某电力工程脱硫环保项目管理的实践与建议

　　1 传统电力工程项目管理模式存在的问题

　　1.1 存在责任盲区

　　业主必须负责各承包商之间的协调，承担由于它们之间互相干扰而产生的问题的责任。设计、设备供应、施工、管理、调试和电厂运营各阶段人为的割裂成多块业务，造成整个项目的责任体系存在着责任的“盲区”.

　　1.2 管理效率低下

　　在传统电力工程项目管理模式下，各专业设计、设备供应、建安工程施工以及调试单位之间存在着各种制约关系。在各阶段的界面上，各个单位之间需要大量的协调和管控，为分清各自责任所带来的各种检查、交接手续的沟通工作，在业主整体把握能力不足的情况下会使得项目实施浪费很多宝贵的时间，也导致管理费用的大增。最终导致工程项目管理的低效率和总工期的延长。

　　1.3 阻碍了工程技术的整体进步

　　工程的建设、运行的经济性、科学性是一个整体工程，只有从整体研究把握各个方面技术和管理，才有可能从成本、质量和工期等各个方面把项目建设成整体最佳工程。而设计院、施工单位、调试单位、运行单位（即业主）都不可能从工程全局出发考虑整体优化问题，只有业主有动力想研究，但是这又不是业主的“主业”.因此，传统工程管理模式阻碍了电力建设业的进步。

　　2 某电力工程脱硫项目管理的实践

　　2.1 项目层面的管控模式

　　项目管理办公室提议项目经理人选，并由项目经理部派出项目经理。之后，项目管理办公室主持召开项目启动会议，宣布成立项目部。项目管理办公室与相关职能部门协商按照项目层面组织机构，由各部门派出专业经理及专业工程师。至此，项目部成立结束。

　　项目管理办公室负责组织市场营销部与新成立的项目部进行合同交接工作，并主持交接会议。项目管理办公室负责，并完成会议纪要。会议纪要由市场营销部、项目部和项目管理办公室三方签字生效。从会议纪要生效之日起，项目的全部执行工作由新成立的项目部负责实施。

　　2.2 项目实施

　　初步设计：设计部经理牵头组织初步设计评审会，对项目部设计小组完成的初步设计进行评审，为项目执行把好第一道关。确认后由设计经理、设计部经理以及参加评审的专家进行会签，最终由项目经理确认签字后初步设计才算通过。

　　设备采购：设计提供了设备参数和设备技术规范书之后，由采购部的采购经理组织招标小组进行设备的招标、评标。评出设备厂家，并由项目经理确认后，按照公司合同范本与厂家签订设备采购合同。

　　施工单位选择与施工图设计：项目管理办公室按照评价程序定期组织项目经理和施工经理进行施工队伍资质评价，评价合格的队伍才能够取得投标入围资格。有了初步设计结果和设备厂家资料，设计部负责各设计专业接口的会审和施工图出版前的校验工作，同时现场经理组织各施工专业工程师进行图纸会审。

　　现场施工：项目经理组织好设备供货以及图纸出版工作，确保现场施工的必备资源按原计划进行。现场施工经理组织好现场建安施工的技术和生产工作，确保安全文明施工和质量验收工作符合合同要求和规范标准要求，管理工作符合程序。

　　设备管理：采购部安排设备监造工程师对重要设备以及易出现问题的阀门管件驻厂监造，对即将发货的设备，除了报项目经理以外还要发送给现场经理。以便现场及时安排接货验收工作。现场设备管理工程师对到达现场的设备及时组织业主、监理、项目部相关施工专业工程师以及施工单位相关人员进行四方验收。

　　项目调试与竣工：项目调试工作要求成立整体启动验收委员会，单机试运组由项目部和施工单位组成，调试组在电气具备倒送电条件提前一周进驻现场开始到送电和单机试运工作。

　　直道整个脱硫装置通烟气，并正常运转 168h 后整体试运结束。

　　整体试运结束，进入消缺阶段。缺陷消除后，由验收委员会进行整体验收。脱硫装置通过整体验收后，再整体启，并移交业主运行，项目宣告竣工。

　　2.3 项目结语与评价

　　公司项目管理办公室是公司项目管理的领导部门，是公司层面项目执行的管理中心，是管理“神经”中枢。除了对各个项目及时有效的监控外，对项目部本身难于解决的问题，项目管理办公室会立即组织各个方面的专家及时帮助项目部诊断和提出解决方案。当施工队伍管理和人力跟不上时，项目管理办公室会及时从其它项目不抽调力量进行救援。有了项目管理办公室，各个项目经理部再也不是孤岛，而是公司项目执行方面强有力的集团军。

　　3 电力环保项目管理模式的建议

　　3.1 项目管理办公室的人员设置

　　项目管理办公室主任的人选很重要，一般要求由公司内部有工程管理经验，在公司项目管理方面有一定权威的人士来承担。项目经理的配备最好按照不同专业背景的人员来搭配，比如土建、机务、电气以及热控各专业，以尽量齐全为好。另外，如果没有项目管理信息平台的支持，管理项目执行的工程师数量可能要根据工程规模的扩大而增加。

　　3.2 项目管理信息化

　　项目管理信息平台的建设对于项目管理办公室的组建能起到有力的支撑作用。因此，项目管理信息化的组织机构要健全，管理岗位设置要合理，并合理优化管理程序和工作流程。在满足以上条件后，项目管理信息平台建成以后才能够真正发挥作用，否则，会使公司管理一片混乱。使用前要先进行全面考虑，并作好充分准备。

　　3.3 管理模式的连贯

　　新项目管理模式的建立会直接影响到公司组织机构的调整，因此，新的项目管理模式方案在正式出台前，要在公司范围内部进行宣传，同时出台相应的制度给予约束，避免出现各职能部门各自为政的局面，最好是项目管理模式有较好的连贯性。

　　3.4 制度和文化建设

　　基于项目管理办公室的电力环保项目管理模式要注意建立项目管理的文化氛围。制度要能够让大部分团队成员接受，采用大部分员工可接受的方式来建立与其相应的制度。使公司内部建立起学习型组织文化、管理创新文化和技术创新文化，把追求公司发展的目标变成每个员工自己的目标。

　　参考文献：
　　[1] 马艺峰 . 创新项目管理模式 , 提升电力工程管理水平 [J]. 企业技术开发 ,2012（11）。
　　[2] 蔡玉珍 . 关于电力工程项目管理模式创新与应用的探究 [J]. 山东工业技术 ,2014（22）。