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、战略人力资源规划的程序。
战略人力资源规划需要在一定的程序基础上才能很好的完成，因此，必然存在战略人力资源规划程序，这个程序的的主要是根据组织内的战略决策者的行为及价值观为准则，组织内各方人士权力矛盾的结果与规则，实施的人力资源规划，对企业的发展方向及思路进行确定，对环境中的威胁、机会进行审视，判断发展的优势与劣势，由此制定出来的收缩或者扩张的目标；对组织目标实现所需的人力资源能力目标进行预测，在组织任务、生产技术及员工技能需求等因素的基础上，制定组织生产任务需要的工作计划及工作结构；对岗位技能的变化及需求进行分析，对人力资源能力的现状进行比较，对工作岗位的过剩或缺失情况进行判断；制定人力资源管理工作的计划、政策、目标，对人力资源方面存在过剩或短缺的问题进行解决，从而实现企业人力资源供给与需求的平衡。
2、电力企业战略人力资源规划的性质。
在电力企业具体的工作中的特殊性，其战略人力资源规划的性质主要表现在以下几个方面：1）规划的态度。企业所采取的是主动行动，或者是由于客观条件而采取的被动措施；2）战略与规划的关联性。组织战略和人力资源规划是相互联系的还是没有联系的；3）规划的范围。企业人力资源规划是多项目、多方向的宽范围规划还是窄范围规划；4）规划的正规程度。是书面的、正式的规划还是口头的规划；5）规划的灵活性。制定的规划能否抵制来自内部条件或外部环境的突变能力。
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、电力企业进行战略人力资源规划的途径。
电力企业应该根据事先确定好的规划范围对规划的内容进行确定，可以是一方面的，也可以是多方面，应该根据具体情况而定。假设规划的范围窄、中、宽三方面，那么窄的情况就应该包括人才的招聘与选拔；中等情况应该涉及到人才的招聘、选拔、培训及发展等方面；宽的情况应该包括企业所有的人力资源管理活动。
3.1数量规划。作为电力企业而言，规划内容可以从数量、结构及质量三部分入手。在组织战略任务分析基础上对人力资源的数量进行规划，这就需要企业首先对组织战略的任务进行明晰，然后对组织战略任务进行细化，细化成具体的工作任务，对具体的工作任务进行分析，将需要完成的任务设计成为合适的工作岗位。通过对岗位数的确定，即可预测人力资源的需求量。得到了战略人力资源的需求量以后，就可以进行根据人才总量进行人才的招聘。战略实施的不同时期、不同阶段和不同生产现状下的人力资源需求量也是不同的，也应该将此因素考虑进去。
3.2结构规划。对企业人力资源需求量进行确定的时候，仅仅从数量上进行确定是不够的，还要从人力资源的结构上进行规划，现代的供电企业不再是单一性电力生产或电力管理企业，而是发展成为集生产、销售、研发、财务管理的集团式企业，其人力资源结构的组成主要包含以下几个方面：（1）工种结构。也就是从事不同工作的人员比例以及变化的趋势。例如研发人员、营销人员、生产人员、后勤人员、管理人员等，（2）部门结构。即在企业组织中不同的部门中，人力资源的需求增长比例及配置。各个职能部门与生产部门的人力资源配置结构，直接对企业的生产及管理效率的提高、生产及管理成本的降低起重要的作用。（3）工龄结构。根据企业组织结构中，人员工作时间的长短来划分员工的比例。（4）性别结构。即男性员工和女性员工所占的比例。根据工作需要、业务性质需求、法律法规要求、员工工作效率的心理需求等因素，应该规划好适合的男女员工性别比例。（5）学历结构。即员工的教育程度及培训经历的构成情况。学历结构可以反映出一个员工的知识与技能水平，员工的知识技能结构是企业组织人力资本的主体，对组织的发展有着决定性的作用。
3.3质量规划。作为数量规划和结构规划而言，都属于显性的规划，而电力企业战略人力资源规划还包含质量规划这一隐性内容。人力资源的质量主要是指人才的素养，尽管是存在的，但是不能直观的看到，因此也很难进行衡量。只有通过外在的信息，才能对人力资源个体质量的差异表现出来，例如接受过的培训及教育、获得的证书或文凭、工作经历、获得的成绩等，这些也只能进行初步的判断。利用这些因素进行人才质量的判断存在很大的差异，主要原因在于人力资源的质量是以人为载体的知识和技能的质量，很大程度上受人的心理影响。所以，在进行战略人力资源质量规划的时候，应该对质量的保障机制进行充分的考虑。
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、规划方案。
4.1管理人员人力资源规划方案。对于电力企业而言，管理人员主要包括中层管理人员和一般管理人员。在人力资源规划方案中，对中层管理人员主要采用内部选拔为主，做好岗位的接替工作。电力企业中，一些重要岗位需要人才储备，可以在企业内部进行选拔。中层管理人员要在培训力度方面增强，以提高其素养，在思维、观念上与时俱进。对于一般管理人员而言，也专业岗位为基础，采取自愿公开竞选的方式进行选拔。对一些专业性较强的岗位，可以直接从院校进行招聘。
4.2技术人员人力资源规划方案。在企业的发展过程中，对新产品、服务的开发是最为关键的，因此，研发人员非常重要，企业可以从国内知名的理工院校直接招聘高级工程师，也可以在行业内吸引人才，还可以在企业内部进行研发人员的培养等。
4.3营销人员人力资源规划方案。营销工作与企业的效益有直接的关系，电力企业可以采用外部聘用优秀的营销专业人员，或者有丰富营销工作经验的人员加入；也可以在公司内部进行调整，选择具备营销能力的员工进行培训，还可以通过猎头公司、行业协会等获得优秀的营销人才。
4.4教育培训计划。为了使企业员工能够更好的适应社会发展的需要，满足员工自身发展的需求，应该对企业员工进行定期的专业技能及个人素养的培训，一方面可以提高企业的竞争能力，提高企业经济效益，另一方面也可以提高员工自身的素养。企业可以采用现场培训、课堂授课、模范标兵等形式进行教育培训。
5、结束语。
电力企业战略人力资源规划工作，从宏观的角度进行考虑，可以是组织目标、使命及战略，预期组织任务、设置组织岗位、分析组织工作，最后对人力资源的数量、层次以及质量进行确定的过程；从微观上讲，主要是对组织人力资源的供求现状及需求进行预测，满足人力资源实际工作的活动与安排。对于电力企业而言，不管是从战略人力资源规划的宏观角度还是微观角度，都应该对人力资源规划的方法及措施进行掌握，只有这样，才能实现电力企业人力资源管理的有效性，发挥企业人力资源管理的作用，为企业的发展奠定坚实的人力资源基础。
参考文献：
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[2]张旭东，董伟栋，李世超。电力企业人力资源规划在发展中的若干问题及对策[J].商品与质量·学术观察，2011（4）。
[3]刘俊。人力资源管理在电力企业发展中所起作用及强化方式[J].中小企业管理与科技，2010（31）。
