建筑工程项目管理的策划与具体运作

　　建筑工程项目管理内涵是“ 自项目开始至项目完成, 通过项目策划和项目管理控制, 以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”, 由此可见建设工程的项目策划与实施后的有效管理是项目建设成功的前提。

　　一、工程项目施工管理策划

　　为达到预期项目管理的控制目标，我们必须对项目管理进行有效策划。工程项目管理通过本文的分析，主要得出如下几条：

　　工程项目项目管理的核心理念。工程项目管理团队应是一个“团结、协调、和谐”的核心组织。只有这样的团队才能不断创新，才能实现预定的的工作目标。所以在项目建设之初，项目的参建各方必须达成“项目目标一致”的共识；同时特别强调业主、总承包、监理公司三位一体的管理理念;以及必须明确树立团队目标、组建项目工作班子，带好项目团队三项主要任务及其提出相应的实施措施。项目管理不应该是业主的单方面行为，而是通过业主、监理公司、总承包单位“三位一体”的管理体系共同去实施的。参建各方应该遵循“参与性、互利性、针对性、可操作性”的原则，要求三方共同参与达成共识，才能编制出切实可行的项目施工阶段管理策划书，才真正有利于提高各方的经营与管理水平。

　　工程项目管理的主要方法。项目管理应根据实际情况、集思广益，要敢于创新，以项目管理的基本理论为基础提出新的工作方法，形成和谐进取的团队氛围。工程项目建立了“工程启动会、工程周例会、月度状态评审会、专题会议”四会制度，明确有关工作报告机制；建立诺出必行的承诺文化、创新沟通协调形式，促使各项工作在达成共识的情况下，明确各单位的职责与分工，明确主要管理人员使命与职责，使之各司其职，以充分调动各方的工作责任心和积极性，按照项目管理既定目标开展工作。提出活化与量化工作标准规范。项目管理的成果取决于操作人员的最终工作标准，单纯依靠规范和条文很难奏效和全面深入推广，笔者提出必须建立“样板制度”，一要发挥人的活样板作用，爱岗敬业的管理者、工艺高超的工人就是活生生的样板，通过样板带动不断提高质量和安全文明施工管理水平。

　　工程项目的风险管理。风险预控管理未雨绸缪。管理者的主要素质之一就是前瞻性地预知风险并加以控制，才能保证项目的正常推进，我们将把风险识别和预控作为重要工作在工程项目推进。内业资料的电子化管理。资料管理直接体现项目管理的水平，必须配置有专业水平。

　　二、建筑工程项目管理的实施

　　1.施工项目的质量管理。在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。在认真组织和施工图会审和技术交底的基础上, 进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程开工前, 将企业技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工, 以及新技术新材料的使用, 施工单位应提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施, 以及新技术新材料的试验, 鉴定证明材料呈报监理工程师审批。工程施工过程中, 除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的检查、复查外, 在重点工序施工前, 必须对关键的检查项目进行严格的复核, 以免重大差错事故的发生。

　　按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训工作。严格按施工工艺( 或施工程序) 施工。

　　根据对影响工程质量的关键特点, 关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则, 设置专人负责。现场质检员要及时搜集班组的质量信息,按照单纯随机抽样法、分层随机抽样法、整群随机抽样法客观地提取产品的质量数据, 为决策提供可靠依据。并采用质量预控法中的因果分析图、质量对策表开展质量统计分析。

　　2.施工项目的安全管理。安全管理是工程项目管理中重要的环节之一。确定安全生产目标: 达到五无目标,即“ 无死亡事故, 无重大伤人事故, 无重大机械事故, 无火灾, 无中毒事故”。公司安全工作领导小组领导全面的安全工作, 主要职责是领导公司开展安全教育, 贯彻宣传各类法规, 通知和上级部门的文件精神, 制订各类管理条例, 每周对各项目工程进行安全工作检查、评比, 处理较大有关的安全问题。对各专业班组认真进行安全技术交底, 认真学习和深刻体会施工技术规范和施工安全规范。经过培训交底达到合格的职工才能允许上岗操作, 为安全工作顺利圆满开展打下坚实的基础。同时在每道施工工序进行前, 由专职安全员做书面的安全技术交底, 各班组长带领施工人员认真贯彻落实。

　　3.施工项目成本控制。施工过程中在保证质量、安全、进度的基础上的成本控制也是衡量项目管理水平高低的重要指标。成本控制可采用技术、经济、组织措施控制法或指标偏差对比控制法。采用技术、经济、组织措施控制工程项目在施工过程中, 影响成本的因素很多, 从投标报价开始, 直到工程项目施工合同终止的全过程中, 都要进行成本控制, 因此, 项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者, 他既要参与投标报价和签订合同, 又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。从技术措施来看, 项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案, 新工艺、新材料、新技术的采用, 提高质量、缩短工期和降低成本的措施, 都要进行研究比较, 多方面来控制成本。从经济措施来看, 必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本,实际成本进行比较分析, 严格审核各项费用的支出,减少开支, 相应地建立成本责任制,落实到人, 奖罚兑现与经济利益挂钩。从组织措施来看, 为了保证施工项目成本计划的贯彻执行, 必须建立和健全项目成本管理机械, 明确项目成本责任制, 把控成本的责任分解, 落实到项目管理班子全体成员, 使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。

　　三、结语

　　建筑工程项目管理本身就是一个复杂的系统工程, 需要全方位、全过程进行资源的有效配制、整合和管理,项目管理策划涵盖了项目管理的方方面面, 在一定程度上使项目实施各阶段管理和局部管理衔接紧密, 系统资源分配合理, 更好地保证了工程项目实施与进行; 而良好的管理实施效果除了有效保证工程微观上的目标如造价、质量、进度等目标的实现外, 也从另一方面促进管理策划更加的科学合理,其相互间作用所积累的管理实践所形成的项目管理经验可为本次或以后同类工程管理策划与实施提供重要的参考和借鉴。

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