LH集团项目管控模式介绍

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【题目 】房地产公司工程管理问题探析
【第一章 】房地产开发工程管理策略研究绪论
【第二章 】房地产工程与现代项目管理
【第三章 】现有管理模式存在的问题
【4.1 】ZD地产企业项目管理模式实践
【4.2 】LH集团项目管控模式介绍
【第五章 】项目管理模式优化方案
【总结/参考文献 】房产企业工程管理形式研究总结与参考文献

　　4.2 LH 房地产企业状况及项目管控模式实践

　　4.2.1 LH 房地产企业状况。

　　LH 地产在上世纪九十年代初成立于重庆，现在业务范围覆盖全国，是一家专业地产公司，业务领域包括扩地产开发、商业运营和物业服务三大领域。集团拥有正式员工 1.2 万人，累计已开发项目超过 110 个，建筑面积超过 2300 万平方米，土地储备达 5000 余万平方米，年销售额达 481 亿元人民币，综合实力在中国房地产行业处于领先地位。

　　经过十多年的发展，LH 形成系统的更有效的形式全面发展能力，快速的能力规划和建设规模大，产品覆盖了普通住宅、写字楼、酒店、商务公寓、别墅和别墅花园各种格式，每一种代表作品的城市地标。以卓越的产品质量和一流的服务，房地产 LH 广泛认可，赢得市场和客户的新项目反复推荐率高达 75%.

　　LH 拥有投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的整个过程的操作能力不仅在确保粘性的产品和服务，促进和加快建设和谐城市人居环境和城市环境的功能。LH 在每一个城市里都力争成为业内的佼佼者。

　　在"志存高远、坚韧踏实"的独特气质的条件下，LH 成立十几年来，稳健经营，精细运作，不仅赢得了客户、合作伙伴、业内同行、的尊重，更是得到了政府的信任和赞誉。

　　4.2.2 LH 集团项目管控模式介绍。

　　2004 年以前，LH 集团的项目仅限于重庆。从 2004 年起，LH 开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持"大公司，小组织"的原则，实行"集团总部-地区公司"两级战略管控模式。

　　控制方式方面，LH 灵活设置分权，根据行业的竞争、组织发展和战略需求的动态调整。它确定的集中原则主要包括：在资本运作、投资决策、人才标准、价值观和高度集中在公司。分离原则主要包括公司引起地区活力和能源领域的分权。

　　根据三权分立的原则，LH 集团总部战略、指导、控制功能，主要是进行资源整合、业务流程、成本控制和绩效评估区域公司控制，确保分公司根据集团统一的战略目标协调行动。

　　LH 有健壮的运营管理体系，主要包括有地区公司的项目运营决策（PMO）、会议管理、知识管理、采购管理、质量管理等五大运营体系，从而实现精细化的运营管理。

　　1、PMO 体系。

　　PMO （全称是 Project Management Office），是分公司项目运营决策机构，也是 LH 矩阵式运营管理体系中的核心和主导。PMO 的管理机关是集团运营中心，主要职责是管理与协调中心和技术与资源中心，职能是制度的制定与流程的梳理，知识管理与资源共享，进度计划管理，阶段性的成果管理。

　　PMO 的最高负责人是地区公司的总经理，当 PMO 的其他成员之间未能达成共识、未能实现相互之间的承诺、资源不能完成相互支持和配置的时候，将由 PMO 的最高负责人来做出最后的决定。PMO 召集人由地区公司的总经理任命，是地区公司项目管理的总牵头人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员和知识管理员，它的主要职责是召集 PMO 会议，并且进行项目的沟通、协调和管理。PMO 成员也是由地区公司各部门经理组成。

　　2、会议管理体系。

　　管理者是分公司会议管理体系中的负责人，集团总经理对会议成果在集团和区域层面的处理（其中包括整理、审批、送达、共享等）、会议事项的落实以及跟踪检查等都有明确的相关制度要求。

　　分公司会议管理体系中涵盖项目运营和非项目运营两部分。项目运营会由PMO 体系执行。非项目运营类会则主要包括有周例会、座谈会、专题研讨会、季度/半年度/年度会议等。

　　3、知识管理体系。

　　LH 集团建设有以知识管理为核心的办公平台，模块包括知识沉淀、协作以及交流管理，信息通报与发布等，分公司设立知识专员一名，由综合能力突出的职能负责人担任，集团设立知识专员一名，由人力资源职能的负责人来担任。

　　每位员工都设立有一个独立的个人积分帐户，用来记录个人所获得的知识管理积分。每半年进行一次知识管理积分排名，并为优胜者提供荣誉和奖金奖励。

　　4.2.3 管理模式分析。

　　LH 地产公司的组织架构如下图：

　　LH 集团项目通过科学有效的项目管控模式的实践，获得了丰厚的收益：

　　1、项目运营管理提高了项目工程管理的效率：基于项目的总体业务操作过程的项目运营管理针对整个项目全过程进行控制，为避免传统的管理模式，项目部门配合了内部客户，或者只是依靠公司的高层来协调管理效率，由项目的推进整体来操作。项目工程部把关是注重线质量的管理方面，建筑工地的进展（减少很多内部的协调）。

　　2、项目运营管理提高了项目工程管理的质量：流程的标准化是项目运营管理业务中的关键节点，是保证部门之间转移或并行操作所需要的必要标准。避免了跨专业的传统平衡式矩阵管理模式（设计项目的工程质量保证、质量保证、采购合同工程质量保证，等等）和跨专业的翻译（产品定位的市场营销和策划的设计语言）的系统性风险，降低了项目管理风险。

　　3、项目运营管理提高了项目风险控制能力：项目运营管理是项目管理中对关键流程的重要监控，达到提前预控的目的。减少因为专业不足或不平衡加大的风险。