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企业绩效审计中人本理念的应用(2)

来源:学术堂 作者:原来是喵
发布于:2016-08-24 共7771字
 (二)具体程序。
  
  (1)确定审计项目。确定审计项目是开展审计工作的前提。一般社会审计,需要有委托人进行申请,审计部门不会主动开展审计。而在政府审计和企业内部审计中,需要根据审计标准确定审计项目,列入年度项目审计计划。
  
  (2)确定重要人物。对于不同审计项目,会有不同的审计对象,有的可能是一个人,有的是一个部门,有的是一个公司所有职工。在审计过程中,除了审计必要的财务账目外,确定重要人物是关键,从而确定审计重要目标。比如,在企业中,企业负责人、其他领导班子成员以及业务骨干都是重要审计人物。特别是公司负责人,对公司发展起着重要作用,必须抓住这一关键人物,深入分析其行为风险,提高审计实效。
  
  (3)行为风险评价。行为风险评价是人本审计的关键环节,是区别于物本审计的重要特征,是人本审计程序中最重要的一个环节,区别于以往对制度、经营风险的评估思路,主要包括行为影响因素评估、行为动机评估和行为表现评估,为实施人本审计奠定基础。一是分析行为影响因素。根据影响因素的来源可分为外部因素和内部因素,外部因素包括:年代环境、文化风俗、工作环境、家庭条件等;内部因素包括:思想理念、学习专业、工作经历等等。二是分析行为动机。行为动机一般包括积极行为动机和消极行为动机,对于审计工作而言,重点分析消极行为动机,主要评估被审计对象的欺骗行为动机、违法行为动机、无效行为动机。三是分析行为形式。欺骗行为动机一般表现为财务账目不实、产品质量不高、工作业绩虚夸等;违法行为动机一般表现为管理层徇私舞弊和普通职工徇私舞弊;无效损失行为一般表现为财政支出浪费、投入资金收益较低、资源过度消耗、职工履职不到位等等。四是行为风险评价。主要对被审计对象的消极行为进行分析,确定行为风险,根据违法行为的不同表现,分析对开展活动风险的影响,从而深入查找财务账目存在的问题,进一步有针对性的审计,提高审计效率和审计水平。
  
  (4)审计实施。按照审计程序,针对审计重点,开展审计工作。对于重大的行为风险开展评估,需要进行行为测试。一是测试行为控制。根据不一样的审计目标,按照行为循环、行为性质等因素可以分为不同的类型。分类完成后,就可以搜集行为控制的有效证据,为实质性测试提供依据。二是实质性测试。重点对行为动机做出客观分析,根据被审计对象的行为,有针对性的审查财务报表、银行资金等,核实是否存在行为风险。三是行为风险评估修订。根据行为分析,取得审计结果后,要根据重要人物的行为进一步核实,如果存在新的问题,将及时修订,必要时开展新一轮行为测试。
  
  (5)审计报告与问责。审计工作完成后,通过对整个审计过程的深入分析,按照被审计对象的行为是否符合法规、准确有效的准则,结合账目报表是否完整真实、开展活动是否依法合规的准则,撰写客观公正科学的审计报告。人本审计的对象关键是人,要体现对被审计对象行为分析,深入挖掘账目报表背后的人为活动,提高审计报告的时效性、针对性。对于违反法律法规的审计对象,要提出科学合理的意见建议,必要时要按法纪进行追责,发挥审计的参谋作用。
  
  三、人本审计在企业绩效审计中的运用
  
  (一)政府投资公司审计案例
  
  2013年3月至6月,L市审计局对2010年市政府组建的市城投公司运营绩效进行审计。2010 年1月,L市政府对4家市级投资公司进行了整合,组建了市城投公司,作为城市建设的投融资平台,负责城市道路、城建、绿化等方面建设开发和监督管理职能。通过调查研究发现,L市城投公司成立以来,承担了大量城建投融资项目,比如城市文化中心、城市健身中心、迎宾大道、广场绿化、小清河治理等重大工程进展顺利,公司负债逐年增多,公司职工不断增加。城投公司债务风险到底多大,其运营绩效怎样,是市政府领导特别关注的问题。L市市长多次在会议上提出,要关注城投公司的债务风险,提高运营效益,防止盲目上项目,造成经营风险。因此,L市审计局对市城投公司进行审计。L市投资公司负责人及单位基本情况如下:L市城投公司负责人张某某,56岁,在职研究生学历。曾任市高新区建设局局长、高新区副主任。2010 年1月任市城投公司总经理、党委书记,负责城投公司全面工作。L市城投公司是2010年市政府对4家市级投资公司进行整合组建而成,原市级公司整体划转过来,注册资金20 亿元。L市城投公司主要负责城市道路、城市绿化、城市供水、垃圾处理以及城市建设等方面的投融资。L市城投公司班子成员5人,内设办公室、财务科、发展规划科、采购科、项目管理科、资产管理科6个科室,控股企业9家,共有事业编制人员16人;控股企业8家,拥有员工107人。截至2012年底,L市城投公司共有资产2135667 万元,负债总额1846528 万元,净资产289139万元。
  
  (二)审计过程及审计结果
  
  (1)重要人物行为评价。
  
  对L市城投公司审计,关键是确定重要人物,从防止运营风险、提升经营效益的视角来分析重要人物,其他对公司发展有影响的重要人物不用逐一评价。通过调查研究,确定重点审计人物为公司负责人、其他班子成员以及办公室、财务科、发展规划科、采购科、项目管理科、资产管理科等科室的业务骨干。
  
  第一,公司负责人行为风险评价。审计前期准备,对公司负责人进行了全面分析,张某某学的是历史专业,没有专门学习企业管理,企业管理理论知识比较匮乏。先后担任市高新区建设局局长、高新区副主任,成熟老练,干劲十足,工作经验丰富,工作实绩优秀,具有较强的领导水平,拥有大量的人脉。但由于性格比较暴躁,经常对下属发脾气。通过与班子成员、各科室负责人以及下属公司负责人进行座谈,对张某某有了更为全面的了解,张某某利用其人脉优势,加强与上级领导以及各家银行沟通协调,争取了很多建设项目资金,得到了银行的大量授信,为市城投公司长远发展做出了应有贡献。同时,也发现了其思想行为、为人处事也影响了企业风险控制。一是管理经验缺乏。张某某没有企业管理经验,缺乏专业的企业管理理论,对企业风险控制缺乏足够认识,对企业运营绩效认识不足。其长期从事机关工作,自认为城投公司就是落实市里的决策,保证资金筹集,加快项目进度,由政府作为后盾,城投公司不会有什么风险,这种思想给企业风险埋下了隐患。二是满目追求公司扩大。张某某认为从事高新区到城投公司工作,就应该干出一番事业,一到单位任职就提出了三年翻番的目标,在很短的时间就成立5家下属企业,涉及绿化、供水、道路等多个行业多个领域,由于缺乏相关的专业人员,经营管理水平不能保障,出现了不少问题。三是独断专权。该公司负责人既是公司总经理又是党委书记,不论公司的大事还是小事,自己都要过问。由于没有授权给班子其他成员,大部分时间都在听各种汇报,没有时间思考公司的发展战略,公司的决策机制也没有很好的建立。四是内部管理制度不健全。张某某主要精力用在如何融资上,忽视了企业内部管理,没有建立相关的制度,特别是内部审计、资产管理、工程监管等制度没有建立,都是按照领导或科长的意志落实工作,难免出现各种问题。
  
  第二,其他班子成员行为风险评价。通过与班子成员进行座谈,并与科室负责人交流,发现除了公司负责人,班子成员还有4人,有两人是从机关调过来的,虽然具有丰富的工作经历,但对企业管理不够熟悉,主要分管办公室、资产管理、采购等科室,重点负责行政管理。另外2名是市级投资公司的领导,其中一名是负责的市级投资公司效益不好,职工工资发放不及时;另一名比较年轻,具有企业管理专业的背景,具有较强了理论水平。通过调研了解,召开班子成员会议,一般都是由张某某主导,由于其本人比较独断,其他班子成员有的不熟悉业务工作,有的怕承担责任,有的缺乏工作经验,很少提出与负责人意见不一致的看法,没有建立科学的决策机制。
  
  第三,公司骨干成员行为风险评价。公司职工大部分都是由原来的市级投资公司调过来的,公司科室负责人能力水平各不相同。通过座谈交流发现,办公室主任长期从事办公室工作,主要负责接待、文秘、后勤等工作,公司各项工作协调的比较好。财务科科长具有奉献精神,负责的账目核查、资金协调做得很好,但在财务管理方面工作一般,只是按照领导的指示落实工作,不敢提出合理化建议。发展规划科科长是从机关事业单位调过来的,由于长期没有解决正科级,到市城投公司解决了正科,具有较强的政府工作经验,但对公司发展规划不熟悉,工作比较吃力。采购科负责公司货物的采购,虽然采取政府招标的方式采购商品,但同事反映该科长人品比较差,经常与供货商私下沟通,往往采购的产品质量比较差,有可能存在徇私舞弊的行为。项目管理科负责公司所有政府投资的项目监管,政府项目一般比较急,为了赶工程进度,往往听从领导的安排,加快项目进度,而不顾项目的质量,从而给工程埋下了隐患。资产管理科科长主要负责公司现有资产的租售,但对每月的租售情况不关心,对资产收益情况也不了解。公司没有设立法律、审计相关的科室,对合同管理缺乏法律指导,内部审计工作也没有开展,不能很好地对公司发展进行监管。
  
  (2)制定重点审计目标。通过对公司负责人、其他班子成员以及办公室、财务科、发展规划科、综合业务科、项目管理科、资产管理科等科室的业务骨干的行为风险进行分析,确定了重点审计的目标:围绕本次的审计目标,确立了以下审计重点。一是全面分析公司所有职工的法律观念、道德素质和精神状态,分析内部管理制度的完善和执行状况,为公司正常运行提供良好的基础。特别是着重分析财务预算、资产控制、工程监管等制度的建立和落实状况,找出存在的问题,明确有关人员的责任。二是分析公司决策机制,重点分析单位负责人、班子成员、业务骨干决策方式,不仅查看以前的决策过程,还要分析现在和将来的成效,保证决策的实效性。审查财务账目,重点审查投资金额、筹资数量、实现效益等方面,找出盈亏的原因,明确有关的责任人。三是全面分析公司负责人、其他班子成员以及业务骨干在公司管理方面的能力和水平,审查财务账目时,重点按照绩效评价标准逐一对比,查找不同的地方,深入挖掘背后的原因。四是重点分析采购科科长的工作履历,分析同事对其品质的反应,调查在招标过程中存在的问题,核实是否存在徇私舞弊行为;分析项目管理科科长的工作能力和职业水平,调查是否存在监管不力、失职渎职等行为。
  
  (3)审计结果。通过对公司负责人、其他班子成员以及办公室、财务科、发展规划科、综合业务科、项目管理科、资产管理科等科室的业务骨干的行为风险进行审计,得出如下结果:
  
 
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