民营饭店企业的成长模式及其影响因素探讨

　　一、引言

　　改 革开放30多年来，中国 民营经济从无到有、从 小到大，创造了令世界惊叹的“中国速度”。作为饭店业发展中一支重要有生力量的民营饭店企业，在 克服融资难度大、税赋负担重、对 高端人才吸引力相对不足等困难的同时，也以其独特的魅力获得了日益重要的地位和影响力，成 为不可忽视的重要力量，为中国 饭店业的发展与进步作出了突出的贡献。那么，影响中国民营饭店企业成长的因素具体包括哪些?民营饭店企业的成长路径与模式又是怎样的?正确回答这些问题，不仅有助于民营饭店企业清晰认识自身的资源、能力及成长模式，根据不同成长阶段适时进行战略调整，同时还可以为政府实现对民营饭店企业的合理引导、监管和调控，推进其转型升级提供依据。

　　通过文献回顾我们可以发现，在企业成长理论的指导下，国 内学者对中国民营企业成长问题关注颇多，并且因分析角度的不同而呈现多元化。但总体来看，大 部分学者主要从企业成长决定因素理论出发对影响企业成长性的共性因素进行归纳，往往 忽视了不同类别企业间存在的差异; 也有部分研究者将企业自身特征视为企业成长的影响因素，却忽略了不同影响因素之间的相互影响。另外，学者对民营饭店的 关注虽然很多，但往往局限于现状描述和问题揭露，缺乏对中国民营饭店成长理论的把握和升华。鉴于此，本文选择资源基础论作为分析的理论基础，从企业内部资源能力的视角出发，采用安蒂思·潘罗斯的“企业资源—企业能力—企业成长”的分析框架对民营饭店企业的成长模式及其影响因素进行系统的总结和归纳，试图从中找出影响民营饭店企业发展的关键要素并研究它们之间的交互关系。

　　二、研究方法

　　( 一) 案例研究

　　本研究一方面需要分析阐明影响民营饭店企业成长的因素“是什么”，另一方面也要分析这些因素是“怎么样”相互作 用从而形成民营饭店独特的成长模式。而 案例研究恰恰比较适合用于回答“是什么”、“怎么样”这类的研究问题，它有助 于寻找新的概念和思路甚至是新理论的构建。此外，中国民营饭店企业的成长带有深深的中国特色烙印，是中国情境下的特殊产物，已有的西方理论无法有效指导实践，采用案例研究方法进行分析，有助于构建出契合本土企业需要的理论框架。

　　( 二 ) 案例选择

　　本文选择山东舜和酒店管理集团进行单案例研究。该集团创立后在极短的时间内迅速发展，并取得了骄人业绩，成为了济南乃至山东民营酒店集团的翘楚和代表，具有非常好的典型性和代表性。截至目前为止，舜和酒店集团在济南市先后投资兴建了山东舜和商务酒店、天禧舜和商务酒店、天发舜和商务酒店、巴西烤肉专营餐厅和舜和国际酒店，已成为固定资产和年收入双过亿的大型酒店管理集团，取 得了良好的经济效益和社会效益。

　　( 三 ) 数据收集

　　为了增 强研究的信度和效度，笔者选择采用一手资料和二手资料相结合的方式，从多种 途径收集资料，以达到相互印证的目的。由于本文的研究目的在于分析民营企业成长的影响因素及模式，因此一手资料的收集主要采用了面对面访谈以及企业实地考察的方式进行，以更好地实现对影响因素的系统总结和归纳。访谈的对象包括舜和酒店集团的中高级管理人员4位，每次访谈时间大约1． 5小时，访谈的主要问题包括酒店集团的成长历程、企业成长的影响因素、企业发展中 存在的问题或困难、集团的发展趋势等。二手资料主要包括企业的宣传材料、管理层每周的会议记录以及企业网站、客户满意度调查等。

　　三、基本发现

　　影响企业成长的因素有很多，通过对舜和酒店集团的深入调研，笔者从企业资源的视角出发，找出了影响舜和酒店集团成长的关键性资源要素并将其归纳总结，包括以下几个方面:

　　( 一) 企业家精神

　　1． 创新精神所谓创新精神是指企业家具有强烈的创新愿望、动机和意图，反映在企业经营管理过程中是企业家追求卓越，有强烈的事业心和成就欲，具有战略眼光，总是不满足于对已有事物的改进提高，致 力于开拓进取，力图创造出新的、不同的价值。在 企业创新的过程中，企业家不仅是倡导者，更是创新行为的领导者和组织者。企业家精神中的创新精神在企业成长中的 重要作用可以归纳为: 企业家精神在企业成长中是一个不断提升创新层次并最终形成创新网络和机制的过程，是企业成长的前提。笔者认为山东舜和酒店管理集团的创新精神主要体现在以下两个方面:产品和服务创新: 产品和服务创新是企业的生存之本，酒店集团团队不断提高酒店产品质量，提升服务水平，专注细节，追求精品，打造泉城济南的一流服务品牌。为了提高顾客满意度，创造良好的顾客体验，酒店在各个部门的创新不胜 枚举。例如，集团领导在巴西考察时，敏锐地觉察到巴西烤肉完全能适合中国人的口味，于是斥巨资聘请巴西着名的烤肉大师来济南，潜心研究适合济南市场的巴西烤肉和自助餐相结合的经营形式，将“舜和巴西烤肉”打造成金牌品质，使其在当时成为山东时尚餐饮的代名词，开创了烧烤自助餐在星级酒店成功运作的先河。

　　技术和管理创新: 产品和服务的创新很容易被模仿，因此，舜和酒店集团十分重视管理创新和技术创新。技术创新方面，舜和酒店集团善于利用高新技术并对生产过程中的工艺流程进行改进，大大 提高了工作效率。比如舜和国际酒店厨房内引进的风能热泵技术科学有效地解决了厨房内部资源有效合理利用的问题。管理创新方面，集团领导不仅善于学习其他酒店的成功经验和做法，而 且敢于突破与超越别人的成功经验，在 总结他人管理经验的基础上进行酒店制度的创新，给舜和酒店管理集团注入源源不断的发展动力，并不断提高集团的竞争力。

　　2． 冒险精神企业各项创新活动一方面可以给企业带来高收益，但同时也给企业带来了高风险。创新的过程不可能是一帆风顺的，甚至可能要失败多次方能取得成功。舜和酒店集团在成长的 不同阶段，其企业家冒险精神的体现也是不同的。

　　第一，企业的创业阶段。这一阶段企业家的冒险精神尤为 重要。2004年，公司领导在市场调研和综合评估自身实力的基础上作出准确决策，舜和商务酒店作为一个全新的酒店业态诞生在高档酒店林立的济南泺源大街，并且迅速打开了市场，形成了忠实的顾客群，赢得了良好的口碑。

　　第二，企业的成长阶段。此时，企业内有了相对完整的管理团队，企业的决策不再全部由企业家作出，此时的企业家冒险精神从开始的创业阶段中所表现出来的以市场定位能力 和机会识别能力为主的风险识别能力，上升为经营战略的制定和实施方面。企业家通过对影响企业发展的内外部环境进行分析评估，确定企业生存和发展的目标及战略，从而有效 地挖掘和发挥企业的竞争优势，使企业能在激烈的市场竞争中把握正确的发展方向，抓住发展机遇。舜和集团领导能够正确地确定企业的成长方向，研究顾客需求，研发新的产品，提高服务水平，开辟和占领新市场，应对各种竞争威胁，寻 求满足顾客需求和实现企业成长的最佳方法。

　　第三，企业的成熟阶段。在 企业进入成熟阶段后，其主要任务就是打造企业的核心竞争力，核心竞争力的打造是一个长期的过程，这也离不开企业家的冒险精神。在 这个过程中，舜和集团领导通过制定一系列的战略来培养和构建企业的核心 竞争力。企业核心竞争力往往是无法外购的，只能靠企业内部投资、学习和整合来创造。在 学习方面，公司领导经常带领员工到全国知名酒店考察，学习其他酒店先进的管理经验和管理模式。

　　第四，变 革再生期。如何打破企业的惯性是企业再次快速成长的根本途径，不时打断长期的静态平衡或惰性是企业家冒险精神在这个阶段的具体体现，打破旧的平衡，实现新的平衡。舜和国际酒店的开业，其实就是公司领导在变革再生期冒险精神的具体体现，在经济 酒店遍地开花、商 务酒店泛滥的市场条件下，公司领导调转船头，以“餐 饮主题文化酒店”定位的舜和国际酒店正式落成并在开业一年内取得了惊人的业绩。

　　3． 合作精神任何一个人或企业都不是一个绝对独立的个体，企业的成长和发展需要合作，合作不仅仅体现在企业内部，更体现在企业与企业、企业与政府、企 业与社会之间。合作是一种开放的 姿态，是一种宽容的精神。俗话说同行是冤家，但公司领导非常愿意和同行进行交流，经常会 毫无保留地将自己的经验、创新的产品、引进的新技术等等和同行进行分享。这 种行为很好地诠释了竞争的涵义，把对手既看作是竞争的对象，也当作是合作的伙伴，追求双方的竞合。舜和酒店集团在培训、金融、技术开发、产品设计、市场营销、分配等方面，实现高 效互动和合作，克服了内部规模经济的劣势，实现自身的成长。

　　( 二 ) 管 理制度

　　1． 精准的六常管理六常管理法渗透在酒店的各个部门，舜和酒店集团制定了 统一的标准来规范员工的每一个动作，并且配以图片，帮助员工更好地记忆和执行，从而能够使这些要求和标准在实际工作中落到实处。以舜和厨房为例，要做到物品摆放科学有序，卫生无可挑剔，标语醒目，警示性强，各种表格制定齐全，检查体系完善，操作方便。

　　2． 细致的目标管理目标管理是以目标为导向，以 人为中心，以 成果为标准，从而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。在酒店员工的积极参与下，舜和酒店集团自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。舜和酒店集团把酒店的各项收入及指标分派到各个部门，而且制定出详细的分解计划，把各项工作分解到每个人每天做什么或是 需要完成多少任务，并且进行每天跟进。

　　3． 创新的服务机制舜和酒店集团结合酒店实际情况实践出一条创新之道。酒店根据各个部门不同的特点，从 宾客的需求出发，推出了五个特色服务机制。安保部的“形象式服务机制”。客人来到酒店，第一个接触到的有可能是安保部的员工。安保部的员工每天像部队执勤一样，交接岗位标准、规范，自发组织消防演练，每日风雨无阻升国旗等等。虽然客人可能不与保安交流，但他们会看到保安的形象。

　　前厅部的“走动式服务机制”。前 厅部负责接待的工作人员，例如 GＲO 或大堂副理应主动问候客人，做到客人进门有人迎，客人走时有人送。走动式服务机制不是要求前厅部服务人员到处走走而已，而是需要服务人员时刻关注客人需求，获取更丰富、更直接的服务信息。

　　客房部的“感动式服务机制”。住宿的客人在酒店停留的时间较长，客房部的服务人员有大量的时间了解客人需求，把握客人心理，为 客人提供“满意 + 惊喜”的个性化服务，让客 人感受到酒店的文化及服务人员的热情好客。客房部员工每次开例会，都会总结和交流员工为客人提供服务的优秀案例，让员工可以相互学习，不断创新。

　　餐饮部的“关注式服务机制”。在酒店用餐的很多客人不是住店客人，他们在酒店停留的时间相比于住店客人要短，因此，如何使客人在短时间内留下良好的印象就至关重要。

　　这就要求餐饮部的服务人员必须时刻关注客人需求，要想宾客之所想，尽量满足宾客需求，激发宾客赞誉。

　　销售部的“秘书式服务机制”。所谓“秘书式服务”就是管家式的贴身服务，使宾客感到酒店就是他的办事处，销售人员跟自己的秘书一样，从 顾客进门、引领、列菜单、安排细节等都 能有销售人员为宾客安排等。

　　( 三 ) 优秀的人力资本

　　舜和酒店集团在人力资本投资方面也做了很多的努力，在选人、用人、留人等方面都有自己一套完整的标准和制度。集团管理人员中老员工大约占60% ，其 中主要酒店的总经理都在本企业工作了至少12年，一些部门经理也大多工作10年以上，他们都是随着企业的成长而成长，对企业的文化有着深刻的理解和认同。

　　( 四 ) 企业 文化

　　1． 优 厚的待遇吸引人。一 流的企业，一流的待遇，一流的人才。一流的待遇不是说在业内最高，而是在业内保持先进性，每年都会涨工资，舜和2011年 曾投入1000万元用于提高员工工资。

　　2． 亲情的氛围感动人。舜和不但要感动客人，还要感动员工。舜和在员工后勤、福利等方面都做了很多的工作。比如，员 工公寓都是标间，配有有线电视、空调，全套配发生活用品，包括床单被褥，两个脸盆，每月1号、15号统一给员工换洗床单。业余文化生活也比较丰富，目的就是为了凝聚员工，满足企业发展梯队需求。

　　3． 先进的政策激励人。比如酒店有果汁饮品提成、绩效考核等激励措施激发员工工作的热情和积极性。

　　4． 广阔的事业发展人。舜和酒店集团为员工提供了内部晋升的平台，并为员工做好职业生涯规划，在 选人、用人、留人方面都作出了大量的努力。

　　5． 浓郁的文化塑造人。舜和人务实、敬业、精 益求精的精神让每一位入住的客人都能感受到如家般的温暖。

　　( 五 ) 企业声誉

　　企业声誉是一项能给企业带来利润与财富的重要无形资产，同时良好的声誉也是企业的一种持久竞争优势与战略资源。企业声誉之所以重要是因为它影响了利益相关者的关键决策(Fombrun  and Van Ｒeil，2003)。舜和酒店集团全体员工 通过不断努力和创新，为 舜和赢得了很多荣誉( 见下表) 。【1】

　　
　　这些良好的企业声誉有利于酒店赢得投资者的信赖，获取更多的 外部资源，降低融资成本(Beatty  and Ｒitter，1986); 对于顾客来说，良好的声誉能够促使顾客从初次购买到再次购买进而变成酒店的忠诚顾客，增 加酒店的市场份额; 同时，良好的声誉能够有效提高舜和酒店集团在公众中的知名度和美誉度，从 而为酒店可持续发展提供有力保障。

　　四、进 一步的讨论

　　资源 基础论认为，企业成长是一个动态的过程，是通过创新、变革和强化管理等手段积累、整合并促进资源增值进而追求企业持续成长的过程。企业的竞争优势来源于企业所拥有的资源，尤其是异质性资源。通过分析我们发现，舜和酒店集团所拥有的企业家精神、管理制度、人力资本、企业文化以及企业声誉等资源共同构成了企业的内部资源集，是 企业能力发展的基础，而企 业资源和企业能力的交互作用又共同决定了企业成长的路径和模式。

　　( 一) 企业 能力分析

　　1． 创 新能力舜和酒店集团所具备的企业家精神、管理制度、人力资本以及企业文化等资源为企业创新能力的打造和提升奠定了坚实的基础。通过整合酒店内外部资源，发 挥酒店集团的整体优势，舜和酒店集团不断对酒店产品和服务进行创新，塑造“舜和”品牌并接受市场检验，为顾客提供高附加值的产品和服务。与此同时，舜和酒店集团还致力于市场开拓以及营销创新，培育以中国百姓餐饮为主的核心市场。面对激烈的市场竞争，舜和酒店集团不仅仅关注硬件方面的提升与改善，同时也在文化、技术、管理、品牌、人才等软件方面不断进行变革创新。

　　2． 管理能力通 过开展标准化和制度化建设，舜和酒店集团进一步强化了自身的管理能力，形成了独特的管理模式。在 日常工作中实行六常管理和目标管理，有助于提升工作效率，提高运营能力，让员工做到“内 化于心，外化于行”; 优秀的人力资本为企业管理能力的提升奠定了重要基础，相对稳定的员工队伍一方面降低了培训管理成本，另一方面也保证了企业文化的有效传承和服务品质的始终如一; 舜和酒店集团出色的企业 文化有助于增强员工之间的凝聚力和向心力，加深员工对企业标准与制度的认可，进 而助力于企业管理能力的提升。

　　3． 竞争能力舜和酒店集团所持有的一系列内部资源集，为 其带来难以被竞争对手超越的持续性竞争优势，有效 提升了企业的竞争能力。例如，良好的企业声誉不仅增强了员工的满意度和自豪感，而且在社会上形成了良好的口碑效应，有助于树立鲜明而独特的企业形象; 优秀的人力资本是企业最为宝贵的财富，是企业保持竞争优势的根本动力和源泉; 创 新的服务机制成为推动企业成长的重要驱动因素，使得企业的竞争优势得以有效维持。总之，企业持有的内部资源，尤其是异质性资源显着增强了舜和酒店集团的竞争能力和市场地位，为企业带来了长期竞争优势。

　　( 二 ) 企业 成长模式分析

　　1． 内部成长模式: 品牌发展的战略模式在实施品牌战略上，舜和酒店集团首先有明确的市场定位，将中 端和高端商务市场作为酒店集团的目标客源市场，以鲜明的特色和独特的价值赢得目标市场的认可; 其次，舜和酒店集团从顾客需求出发来设计饭店产品和形象，以消费者的价值和利益为导向，从 而提高顾客的满意度和忠诚度;最后，舜和不断通过技术创新来提高产品和服务质量，根据自身经营状况和未来发展战略设计合理的品牌结构，通过资本积累、服务与管理升级，实现由产品经营到品牌经营的过渡，进 而赢得在市场上的比较优势。

　　2． 外部成长模式: 横向一体化的集团化道路舜和酒店集团通过横向一体化扩张，即酒店集团在饭店行业范围内 通过拓展多品种饭店产品类型、扩大 企业数量等方式实现扩大市场的目标，这种扩张方式的行业范围单一而产品类别多元。舜和酒店集团现在采取的主要是在同一投资主 体下的投资行为，即直营连锁的集团化方式，该方式采用统一的品牌、经营、管理、财务、人事、物流、市场、营销、客服、培训的运营方式。它不仅能在最大程度上让消费者享受连锁经营服务的一致性，而且还有利于集团进行统一的管理和运营。同时，舜和酒店集团还采取了参与管理的方式进行品牌和管理的输出，既有利于实现集团化的规模经营，又可减少市场开发的成本，缩短开发周期。舜和酒店集团通过在北京成立酒店投资管理股份有限公司，设立 驻京办事处，同时以各种合作方式运营北京、广州等外地酒店，探索 舜和品牌全国扩张之路，逐步实现其“北上南下，品牌扩张，布局全国”的目标。

　　( 三 ) 相互关系分析

　　结 合对影响舜和酒店集团成长的企业资源、企业能力等关键要素以及成长模式的分析总结，根据资源基础论的观点，我 们认为这三者之间存在着一定的相互关系: 企业资源是企业能力的重要基础，企业能力决定着企业成长的速度、边界和模式，而企业成长一方面取决于企业对现有资源的挖掘与利用程度，另一方面也受到企业能力强弱的制约，可以说企业成长实质上是企业管理能力与企业资源交互作用的动 态过程。我们结合舜和酒店集团的案例，将这一交互关系展示如下:【2】

　　
　　五、研究不足与展望

　　本文采用资源基础理论的“企业资源—企业能力—企业成长”分析框架，以 舜和酒店集团为例，分析归纳了影响中国民营饭店企业成长的因素及成长模式，并进一步分析了企业资源、企业能力、企业成长模式三者之间的交互关系，为揭示中国民营饭店企业的成长机理作出了有益的探索。当然，本研究也存在一定的不足之处。在经济 社会转型过程中，持续变 化的动态制度环境、社会文化环境是任何民营企业都不可逃避的大背景，企业成长不仅涉及到内部资源能力，同 时也应考虑到企业对外部环境的适应问题。本文选择从企业内部资源 能力的视角出发，有可能会忽略部分重要的外在因素。

　　此外，采用单一案例的好处是能够对所研究的问题进行深入细致的把握和分析，而其局限之处则在于缺乏对照和比较，较难提出具有一定普适性的理论命题。

　　在 今后的研究中，一方面，可以采用多案例研究的方式进一步探索研究中国民营饭店企业成长的内在机理，构建更具普适性的理论框架; 另一方面，可以采取定量研究和定性分析相结合的方法，通过问卷测量等方式检验上述变量间的内在联系，以进 一步提高研究结论的效度。另外，可以结合动态能力理论、成长战略理论等从企业协调内外资源、适应外部环境角度探究企业成长问题，以获得对中国民营饭店企业成长机制更为全面、系统的认识。

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