现有管理模式存在的问题

    本篇论文目录导航：

【题目 】房地产公司工程管理问题探析
【第一章 】房地产开发工程管理策略研究绪论
【第二章 】房地产工程与现代项目管理
【第三章 】现有管理模式存在的问题
【4.1 】ZD地产企业项目管理模式实践
【4.2 】LH集团项目管控模式介绍
【第五章 】项目管理模式优化方案
【总结/参考文献 】房产企业工程管理形式研究总结与参考文献

　　第 3 章 现有管理模式存在的问题

　　现代项目管理应用领域的房地产项目开发和反映就是我们所称的房地产项目管理，也称为"房地产项目管理模式".开发项目的早期阶段的房地产项目管理参与，一直到项目实施完成后，物业服务和管理的销售阶段，协调和参与管理的整个过程。房地产项目管理模型包括房地产项目控制模型和房地产工程承包模型。房地产项目管理模式是房地产企业项目开发组织管理模式、工程承包模式。当前，房地产项目管理模式是国内房地产企业成长的"短板",工期和成本、质量和成本、标准化与效率、施工过程和后期检查之间的冲突和矛盾普遍存在，很多企业都无法彻底解决这个问题。虽然说不同的公司存在着不同的管理运营模式，但都能够制定出适应自己才做的管理规范，能够一定程度上提高管理效率，并进行成功的成本控制。在现有的房地产发展环境下，国内房地产行业存在的主要问题已然是质量好与坏混合，死板现象突出，房地产积压严重，主要原因除了设计、营销等方面外，有很大程度上是由于现场项目管理造成的成本增加进而导致整体成本的提高等原因。

　　3.1 项目管控模式存在的问题。

　　3.1.1 单一项目管理模式。

　　实行单一项目管理模式的公司一般规模不大，人员多维为 15 人以内，部门的设置是以一名经理为主，一至二名职员辅助，管理模式人员精练、办事效率高，指挥及时。

　　单一项目管理模式最主要的问题就是工程管理的随意性大，管理水平依赖与个人素质，难以进行规范化和专业化。

　　单一项目管理模式的另外一个问题就是虽然能够在一定程度上降低了管理成本，但在管理费用的降低不代表工程质量得到了控制，不代表成本得到了控制，实际结果往往适得其反。

　　这种管理模式对往往要求大而全的管理人才，要求各级管理人员的工作既能和知识面很高，项目正常发展时没什么问题，但在需要同时处理大量的事务的时候，管理上很容易出现漏洞。

　　3.1.2 常规多项目工程管理模式。

　　多项目管理模式也存在一些明显的问题。在工程部管理下的项目组模式中，项目组管理范围狭窄，极易导致二线部门之间服务能力不足，其结果就是工期上的延误和费用上的索赔，这种管理模式就是我们常见的工期延误和成本失控的主要原因之一，这样的负责影响对房地产企业很难赢得竞争优势；项目公司管理模式不光要内部建制齐全，具有一定的独立性，还要自负盈亏，但在决策方面容易产生自主经营与上级控制之间的矛盾。另外由于多个职能部门的重复设置，既存在资源浪费现场，又难以形成信息共享。就其组织架构来看，项目公司的管理模式基本上等同于单一项目管理模式。

　　3.1.3 大项目部制管理模式。

　　大项目部制管理模式由于其自身架构的问题，其存在的主要问题是工作上的权力平衡。在管理矩阵组织中，因为没有明确的负责人和领导，工作界面面的模糊和难以界定。项目经理要因为资源的"争夺"而产生不必要的冲突，自企业自身也要在多个项目中实现质量、成本、进度的平衡，这是矩阵型管理模式的两个劣势。项目与项目之间资源调整经常会导致项目经理之间的不同意见，这不符合命令统一性的原则，当他们接收到部门经理和项目经理的命令有所不同时，通常让人感到进退两难。

　　3.2 工程承发包模式存在的问题。

　　3.2.1 平行承发包模式。

　　平行承包模式的下合同号和合同管理的困难。第一，合同关系复杂。项目内部的协调工作量大，必须要加强合同管理和施工单位之间的横向协调。第二，投资控制困难。合同的总价格由于其难以确定性，直接影响投资的控制。而同时进行的大量的项目招标任务又存在控制合同价格的实际需求，进一步增加了投资控制困难。除了导致设计变更和修改，带来的直接影响是增加投资。目前我们国家多数房地产企业的承包模式，是根据各自的设备采购合同、承包合同内容、范围、定价和可能特定的合同，如：总价、单价合同，总承包、分包合同，固定成本、浮动成本费用和其他费用。

　　3.2.2 工程项目总承包模式。

　　项目总承包的合同管理优点在于范围清晰，投资控制方便，所有者和总承包单位的协调工作量较少。但总体设计阶段和施工阶段互相重叠，对进度控制、缺陷管理往往很难把控，不光难以规避承包商风险，也容易导致更多的合同纠纷；选择总承包单位，项目建设单位对项目的质量标准和功能需求并不容易完全准确和完整的描述。

　　中国和国际上的一些约定不尽相同。如：国际上大的承包商一般没有自己的施工队，总承包后往往是根据不同专业分包给专业分包商。而我们国家则规定：具有总承包能力的企业，在取得总承包任务之后，至少结构工程要总承包独立完成，不可以分包。这往往制约了我们国家施工总包的管理。

　　3.2.3 设计或施工总分包模式。

　　设计或施工总分包模式因为建设周期一般很长，如果采用总分包模式下的设计和施工，图纸设计往往很难满足建筑承包商投标的需求，通常在完成所有设计图纸后、施工承包商才投标、竞标建设需要较长时间，设计阶段和施工阶段会受到影响。

　　除了这个模型的价格可能更高以外，而对于大型的建设项目，通常只有大型建筑公司承包商才有资质、能力和一定的竞争力；其次是总包单位在分包合同价格的基础上能够向业主收取费用。这个模型很多地方类似于平行承包模式，有着显而易见的优缺点。在项目的具体实践中，必须事先界定总包合同的设计阶段、施工阶段的问题。分包合同的问题会影响所有者的审批等，应该取其之长，避其之短。

　　3.2.4 联合体承包模式。

　　联合体承包模式的问题在于内部之间的关系，因为小的维护和实现个人的目标和利益，在这一过程的一个财团项目所有者的性能，不同的承包商做出这一举动，自己一方很容易就复杂的内部冲突和纷争。由于自身的这些原因，这种模式在房地产公司的管理模式中已经罕用。

　　3.2.5 CM 模式。

　　CM 模式虽然能够实现设计与施工的充分搭接，节约整个建设工期，但是显而易见的是分阶段招标可能使承包费较高，同时业主在项目完成前对总价没有一个大概的预测。