第5章 A 软件项目管理改进的绩效与体会
5.1 A 软件项目实施 CMM 前后比较
通过以上对 A 项目软件开发过程改进方案的实施，得出实施 CMM 关键过程域和关键活动前后的对比结果，如表 5-1 所示：
5.2 A 软件项目实施 CMM 后的效益分析
H 公司 A 软件项目质量管理在应用了 CMM 软件管理模型之后，取得了良好的经济效益。
另外，通过 CMM 软件管理模型的应用，H 公司打破了传统的人力资源安排，组建了一支优秀的质量保证小组，明确职责，严格落实岗位责任制，项目开发周期得到了有效的控制，交付的软件产品和服务质量得到了保证，得到了客户的好评。H 公司通过 A 软件开发项目的质量管理过程也在人力资源安排、控制项目开发周期和质量、估算成本费用等方面积累了有效的经验，为公司今后的软件开发项目提供了宝贵的无形资产。
H 公司 A 软件项目在应用 CMM 软件管理模型后，取得的效益主要包括以下几个方面：
（1）A 软件项目进度得到有效控制，各个环节和过程都符合项目计划的要求，最终的开发周期是比合同期所缩短了 15 天，获得了项目进度奖金；（2）在系统维护方面，从传统的软件质量管理方法应用的 6 个月减少到应用 CMM 之后的 3 个月，有效的缩短了 50%的时间。由于 A 软件开发项目应用了 CMM,以 CMM2 级和 3 级进行了较为严格的质量管理和进度控制，在项目完成并且移交给客户之后，客户非常满意改产软件产品和服务。H 公司根据以前在管理经验计划对 A 软件项目以半年的时间进行售后维护工作，但是，在实际中，H 公司只用了 3 个月就将客户所提出的对产品的维护需求全部顺利结束。
（3）在采用 CMM2 级和 3 级进行 A 软件项目质量管理过程中，由于一能力成熟度的分关键过程域进行优化，保证了软件开发的进度，缩短了软件开发的时间，这样无形中就实现了成本的有效空盒子，节约了开发成本，实现了更好的经济效益。另外，在软件开发过程中，重点的管理了 A 软件项目开发的成本，取得了较好的管理资源投入与产出比，以便于对软件开发过程进行逐步分阶段的优化，充分的体现了能力成熟度分关键过程域的优化原理。
（4）将整个 A 软件项目开发过程细分为具有前后关联性的阶段与过程，组建了项目质量保证小组、项目工程组、项目经理以及配置小组、风险管理小组等，明确了各个小组中每一个成员的工作范围和职责，将项目的技术、管理以及物资的重点置于 CMM 的关键过程域中，各小组各司其职又相互配合，个人严格落实岗位责任制，有力的保证了工程能够在合同规定的期限内完成并且提高软件工程的质量。每一个软件开发阶段不存在管理方面的显着差异，可以对软件开发过程进行分阶段管理，进行关键过程域的优化，符合美国软件工程协会的软件能力成熟度思想。
（5）在软件项目开发 CMM 关键过程域优化的保证的前提下，对于非关键过程域可以利用阶段的时差进行人力资源、物力资源的灵活安排，在软件开发的项目初期就可以以项目工程的需求为依据，制定可行的质量保证计划于进度管理计划，有效的保证了每一个过程域的软件开发质量和成本。
（6）在 CMM 模型的软件开发项目下，每一个岗位的工作范围和职责都是明确规定的，便于对工作人员 的绩效进行考核，因此，在员工招募和培训过程中，H 企业也可以根据岗位职责和工序需求的技能有针对性的来进行。
5.3 A 项目管理改进的体会
5.3.1 获得高层管理者的大力支持
高层管理者的支持是软件过程管理得以顺利开展的基本前提。有了公司高层管理者的大力支持，那么质量管理活动中所需要的一切资源和条件才具备，从而实施才有保障。质量管理实施成败的责任人是高层管理者，而不是项目经理和 QA 人员。同时，高层管理者要统一全体人员的思想，使他们真正理解质量管理的含义，使质量管理理念深入人心。只有在高层管理者的大力推动和督促下，并推动公司每一位成员改进日常的工作习惯，才能保证软件质量管理工作日益形成规范和制度。
5.3.2 建立全面质量管理的企业文化
自从全球金融危机以来，国内外的市场竞争日益激烈。没有高质量的软件产品，没有规范化的质量管理体系，就很难在激烈的市场竞争中立足，更谈不上发展。因此，要树立“以质量求生存，以质量为生命，以质量求发展，向质量要效益”的质量观。在公司内部，从高层领导到基层员工，实行全面质量管理，尤其是公司的管理层，要以质量为第一要素，以高标准高规范要求自己，把握质量的每一个环节。
实践证明，只有成功实施质量管理，积极开展标准化、规范化的过程管理的软件企业才能做大做强，其软件产品和服务才能在市场上有立足之地；相反，没有进行过程管理的的企业，因为开发出的产品质量较差，导致其客户投诉率高，客户满意度低下，最终将会在市场竞争中被淘汰出局。
质量管理，要从每一位员工做起。只有每位员工树立良好的质量意识，并逐渐形成良好的习惯，才能保证公司在质量管理上的形成良性循环和发展。对于管理高层领导，要对质量管理抱有坚定的信心和决心，而且要持之以恒，不要被某种原因阻碍甚至放弃。项目经理作为基层管理者，更需要身先士卒，率先垂范，做全面质量管理活动的带头人。对于系统分析师，则要求按照架构设计、概要设计、数据库设计、详细设计的规范进行设计；软件开发人员要按编码规范编写程序；测试人员首先要编写测试用例，通过评审后方可进行集成测试、系统测试并建立相应的文档。
建立良好的培训机制。普通的教育，只能够提供一些基本的专业知识和层次很低的技能。而面临规模化的企业发展，必须进行多次的技能培训，才能使员工逐步达到企业的不断的发展的要求。所以，组织为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度，直接有效地为组织生产经营服务，不断采取各种方法，对组织的各类人员进行教育培训投资活动。因此，公司应该专门成立一个培训部，隶属于人力资源部。培训部组织质量管理方面的专家，既可以是公司内部，也可以邀请公司外部专家来进行质量管理知识的培训，从而为公司的质量打下了理论基础，同时，也提高了员工的质量能力和知识水平。培训的内容应包括质量方面的理论知识，诸如 CMM 质量体系、软件过程理论、软件开发方法论等。只有真正实现了全面质量管理，树立质量观意识，并形成了企业文化，公司才会充满生机与活力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，才能做到可持续的健康发展。
5.3.3 各项活动必须制度化
（1） 沟通渠道人力资源部制定宣传手册和公司员工手册；形成定期的例会制度；公司 OA 系统中公告栏中宣传；设计张贴公司过程改进理念和标语口号；通过 Email、QQ 等途径进行宣传。
（2） 实行舆论导向，通过内部舆论导向和外部舆论宣传。
（3） 每个月评选质量之星，作为文化及员工行为的标杆。
（4） QA 部门的监督和客观评价，QA 部门的人员要做到客观评价，发现不符合项则需要跟踪解决；同时要关注和与有关人员沟通问题，防止类似问题的再度发生。
（5） 人员培训工作，需要对入职的新员工进行 CMMI 过程改进意识和体系培训。
（6） 定期收集过程改进的反馈信息，定期检查公司的过程管理是否统一和规范；在进行过程管理的过程中，各级领导和员工是否尽了责任等，并进行分析和总结。
5.3.4 过程管理制度化建设
对于 CMM 能力成熟度等级 3,即已定义级，需要进行已定义过程制度化建设，要做到建立组织标准过程，建立和维护组织财富库和度量库。具体制度化设计如表 5-2 所示：
5.3.5 完善招聘制度
人力资源是企业发展的基本保障。能否赢得优秀的、高素质的人才是决定企业能否保持竞争力的重要因素。因此 ,规范有效的招聘和甄选制度对企业而言必不可少。
引进人才一般要通过招聘这条途径来获取，可以在招聘的每个职位要求中描述应聘人员要有产品质量观，如果熟悉 CMM 质量体系则优先考虑；对于如 QA、EPG 等职位，则必须要求熟悉 CMM 质量体系方面的知识和工作经验。为此，在面试评估表中增加一项考核项目，如表 5-3 的阴影所示：
5.3.6 建立员工导师制
在导师制度中，对于新员工的职责条例，要明确规定新员工在试用期内要掌握 CMM 的质量管理体系中的相关知识，而这部分知识要有指定的导师来进行培训和引导，试用期满了要对新员工进行考核，只有考核通过了才能转正。这样就促使了新员工必须要学会和养成质量意识，为公司实行全面质量管理打下了坚实的基础。
（1） 导师指导由导师或指导对象发起，根据双方情况，约定指导周期、每次指导事项、指导方式等，并及时进行指导总结和制定下一步行动计划；（2） 导师指导内容，导师指导内容如表 5-4 所示，表中的阴影部分为针对质量管理补充的内容。
5.3.7 建立高效的绩效考核制度
对员工工作绩效的有效控制是公司人力资源管理的重要职能之一，而公司的绩效考核制度是绩效控制的有效手段，通过绩效考核可给员工提供其工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高能力与素质，同时起到培养的作用；考核的结果，又是职位升迁、奖惩、培训等人事决策的重要依据[i].要在原来已有的绩效考核制度基础上，增加一项考核指标，即CMM规范度，并且加大这项指标的比分权重，以此来加强公司每位员工的CMM规范意识，从而进一步提高软件产品的质量。
下面就考核对象项目经理为例绩效考核指标进行详细说明：
考核对象：项目经理考核主体：项目经理的考核主体为部门总监，负责对项目经理的绩效考核。
考核指标：
指标 1:进度考核，进度考核指标及其考核标准如表 5-5 所示：
指标 2:质量考核，质量考核指标及其考核标准如表 5-6 所示：
指标 3:团队管理，团队管理考核指标及其考核标准如表 5-7 所示：
