与管理模式相对应的配套管理机制

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【题目】物流集团公司资金管理困境探究 
【第一章】集团资金集中管理模式探析导论 
【第二章】国内外资金管理研究的现状 
【第三章】J·H 物流集团资金管理现状与问题分析 
【4.1】选择企业最适合的资金管理模式 
【4.2】与管理模式相对应的配套管理机制 
【结论/参考文献】物流企业资金管理机制研究结论与参考文献

　　第二节 与管理模式相对应的配套管理机制

　　成长速度发展比较快的集团公司在发展到一定的阶段，整合企业内部的资金，集中企业优势是必要的手段、发展的方法。

　　首先，企业要梳理集团现有的各项资金管理制度，以资金集中、规范、高效为原则，同时注意可操作性、适用性及与公司其他制度的兼容性，系统地修订资金集中管理相关制度。其次，以优化管理流程为目标，理清与资金集中管理相关的各业务流程，并通过信息化的手段，使资金管理流程更趋于合理、高效。

　　一、J·H 集团企业资金集中管理的信息平台建设

　　（一）内部资金统一

　　在集团管理层的认同支持下，首先要在纵向的范围内推进，建立起集团内部统一的资金体系，即建立集团内部的资金池，统一集团内部的资金集成，进行集权化管理。

　　1、前期的准备工作

　　基于集团股权及公司战略来决定有多少分支机构将纳入到内部结算（资金池）中；暂时保留现有的组织架构；对内建立基础的会计与业务信息平台；对外与银行联网；逐步地渐进式地整合银行网点，收拢开户；建立并完善一系列的内部控制制度。

　　2、内部结算中心功能

　　对各分公司、子公司的资金集中，构建一个内外结算的平台--即集团资金池。

　　通过内部账户对冲，净额通过外部融资或内部拆借来解决，或是通过委托贷款的方式调剂所缺；对外统一一个口径，通过银行体系统一结算，代表集团实施资金的统一对外贷款、统一对内放款、统一管理和调配、统一信息的集成等：

　　第一、统一银行开户管理，保证资金安全。撤销集团内部多余账户，保留集团统一的基本账户以及上划资金专户。由母公司定期划拨子公司一定的资金，所有的收入资金则按规定的途径定期上划至母公司的账户内，以保证集团公司对资金收付实现统一的管理、集中管理并获得银行机构给予的最佳优惠组合。

　　第二、统一资金调度，强化资金运作监管。为满足生产经营与建设的需要，统一重大资金调度权，尤其是统筹规划、控制投资规模，将资金投资引向高回报低风险的地区。同时，给予分子公司日常的资金管理权限，实现集团对下属单位资金运营的有效监控，防范资金结算风险。集团公司根据子公司的年度资金预算确定子公司的资金使用规模，要求子公司按照年度资金预算编制月度资金预算，甚至将资金使用额度分解至每天，从而保证集团公司对所有资金的有效控制，降低资金的外流及沉淀风险。据此，集团公司还可规划使用资金，将富余资金采取有效的理财运作模式，取得较好的使用收益。

　　第三、统一资金信贷管理，保证筹资效益及资金本身的安全。统一内部的信贷管理工作，通过跨境双向资金池集中对成员单位实施内部贷款的策略，对集团内部的资金流向进行合理调节，优化资金结构，为集团内部得到高质量的贷款提供一定的支持。统一对外筹资，按照集团内部的结构优化和实际情况，统一向商业银行办理相应的贷款，筹措资金。与此同时，作为信贷管理的延伸，强调由集团统一对外担保，未得到集团同意，各单位不得擅自进行对外担保，以保证资金的安全性。

　　第四、统一对资金进行过程控制。在对资金进行控制方面，每年编制年度资金占用情况的相关指标，与经济责任制考核指标关联在一起。通过预算的及时跟踪考核，对资金从生产经营的各个阶段进行过程管理。加强外资利用的过程管理，在引进外资时加强对有关贷款政策和利率水平的研究，把握好利用外资项目的决策关，合理确定贷款有效使用方案。

　　3、境内外资金池连接

　　目前 J·H 集团已基本实现并完成了该进程，完成了境内资金池与跨境人民币双向资金池的对接，打通了集团内人民币的流动。设立资金池是要调剂集团内部各帐户之间的供给平衡需求，借助内部的融资来降低财务费用。但如果集团下属企业单位资金都有盈余，在资金充足的企业集团当中设立资金池，不会得到内部融资的财务优惠，反而还会增加银行费用及税费的支出。故 J·H 集团根据不同的分、子公司的资金流动特点选择集权或者相对集权的资金集中方式。在跨境双向人民币资金池中只归集部分企业，一部分盈利能够收支平衡的公司暂没有纳入到资金池中。

　　（二）内部价值链的统一

　　资金的控制不只是财务部门的事，最终关键还是要渗透到业务层面上。资金流与业务流脱节、总部与各分公司、子公司之间资金流、物流和信息流不同步、资金集中多少为合适？集中了以后如何安排？怎样最大化资金的效益和效率等等问题的出现与解决，最终还是要立足于整个集团的价值链上，一定要建立和统一集团内部价值链。

　　1、在企业中，并不是每个环节都是同样的重要，都能为企业带来利润，因此各部门的人员首先要去发现各自业务的供应链，找到供应链上的关键点，控制点，对于可以取代和合并的过程进行甄别及全面分析，消除其中不增值的业务流程部分，从而简化流程，使复杂的事情简单化，简单化的事情流程化，同时又能抓住这个控制点，使其供应链上这个点得到高效利用，资金增值，同时风险得到控制。

　　下图 4.4 标注的红色箭头序号为业务链上的控制点，为重要的工作环节，在关键的控制点不仅需要保证数据的第一次录入正确，部分环节加入了闸口的控制工作，即进行审批才能进入下一步的流程，以此来保证流程的高效及相应风险的控制。

　　2、建立集团财务信息管理系统

　　电子计算机财务信息系统是资金管理的技术保障，需包括传递、查询、核算和监控功能，帮助集团公司及时了解掌握集团内各分公司、子公司的财务动态。

　　否则信息滞后，必然会导致资金使用效率的降低。通过该系统全面整合日常核算、预算、借贷、投资等信息系统，来实现企业集团内的资源共享，形成为管理决策提供依据和可靠的信息保障。

　　集团的财务信息管理系统主要包括 3 个系统平台，分别是会计信息处理系统、财务预算管理系统及经营决策支持系统。

　　（1） 会计信息处理系统：

　　该系统为一个基础的平台，所有的分公司、子公司全部联网、统一编码、统一核算统一财务处理流程、报表报送格式统一，汇集信息统一。

　　（2） 财务预算管理系统

　　预算是一种制度化的程序，是实施资金集中管理的有效保证。资金控制必须与全面预算相结合。通过对于集团公司下发的各考核指标的细化，作为资金控制效率考评的依据，使资金核定的更科学准确。通过对利润、成本、费用的核定，可预算其中有多少资金可以维持各分支机构的周转而减少出现意外的支付情况。

　　同时为集团贷款总量、投资及资金整体上的调配提供准确的依据及评价标准。由财务部门集中完成与集团内部各公司、各部门链上的对接。

　　建立健全相应的预算管理机制，对公司生产经营的各个环节都要完成相应的预算编制、分析、考核等工作，将预算作为进行企业财务活动的法定依据，把资金的收支纳入到预算管理的程序当中。还要明确现金流量对于企业管理的重要性，把现金流量监控作为工作的重点。通过分门别类，抓住关键环节，强化对现金流量的分析，严格核查资金预算问题，对大量的资金进行监控，对现金流入和流出进行控制，有效地保障支付能力和偿债能力。将现金流量管理渗透于企业管理工作的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。

　　财务预算管理系统分为利润预算、营运资本预算两部分。利润预算是以利润为龙头的全面预算，其中包括销售、成本、费用预算，是按权责发生制的原则编制；而营运资本的现金流量预算包括应收账款、应付帐款、现金的流动预算，现金流动状况按收付实现制的原则来编制。这两个系统的数据进行比较，可以发现其中的问题。

　　（3） 经营决策支持系统

　　经营决策支持系统终端实时产生的财务信息流，财务预算流，财务决策流，该信息实际是整个企业的销售、运输、收付款的全过程与财务的预算执行情况，及资金流动情况的信息汇集，从而进行成本分析，销售数据分析、赊销政策的制定、盈利能力分析等等，汇总后报送总部高层，可以实时了解企业的运作情况。

　　然而在手工的工作环境下，很多的决策模型只能是纸上谈兵，如流动资金管理模型、财务分析模型、等等。通过这个管理系统可以打通各公司各部门的资金流，可以通过对各环节现金流量的控制来理顺财务的工作流程，通过建立订单信息流来跟踪所对应的现金流，以此实现集团内、外客户之间的应收和应付信息的实时共享。

　　（三）内部价值链与外部市场无缝连接

　　这个阶段的整合不仅是将横跨企业内部的各业务流程集成，包括人力资源管理系统、合同管理系统及风险管理系统的集成，还需要整合企业与关键合作伙伴、供应商和客户之间的业务流程。在电子商务的环境下，把所有的业务流程实时连接起来，实现供应商关系管理、客户关系管理、员工关系管理，集团办公自动化；仓库存货管理系统 WSM、业务的整合；“客户关系网”同“市场链”无缝连接；企业与企业之间的交互。通过信息的交换，工作流管理，以及业务流程管理，得以在企业内部以及跨企业之间完成商务流转。

　　虽然大部分的集团企业在内部设立一个专门处理资金结算的部门或独立的法人机构，同时将各成员的资金和相应的权限集中到资金管理中心。这种方式也仅仅是实现了形式上的集中，仍就没有解决“粗放式资金管理”遇到的问题，比如资金中心无法及时调动分布在所有银行的资金头寸信息，资金的划转还是采用了出纳人工银行跑单或者是通过网上银行处理，各账户银行信息不能在统一系统之下进行统一管理，业务流和资金流实现相互分离以后没有及时信息共享而影响业务等等。随着科技及网络银行的进一步发展，银企直连系统产生并成为企业集团资金集中管理的一种模式。采用银企直连的模式来实现企业财务集团的财务软件与银行的业务系统间的无缝对接，不需要登陆银行的网银界面，直接可以通过财务系统的界面完成相应银行账户的收付款和企业的资金集中管理。

　　二、构建集团资金管理评价考核指标

　　当企业建立起财务管理系统，数据完成了集成后，就解决了财务人员在核算层面的问题，财务人员的工作重点逐步转移到会计的控制层面，使财务人员能够集中精力为公司的决策工作提供相关的依据。为了及时、准确的提供分析数据，J·H 集团建立了相应的资金管理考核指标。

　　（一） 资金管理考核指标需满足的要求

　　首先，资金管理评价的信息必须是准确、及时、客观。

　　其次，该考核指标需具备实用性，只有被各集团内的企业所接受的，具有实际操作性的系统，才能有所作用。

　　再次，有效的资金管理评价考核指标应该与公司战略目标计划保持一致性。

　　（二） 资金管理评价考核指标的总体框架

　　集团资金管理评价的总体框架设计主要从偿债能力、营运能力、资金结算及资金运作预警几个方面考虑。通过以上四个层次数据逐层分解，最后落实到底层的评价指标上，从而提高集团内部资金的使用效率，达到优化集团的资源配置。集团的资金管理考核工作是一个循环的过程，先从计划到实施再通过对以上指标的整理与分析，得到各相关信息的反馈，进而改进资金管理的方法及程序，确保资金计划目标的达成，促进企业集团内资金流动的均衡。

　　（三） 非财务指标分析

　　在实际工作中，财务人员需全面地、辩证性地评价循环中的集团资金。有效的资金管理评价体系，应注重财务指标与非财务指标的平衡。在考核财务指标的同时，还需要分析供应商、贸易伙伴的支付能力、结算条款、支付担保以及保险等非财务指标的分析。财务指标是集团资金管理绩效的结果，而非财务指标体现的是集团资金管理在企业实际运营中起到的作用。

　　企业集团的经营目标是追求企业价值最大化，因此财务管理者应不断的学习和研究先进的绩效评价体系及方法，协助管理者设计适合公司的绩效评价模型。

　　在集中管理的模式支持下，逐步实现获取评价的基础信息、生成评价的结果，并依据该结果制定出行之有效的激励机制，激励员工本身为企业创造价值。

　　三、构建集团资金风险控制

　　良好的资金管理可以提升企业集团的风险控制能力。跟风险控制密切相关的以下方面的构建可以促进资金的风险管控能力：

　　1、首先作为集团的领导者，必须带头树立起风险管理理念。加强董事会的风险监督意识并提高管理层的风险管理水平。在董事会下设置专门的风险监控部门，随时识别、监督各种系统风险，特别以“资金风险”为重点监控。同时又可以凭借资金管理平台汇总的信息，对集团的战略风险等加以评估、预测。

　　2、其次，建立公司级别的重大事项审批机制，健全集团对公司的风险管控。严格限制超出公司预定风险承受能力的资金业务的开展，避免盲目投资，有效地降低财务风险，避免资金链危机。

　　3、第三点，加强管理层、员工风险控制教育。通过流程梳理、目标细化等手段，设立有效措施，减少风险出现。例如，针对会计的日常资金操作，设立校验审核机制，就是资金管理中的风险管控的一点体现。

　　4、注意信息平台技术风险的管控

　　以J·H集团的资金管理系统为例，目前其不是直接与INTERNET网络连接的，是建立在内部局域的网络上，由集团 IT 部门直接控制，系统采用多机、不同时段的备份，由双管理员进行管理，可以有效防范互联网的不安全因素。

　　5、负责资金管理风险管控的主要财务专职人员要加强事前、事中的资金监控，实时关注财务管理平台产生的资金流量及流向，对信用风险、流动性风险、市场风险等风险进行监控。通过流程中的关键点预设，起到监控预警作用。

　　四、开展资金人才管理队伍建设

　　资金集中管理是一项专业的系统工程，需要一支具有复合型人才的管理队伍。首先，集团选拔了专业素质过硬的专业人员来运作集团的资金管理部门，并在集团内逐步建立人才储备，采用培训和成长、有效的激励机制，最大化地能够稳定专业型人才。其次，通过外部引进（或外部专业机构合作）的机制，使资金管理人员的队伍能够保证结构合理和素质优良，不断提升专业技能和职业判断，尤其是风险的控制能力、战略决策支持、公司流程优化和对现金的日常预算和调控能力，同时要加强专业资金管理人员的道德（风险掌控）素质教育。

　　以上各步骤的方案和推进不是顺序孤立完成的，而是相互关联的，根据公司推进方案的进度而不断完善的。就集团目前的实施进度，已基本上统一了第一步，即完成了资金的统一集中：将资金统一归集到国内的资金池，并搭建了自贸区内的人民币双向资金池，完成了境内外人民币资金归集，增强了公司人民币的流动性。第二步内部价值链的统一：完成了传统海运业务、空运业务流程及财务、人力资源等流程的统一，找出了各环节的关键点，在各关键点设置相应的闸口控制。

　　财务资金管理系统及银企直连已制定在下一个三年规划中完成。第三步内部价值链与外部价值链的链接：已经开发完成了 E-BOOKING（网上订仓） 程序，并投入使用，减少多次录入，保证数据的正确性，并利用 EDI 系统开发实现了与船公司之间对舱单、费用等的数据传送，完成数据共享，使提单数据的核对及费用的核对时间大大降低，同时提高了准确度。但由于在国内物流行业中场站、运输等环节的管理水平落后，尚未建立物流信息管理系统，故导致集团内部分数据还无法完成信息化的集成。同时构建适合公司目前资金管理状况的资金评价体系及风险控制体系还在起步中，结合实际工作的需要，不断修正与发展，努力缩短与世界同行的差距。