各方在山区项目管理中的问题及改善措施

　　1山区工程项目管理的现状

　　按项目法施工的基本要求，项目实施必须具备五大责任主体(建设、施工、监理、设计、勘察)，项目的管理从责任上有了较明确的分工。

　　1.1建设方在项目管理中的工作

　　1.1.1项目实施前期

　　项目策划、可行性研究，办理项目立项，土地使用许可证的获得。房屋拆迁，地形勘察测绘。房屋建设规划方案的报批，设计图审查。项目的报建直至施工许可证的取得。

　　1.1.2项目实施中

　　与施工方和监理方分别签订施工和监理合同。项目管理中实施总体管理和协调工作。

　　1.1.3项目竣工后

　　组织竣工验收。办理工程结算。办理竣工备案。

　　1.2施工方的项目管理工作

　　1.2.1施工准备阶段

　　编制施工组织设计及专项施工方案(施工用电专项施工方案、基坑开挖专项施工方案、模板专项施工方案、外架搭设专项施工方案等)。选择劳务分包方并签订劳务分包合同，选择专业分包队伍。选择材料供应商。

　　1.2.2施工阶段

　　按批准的施工组织设计、专项施工方案及进度计划组织施工。按施工规范要求报请验收。按合同条款分阶段报进度完成产值。

　　1.2.3竣工阶段

　　参加监理方组织的初验。整改初验中存在的问题。参加建设方组织的竣工验收。签订缺陷责任期保修书。参加竣工结算审计。

　　1.3监理方的项目管理工作

　　1.3.1施工准备阶段

　　审查施工单位的施工组织设计和专项施工方案。组织设计、地勘、建设、监理、施工方共同参加的设计交底及施工图会审。对进场材料按规范见证取样，并送检测机构检验。

　　1.3.2施工阶段

　　根据监理规范要求对项目实施“三控三管一协调”。

　　1.3.3竣工阶段

　　组织项目初验，参加建设方组织的竣工验收。提交监理方评估报告。

　　以上各方在项目实施中完成的工作来看，从程序上和分管形式上基本符合项目管理的要求。但在实际实施中却存在很多的问题，以至于山区工程施工项目管理中还有待进一步改善和提高。

　　2各方在项目管理中存在的问题

　　2.1建设方在项目管理中存在的问题

　　项目地址位于山区，受山区特殊地理环境的制约，集中和成片开发的建设项目规模都不大，甲级资质的设计单位和一级施工企业一般都不愿接手。加之当地政府地方保护色彩重，可供选择的勘察设计单位和施工单位有限，致使设计图质量不高，选择的施工队伍技术、管理水平都比较偏低。

　　建设方项目管理部配备的专业人员不到位，一般仅配备1～2名现场代表。管理工作繁重，工作量大。

　　2.2施工方在项目管理中存在的问题

　　施工队伍技术力量有限，管理水平偏低，编制的施工组织设计公式化、刻板化，特别是根据项目的实际情况和特点的针对性不强。组织施工时写的一套而实际工作做的是另一套，这就行成了两张皮、两分离。

　　施工单位的管理班子人员配备不齐，一般仅有1名项目经理和1～2名内业人员在现场。施工技术交底工作和班前安全会议基本未做。材料进场仅由门卫代为收料，更谈不上材料验收，施工现场材料堆放、保管、领用无专人管理，浪费、损坏、丢失严重。

　　现场具体组织施工的则是劳务分包单位和专业分包单位实施。施工上由于施工单位人员配备不齐，无相应的专业管理人员，导致现场管理和施工工序无序，质量、安全问题多发。

　　2.3监理方在项目管理中存在的问题

　　监理单位实行总监负责制，本来是一项有利于项目管理的机制，但实际操作的情况来看，总监一般只在开工的第一次例会、分部验收和竣工验收时才到场，现场仅有一名监理工程师检查工程质量和安全。更谈不上定期组织的监理例会，监理职责形同虚设。

　　监理的“三控三管一协调”工作仅承担了“一控二管”即质量控制、安全管理和资料管理工作。仅完成了事中的质量控制的监理工作，致使工程造价高、工期长，无形中进一步加重了建设单位的投资成本。

　　3山区施工项目管理出现问题的原因

　　3.1建设方原因

　　由于建设规模小(一般1×104～2×104m2)，为节约投资，选择设计费用低的设计单位设计施工图，各专业沟通不够，致使施工时各专业图纸尺寸相互矛盾。施工时设计变更多。

　　山区施工单位大多是三级企业，又受当地地方保护。未能引进技术和管理水平更高的施工企业。

　　建设方项目管理机构不健全，又未委托专业的项目管理公司进行管理。

　　3.2施工方原因

　　施工单位组织机构不健全。说是企业，但大多是松散型组织，相对固定的专业管理人员不多。编制施工组织设计和施工方案的人员专业水平低，工作实践经验不丰富，方案的针对性和可操作性不强。

　　现场除项目经理、内业外，未配备专职的施工员，质量员、安全员、材料员，存在工作职责不清、责任不明，眉毛胡子一把抓的管理现象。

　　劳务分包队伍成员不稳定，进场施工人员未进行技术和安全交底以及三级安全教育。专业分包队伍进场后不及时召开协调会进行统筹安排，造成返工和浪费严重，同时拖延了工期。
　　
　　3.3监理方的原因

　　总监未能进驻现场组织工程的具体监理工作，监理工作职责未全面履行。受项目规模限制，各专业监理人员的配备不完善。受监理工程师经验和能力限制，不能很好地开展监理的事前、事中和事后控制工作。

　　从以上现象可以看到建设、施工、监理三方在项目管理中，都开展了各自的项目管理工作，但都存在着人员配备不足，管理不到位，职责履行不完善等诸多问题。

　　4山区项目管理工作的改善和提高

　　建设方应加强项目管理打破地方保护主义，引进技术和管理水平较高的施工队伍参与投标竞争，选择报价合理，管理水平高，队伍稳定的施工企业。

　　(1)配备各专业齐全的项目管理班子。与监理和施工单位共同管理项目。必要时协助监理开展质量、进度、投资控制工作，督促施工方完善项目管理机制，并落实到具体项目管理中。

　　(2)委托专业项目管理机构，对项目实施从项目建议书、可行性研究、设计招标、施工招标、项目实施、竣工验收直至项目后评估全过程的项目管理。

　　(3)规范监理管理职能，健全监理组织机构，配备专业水平高的监理人员进驻现场真正做到事前、事中、事后的“三控三管一协调”的监理工作。

　　(4)健全施工方管理班子，现场配备专职五大员，加强对劳务分包和专业分包管理。分包方各专业班组长的管理纳入施工方项目管理班子。

　　以上是从四个方面各自加强和完善自身的管理班子和管理职责，来使项目管理的现状得到改善。但实际实施起来都会因项目的规模和业主的投资所限制。

　　对项目业主即建设方而言，要配备各专业齐全的项目管理班子是人力、物力所不允许的。其次，委托专业的项目管理公司，建设方一般又不愿意将投资、合同等涉及建设方利益的管理权交给项目管理公司。项目管理公司虽然能从技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上为业主提供专业服务，但并不是法律法规必须委托的。且项目管理公司在施工阶段的服务内容和工作范围与监理方的工作范围相重迭。

　　项目工程监理方是项目管理的五大责任主体之一，是国家法律法规所必须委托的，对业主而言，若能让监理的服务内容和职责延伸到项目前期，即项目方案策划、可行性研究、设计方案及设计图的完善工作中。项目完工后向后延续，参与工程竣工结算审核和竣工备案中。这样，项目的五大责任主体中监理在在项目前期与建设方共同进行方案策划、可行性研究，开展设计监理。由于参与了项目的前期工作，了解市场的需求和建设方的意图，设计阶段就能更好地配合建设方优化设计方案，搞好限额设计。在施工监理阶段就能协调好建设方与施工方的利益，正确主动地处理施工中的设计变更，真正做到既维护了建设方利益又不损害施工方利益。竣工结算阶段，由于参与了项目全过程的监理，对设计变更、现场签证和索赔事宜的审核中更有发言权。并协助建设方完善竣工备案事宜和项目的后评估。要使监理单位的工作和职责能向前延伸和向后延续，这就要求监理单位的人员具备高学历、高职称、高水平、高管理能力。监理的队伍中必须要有高智能的复合型的人才，他们中既要有管理型人才又要有技术型人才，让我国的监理工程师与国际上的咨询工程师接轨。这样才能进一步提高我国项目管理水平。

　　5结论

　　在现行经济环境下，项目前期建设方就委托项目监理单位共同参与项目的策划、可行性研究、方案的选择、设计监理工作，在施工中五大责任主体按各自的分工共同管理项目，按合同要求承担各自应有的责任，项目完工后参与工程竣工审核、竣工备案和项目的后评估工作。只有让监理公司具备项目管理公司的职能，参与到项目全过程的管理中来，这样才能使项目的管理既符合我国现行规范的要求，又使山区这种规模不大的项目管理得以规范，管理水平得到提升。