可以同时展开的。在产品概念时期，公司可以开始实施市场驱动成本规划，这是第一个过程。第二个过程是产品层次的目标成本规划，这个过程没有必要一定等到第一个过程完全实施后才开始。公司也可以按照自身目前的生产设计以及质量水平，预测成本水平，从而结合供应商的信息，开始规划目标成本。换个角度说，公司在实施第二个第三个过程时，也需要不断地返回市场，及时更新市场信息，并按照新的市场及客户需求对产品进行改进改善，同时对目标成本计划进行修订，以更好地实施，确保产品设计的调整与目标销售价格保持一致[29].所以说，上述的第一个过程与第二个过程是一个不断分离又不断结合的过程。同样的道理，第三个过程也就是零部件层次的目标成本规划，也可以在第二个过程即产品层次的目标成本规划中开始。因为第二个过程中的目标成本确定需要依赖第三个过程中供应商的零部件供应价格。所以，产品层次的目标成本规划和零部件层次的目标成本规划这两个过程也存在一种反复调整的关系[22].

　　1）可允许成本的设计与信息传递

　　市场驱动的成本规划是目标成本规划的第一个过程，主要是为了找到一个帮助公司保持其市场份额以及市场地位的可允许成本（Allowable Cost），然后把可允许成本按照目标成本管理路径传递到产品开发、设计工程师以及零部件供应商上面，也就是目标成本规划的第二个过程和第三个过程，即产品层次的成本规划和零部件层次的成本规划。上述可允许成本可通过公式 3.2 来获取：可允许成本=目标销售价格-目标边际利润 3.2估算可允许成本过程中需重点关注下面三个要点：首先，目标成本规划的前提是公司长期的经营战略，从而制定长期的销售计划与利润计划，旨在确保产品的开发与设计始终能围绕着公司的长期经营战略和收益目标，所以，公司的长期销售计划和相对应的利润目标的科学性显得极其重要[34].

　　其次，科学设置产品的目标边际利润是保证公司长期收益目标计划达成的重要基础。第一步，公司应该根据现在实际情况设置一个实际水平的产品边际利润。第二步，公司需要根据产品在市场的接受程度与销售情况等，不断对产品的实际边际利润水平做出调整。就是这个不断分析、不断分析、不断调整的过程，使公司设置的产品目标边际利润更具科学性和可操作性，从而确保公司长期利润目标的达成。

　　但是，如果公司的产品正处于不同生命周期阶段的切换，或由于市场的技术水平或经济环境突然变化而导致产品的销售价格或成本大幅度波动，则公司需要在这个时候重新对产品的目标边际利润做一个全面的谨慎分析，进而调整其实际边际利润，不然，公司将有可能面临较大的决策风险，不利于公司长期利润目标的实现。

　　最后，通过市场驱动的目标成本规划的目的是为了把市场信息有效地传递给产品开发、设计工程师以及供应商[37].需要公司特别关注的是，由于公司设立可允许成本时，是以公司本身设定的长期利润目标有关，所以可允许成本水平只代表公司自身的发展竞争方向，而并不能作为与其他竞争对手比较的指标。要使可允许成本可以帮助公司与其重要竞争对手进行比较，产品的目标边际利润需要以行业竞争对手中最先进的获利能力为标杆，同时，因为可允许成本的计算并没有考虑产品设计人员降低成本的真实水平和零部件供应商的情况，目标成本规划的第二个过程确定的目标成本与第一个过程确定的可允许成本之间可能存在差距[33].

　　2）产品层次的目标成本设计及其信号传递

　　产品层次的目标成本规划是整个流程的第二个过程，这个流程中起关键作用的是产品开发及设计人员，他们需要承受来自市场的压力，在可允许成本的确定基础上，尽最大努力开发并设计出满足市场及客户要求的产品。但是，事实并不总是如此完美。所以，实际情况是，产品层次的目标成本规划往往是在市场压力下可允许成本基础上增加了一定比例。计算产品层次的目标成本的公式如 3.3 所示：

　　产品层次目标成本=现行成本-可实现的成本降低目标 3.3根据新产品的使用功能变化和产品品质变化情况进行成本调整之后，在没有实施任何降成本改善措施的情况下的成本就是新产品的现行成本。现行成本的数值是依据实际经验估算出来的。在估算出现行成本后， CVE、产品设计人员、商品收益管理人员和主要、关键零部件的供应商等方面人员的相互协同确定可实现的成本降低目标的数额。新产品的设计人员可以使用价值工程（VE）、生产组装线的设置（DFMA）、质量功能分解（QFD）等几种工程技术实现降低新产品成本的目标[39].

　　3）零部件层次的目标成本的设计与信号传递

　　零部件层次的目标成本规划是整个流程中的最后一个过程。企业首先通过市场确定可允许成本，然后把可允许成本压力传递给公司开发及设计工程师上，也就是所谓的产品层次的目标成本，最后产品层次的目标成本可分解为产品各个零部件的目标成本。通过零部件层次的目标成本规划，可以使零部件供应商定量的、明确的分担企业来自市场的竞争性成本压力。

　　在第三个过程中，第一个重要的步骤就是先分解产品的主要功能，然后把产品层次的目标成本分解到上述各个功能上。对于汽车产品而言，其主要功能系统：动力系统、润滑系统、制动系统、转向系统以及电器系统等等。然后，商品收益管理部门负责设立每一个主要功能层次的目标成本。商品收益管理部门和设计团队成员商讨完成各功能部分的目标成本。通常情况下，设立这些主要功能的目标成本的基准是企业以前年度的成本降低率水平。也有一些企业运用较为简单的经验归纳法来设立目标成本，还有一些企业采用比较复杂功能分析法和生产能力分析法等方法确定目标成本。

　　为实现相对应功能，需要对应的零部件。这个时候就可以把上述已经分配给各个功能的目标成本分配到为实现特定功能而需要的零部件商，该步骤是为了确定外购外购零部件的合理购买价格。实际情况是，商品收益管理部门和相应的功能设计团队负责把功能层次的目标成本分解到零部件层次的目标成本，同时，各功能设计小组对自身承担的成本降低目标计划负责，自行完成零部件、制造流程设计和原辅材料种类确定等工作。CVE 只是偶尔指定某些特定部位，特别是高成本部位的成本降低目标。

　　第三个过程完成后，零部件层次的目标成本规划则把重点转移到零部件的供应商。承接了降成本压力后的零部件供应商通常有三种情况，第一种情况，如果供应商报价过高，公司应该采取谈判方式达成采购意向。另外一种情况，供应商的报价虽然比零部件层次的目标成本高，但比以前的报价有较大的降幅度，企业应给予供应商一定的鼓励。第三种情况是，如果供应商能为公司提供低于目标成本的零部件，公司应该给予供应商鼓励，从而达成长期战略合作，为开发一系列产品做铺垫[14].