建立酒店危机管理应对机制

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　　【题目】星级酒店行业人员流失问题探析
　　【第一章】影响星级酒店员工流失的因素研究绪论
　　【第二章】员工流失理论基础与文献综述
　　【3.1  3.2】郑州地区星级酒店职员流失现状
　　【3.3】郑州市星级酒店员工流失原因分析
　　【第四章】以四家星级酒店为例的员工流失问题实证研究
　　【5.1 - 5.3】郑州市星级酒店员工流失管理的措施
　　【5.4.1 - 5.4.2】完善酒店人力资源管理体制
　　【5.4.3 - 5.4.5】建立酒店危机管理应对机制
　　【结论/参考文献】星级酒店人才流失控制研究结论与参考文献

　　5.4.3 完善人力资源管理体制。

　　管理职能向全面的人力资源管理模式转变要把人力资源管理作为企业的一个核心竞争力，就要把管理模式转化为人力资本管理[35].将人力资源看做企业固定资产，在员工管理方面，人力资源部门从招聘、面试、录用、考核等等各个阶段都要做到有计划性和目的性，只有有的放矢才能为企业带来最合适最优秀的员工，为企业留下最需要最专业的人才，成功的模式旨在发挥每个员工的最大潜能[36].

　　完善的人力资源管理体制应该致力于让员工有合伙人的意识和拼劲，最大限度的为公司贡献力量。合伙人是能够参与或不参与企业经营但是有直接厉害关系的群体，员工却只是基于按劳分配获得利益的群体，如果让员工能够有合伙人的感觉，对企业来说是一件非常有利的事情，个人认为，最完善的人力资源管理制度是应该采取多种方式给员工合伙人的感觉。酒店管理者应尽可能让员工之间不因为职位、地位的不同而产生隔阂，从而消除员工与酒店心理上或者感情上的障碍，让员工更多的参与到酒店的管理和进步中去。

　　完善人力资源管理体制，可以另辟蹊径，从小事出发，做好每一件小事：多和员工沟通交谈。这要求管理者从根本上端正态度，大多数管理者总是找出许多借口，其实是主观上不认可和员工交谈，认为这是浪费时间，殊不知员工作为和客户接触的第一媒介，员工向客户传递的不仅是信息，更是酒店的名誉、服务、态度和价值观，同时最能够第一时间获取客户真实的需求，因此对酒店业来说与员工的交谈不仅不是浪费时间，反而是获取商业资料的最直接有效的方式，管理者要注意沟通技巧，既让员工感觉到酒店对员工的关怀，又能够让员工无所顾忌畅所欲言，这也有利于建立一个良好的工作氛围；多倾听员工的建议，这对管理者来说，接受批评和建议应该是一项基本素质，但是现实情况却不甚乐观，由于几千年来形成的官本位思想，管理者一旦处于领导位置最关心的通常是自己的威严，所以要在这里特别之处，对员工的建议管理者要学会倾听，须知那些敢于提出意见建议的员工才是真正把酒店当做家的人，同时针对某些员工可能由于个人见识阅历不够的原因，也许提出的建议不够成熟或者不够合理的，管理者要给予一定的肯定，尽量以探讨的方式来对员工做出解释，让员工没有提建议的负担，在今后的工作中继续以最大的热情参与到酒店的服务提升中，并在一定程度上带动其他员工积极思考建言建策；关心员工的生活细节，要让员工全心全意投入到工作当中，就要解决员工的后顾之忧，每个员工的需求各不相同[37],但是每个人都希望得到人们的重视和关系确实统一的，管理者经常做到关系员工，不必要经过薪水的提高，可以通过平时的嘘寒问暖，一句简单的问候关系就可以起到效果；不时对员工进行赞美，对在工作中基金努力，进步突出的员工，管理者要及时进行奖励，在职权范围内进行适度的赞美，注意语言魅力，做到不卑不亢，既不会挫伤员工积极性，又能激发员工热情，充分挖掘员工潜力[38].

　　5.4.4 塑造优秀的企业文化。

　　企业文化是现阶段企业竞争的重型武器，甚至在某种程度上可以直接作为企业的招牌代替实际服务来获得顾客的认可和竞争的胜利，企业文化有很丰富的内涵，不仅是企业所有人员都要尊重和传播的，也是让客户能够在第一时间遵循并接受的理念。

　　1. 酒店文化建设思路。

　　员工会因为优秀的企业文化而变得更加优秀，从而反过来推动酒店的快速发展。

　　酒店企业文化的建设需要体现酒店业的特点和酒店自身的特色，从大的方面来看，酒店业是服务业，服务业主题是人，因此酒店企业文化要紧紧围绕着员工来制定，从员工行为上总结出酒店管理理念，高屋建瓴的发展意愿和投资方向都要从最基本的角度出发考虑。现在全球倡导人性化建设，在酒店业中更是如此，人性化不仅是多发工资，更为重要的是给员工创造舒适的工作环境和真诚的人文关怀。只有让员工发自内心的爱戴维护企业，才能让员工对企业产生依赖感，这种依赖感一旦形成就会持续转变成为企业发展的新动力，这种士为知己者死的情感会让员工迸发更大的创造激情，不仅在工作过程中能够积极主动改变工作方法和工作方式，也能潜移默化地影响那些新来的员工和客户，正能量是人人都需要的，同事看得见，顾客看的见；另外也要注意发现员工工作生活中的各种困难和顾虑，及时解决，让员工产生家的感觉，对员工的意见建议要虚心听取，定期做好与基层员工的沟通工作。让员工的建议和意见都发泄和上达的通道，这样一来员工生活工作的顾虑没有了，就能够更好的为企业服务，服务水平也会快速上涨，与酒店达到双赢的局面。

　　2. 酒店文化建设措施。

　　（1）树立先进的酒店文化意识。

　　第一，特色意识。特色就是特点，不能被负值，酒店文化一定要有区别性，让人一眼就能感觉出来与众不同。

　　第二，系统意识。所谓系统意识，指的是要有步骤有耐心有取舍有远见，文化建设不是一蹴而就的事情， 需要各方面长时间的不断努力，在相应阶段有相应的工作任务，不能随意更改破坏。

　　第三，合作意识。酒店文化是一种软实力，这种实力展现在外人面前的时候是通过每一个员工的所作所为，日常细节等方面，因此这就决定了这必须要有员工之间合作来完成，不仅自身要做好，做到符合酒店文化要求，也要在多个方面做好对身边同事的支持和帮助，这样大家都能参与到酒店文化的建设中来才能做到事半功倍，真正让酒店文化与酒店实际相适应。

　　（2） 建设和创新酒店文化的路径。

　　第一，塑造形象，成就品牌酒店形象的塑造需要经过很长时间的积累，包括酒店平时正常运营过程中的方方面面，包括发展愿景、经营理念、管理方式甚至人力规章等等，这是一种自下而上的积淀，不能只依靠领导层或者管理者拍脑门决定，要在结合社会政治经济文化等多方面因素的基础上，不断提炼不断试验，这样才能找到最适合自身的文化，塑造形象， 成就品牌。

　　第二，宣传倡导，落实行动如果没有实施行动，酒店的文化就只是冷冰冰的文字，无法变成酒店发展的新动力和酒店利益的新增长点，因此关键在于落实，只有落实才能真正对酒店的发展起到帮助作用。

　　第三，高层带动火车跑得快全靠车头带，而且作为酒店的高管，其收入丰厚，生活体面，工作虽然繁重但是荣誉高和满足感都高于基层一线工作人员，高层带头落实企业文化，将落于直面的企业文化阐释成为活生生例子，变成自己工作过程中的一举一动，潜移默化的影响和改造员工，向基层一线员工指出如果想获得更好的晋升机会和更丰厚的回报就要像高层一样深入贯彻落实企业文化，将企业文化融入自己的血液中去。

　　第四，勇于创新，追求创新创新已经被写进了近几届的政府工作报告之中，这不仅是对党政工作的指导，更是对经济社会的一些重新引导，酒店业也要再创新方面下苦功夫，在全球来看豪华典雅的外部环境和彬彬有礼耐心诚恳的内部服务都是可以被复制的竞争优势，如果在创新上下功夫，开发出自身不可复制的优势是所有酒店管理者的新的挑战。

　　优秀的企业文化可以显著提高员工的忠诚度进而增强企业凝聚力，酒店管理者应该清醒地认识到构建优秀企业文化的重要性，只有让员工对酒店忠诚，员工才会与酒店同甘共苦，忠诚度和员工离职率是成反比，另外，优秀的企业文化不仅可以让员工忠诚，也能让员工士气高涨提高工作效率。

　　构建以人为本的企业文化，以人为本不是一句空话，要落在实处就要从各个方面入手加强对员工的重视，从招聘环节开始，到入职培训，再到管理员工的方法方式，最后也要善待员工，其中对员工的管理方式要做到因地制宜，区别对待，尺有所长寸有所短，员工的潜力和激情被激发以后会给企业带来巨大的受益，因此管理体系的建议应该以提升员工的职业生涯发展为核心目标。同时在激励政策方面也要多样化，不仅仅限于物质奖励，也要在精神激励方面多下功夫，比如可以根据年轻人勇于担当的个性多赋予其一些有挑战性的工作，完成后再给予物质奖励或者精神嘉奖。要做到这种地步，沟通是必不可少的，酒店管理者需要注重沟通方式，畅通沟通渠道，尤其是内部沟通，比如将办公室设置成为透明无壁垒的格式，强调管理者和基层员工同甘共苦，这不仅是给予员工的一种尊重，也为员工向酒店献言献策提供便利，更重要的是在酒店内部营造出公平公正、尊重平等的工作氛围，这对企业的发展具有不可忽视的推动作用。然而在现实工作中，酒店企业居高不下的员工流失率却比比皆是，归根究底的原因是员工不认可企业的利益，一方面是个人意愿和企业文化不想融洽，另一方面可能也有企业文化不够合理有关，管理者要明确一种思想，即员工的忠诚度是培养出来的，不是招聘过来，对员工忠诚度的培养要贯彻到招聘工作的各个环节，从入职培训到老员工的传帮带中润物细无声般传达给员工。酒店业由于客流量大，而且强调客户就是上帝的经营理念，通常情况下，员工又是以年轻人居多，年轻人难免冲动脾气大，遇到无理取闹甚至有暴力侮辱个人尊严的客户难免会有差错产生，即使克制住自己的情绪，在工作之余难免会心声怨怼，如果这时候得不到管理层的安抚很可能会心生去意。因此酒店管理者要时刻注意员工情绪的变化，酒店的工作环境基本上是不可改变的，这是由于其服务业的属性所决定的，这种情况下更要多在员工间营造出家的氛围，有员工受委屈就有家庭的温暖去呵护，同时多注意开展文娱活动，一方面丰富员工的业余生活另一方面加强员工与员工之间的情感交流，不仅利用酒店也利用同僚之间的感情纽带，让员工感到家的温暖，从而让员工心甘情愿留下来并继续向客户提供优质的服务，这在一定程度上也可以帮助员工更好的实现自我价值。忠诚度是相互的，只强调员工对酒店的忠诚度显然是站不住脚的，酒店作为强势方要率先做出表率，用酒店对员工的忠诚激发出员工对酒店的忠诚，这才是保持员工忠诚度的最佳途径。

　　落实以绩效为导向的企业文化，企业的发展以效益为先，当企业效益出现问题的时候，作为管理者要自上之下率先承当责任而不应该将过失推给员工，这样才能讲绩效为先的理念明确的传达给员工，在国际成熟的酒店中，我们可以经常可以看到一旦出现危机总是高层管理者冲在最前面接受惩罚，这是非常聪明的做法，毕竟谁都愿意呆在一个赏罚分明的企业。但是一味的纵容袒护不是办法，工作中要做到权责分明是关键，在向员工分配任务的过程中要做到科学调研最大限度的做到人岗匹配，让能干的人处于能干的位置，培养人才只是第一步，人尽其用才是大成。将人才放到适合其发展的位置上以后，就要建立科学全面的绩效评估体系，这是实现落实绩效导向企业文化的关键，需要指出的是在绩效评估中不应讲注意力集中与具体的数字，更应该看到员工的在工作的过程中表现出来的潜力和激情，对那些确实难以胜任岗位的员工，本着对其负责的态度也不应该放弃，根据需要可以让其转岗或者再培训，最后才是淘汰的手段，同时在处理过程中要注意个性化措施的运用，尊重员工的个人尊严，做好保密工作，尊重是相互的，只有这样才能得到员工的尊重和理解。

　　5.4.5 建立危机管理应对机制。

　　5.4.5.1 试用期前后的新人危机。

　　结合本人做的调查问卷和已有的市场调查规律来看，员工的离职高峰期有三个，其中最让企业苦恼的就是试用期前后的员工流失危机，这不仅让人力资源管理部门头疼不已，也让企业措手不及，如何在试用期内做好员工管理工作，有的放矢的讲员工放在适合的位置上，充分发挥员工的主观能动性，实现员工和企业的共同进步发展[39],帮助员工尽快适应企业工作环境和文化氛围是摆在管理者面前的大挑战，也能有效的降低员工试用期的离职率。

　　根据美国权威咨询公司的调查研究显示，样本容量为 1000 的三个月内离职新员工中，离职原因大致分为四个方面，第一、工作内容不明确；第二、工作强度大压力大；第三、无法融入到组织中去；第四、与直接领导的关系不融洽。这四个各有侧重，但是集中反映了告诉发展的企业中的通病，管理理念没有和企业经营同步更新，落后与企业的增长速度造成管理和经营脱钩，在这种大环境下就会造成员工容易出现职责不明，全责不清晰，管理的疏忽造成工作流程的不规范，有规矩没人守，甚至会出现在招聘过程中对岗位的职责描述缺乏清晰度，甚至缺失。在员工入职以后也没有对其进行相应的培训和关系，造成员工看不到工作标准，无法界定自己的努力，造成无所适从，心理压力由此产生。上级领导与员工之间缺乏有效沟通，漠视员工刚入职可能或者已经存在的问题，造成员工与企业离心离德，最后萌生离职的想法。

　　企业发展到一定阶段都会迎来高速发展期，在此期间都会重视企业文化的创立，而大多数都会将创新作为主流，由此延伸出的重视效率、敬业精神、竞争意识、终身学习等等思想，这些都是有着积极意义的思想，但是如何让员工真正的认同这些却是重中之重，及时讲这些企业文化潜移默化中影响到员工从而成为员工的行为标准，避免员工和企业价值观之间的冲突，因此要留住员工，让他们在最短时间内融入到企业中去明白自己的定位，尤其对酒店企业来说尤为重要，可以从以下几个方面做起。

　　第一、对于新入职的员工，酒店人事部门和用人部门要提前做好接待工作，包括整洁的工作环境，完善的基础设施，在条件允许的情况下设置专人作为入职老师全程关怀起到传帮带的作用，可以用一周左右的时间让员工熟悉业务，在老员工的帮助和辅导下认清自己的职责，熟悉酒店的规章制度，这样不仅有利于员工消除与酒店之间的陌生感，也能让其感受到酒店的关怀和重视，更能增强其归属感[40].

　　第二、思维方式绝对一个人的做事方式，做事方式形成习惯，一系列的习惯就构成了一个人的性格，因此，要想将员工培养成为符合酒店发展的人才，就必须从思想上着手，加强企业文化的培训和引导，有些新员工在其他酒店或者企业中工作过，难免会带着以前的思维习惯和工作作风，来到酒店后势必要经历一定的磨合期，如果磨合的好的话会很快给酒店带来利益，另外一部分员工没有工作过，对真正走入社会工作有一定的不习惯，更要加强企业文化的引导，具体的措施方面，可以经过入职培训让新员工对企业文化有一个初步的认识，然后通过典型案例、文化例会、各部门之间的小会议等形式，对员工进行企业价值观的传输，这些只是保障，真正要起到作用还是需要老员工和直接领导的言传身教[41],以身作则，榜样的力量是无穷的，有了好的引导才能让员工在日常工作中自觉将企业文化作为自己的行为准则去遵守。

　　第三、建议酒店专门成立新员工入职问题解决中心，可由工作经验丰富的老员工或者为人严谨谦和业务熟练的领导担任主观，从招聘工作开始之处介入，知道员工入职试用期结束，作为人力资源部门的协助。

　　5.4.5.2 在职两年后的升迁危机。

　　员工入职后经过一段时间的工作会对自己的在公司的晋升有一定的规划，及时当下的公司情况没有晋升的机会，在员工内心深处仍然会有期许，这是普遍存在的现象，无可厚非，但是从酒店角度看，员工多而岗位少尤其是领导岗位有限，不可能给每一个员工一个圆满的解决方案，这就造成了员工入职两年后的升迁危机，之所以入职两年后出现是因为统计研究表明，员工在某一个岗位上工作满两年以后仍然得不到晋升的希望的话，很大可能会选择离职，及时最后留下来，也会丧失大部分的工作积极性[42].

　　这就对酒店管理者出了一个大难题，但是所有的困难都是磨练，管理者通过这样的历练自身能力会有极大提升，一个酒店通过这样的历练也更能健康发展。酒店不可能在短时间内提供那么多的领导岗位，这就需要酒店管理者充分发挥自己的才能，有效利用激励的手段稳住员工的情绪，保持员工的工作热情，可以采取员工竞聘制度，在入职两年后的员工中再次做出甄别筛选，对最终通过筛选的前几名员工给予一定的物质奖励，这样，在不增加酒店管理岗位的情况下，稳定员工情绪，平衡各方面的利益[43].

　　5.4.5.3 在职 5 年后的工作厌倦危机。

　　在度过了入职两年升迁危机之后，那些留下来并继续保持工作热情的员工最终会走到一个适当的岗位上，这些人具备相当的工作经验和行业知识，作为酒店的最宝贵的财富，这些人也是其他竞争对手挖掘的对象，但是不幸的是，每个企业的结构都是金字塔形式的，尤其对酒店行业来说更是如此，越往上管理职位越少，每个人都能够清清楚楚的看到自己未来的升迁机会，甚至是没有升迁机会，当遇到这种瓶颈的时候，这些员工很可能会选择离职以谋求更大的发展[44].

　　在国外，通常公司会对一些老员工或者中层管理者中的佼佼者设置一系列的福利，包括股票分红和股票期权，酒店行业也可以借助这种办法，在设置分红额度和期权年份时候可以综合考虑各个员工不同的素质之分和贡献大小，分红的额度和期权年份尽量选择有差距，比如今年给期权，三年之后才能够生效，这样就给了员工和企业一定的缓冲时间，员工可以利用这段时间好好考虑自己的职业规划，而酒店业可以利用这段时间充分做好员工离职的准备工作，不管是内部培养还是外部招聘，都避免了陷入措手不及的情况[45].

　　世界上唯一不变的就是改变，员工作为社会人，首先是有社会属性，其次才是企业属性，社会是开放的，企业也是开放的，开放的环境下一些都会变，社会发展的变革，企业理念的更新，个人思想的动摇都是不可避免的，作为酒店管理者要以不变应万变，一定要因地制宜因材施教，综合运用不同的办法开拓思路，尽可能的留住员工[46].