在经济全球化和一体化潮流袭来以及知识经济时代到来的大趋势下，国家和地区之间地域和文化的差异日渐成为国际人力资源管理中的重要影响因素，下面由学术堂为大家整理出一篇题目为“通用电气（中国）的本土化人力资源管理”的人力资源管理论文，供大家参考。
原标题：跨国企业的本土化人力资源管理--以通用电气（中国）为例
摘要：在经济全球化和一体化潮流袭来以及知识经济时代到来的大趋势下，国家和地区之间地域和文化的差异日渐成为国际人力资源管理中的重要影响因素，在这样的背景下，跨国企业子公司的人力资源本土化管理受到了关注。本文提出了跨国公司人力资源本土化的主要方式这个研究问题，并采用通用电气（中国）这家典型企业作为研究对象，从跨国公司子公司角色理论和本土化人力资源管理优势理论的角度阐释了通用电气（中国）本土化的动因。最后，本文总结和提炼了通用电气（中国）本土化人力资源管理的特点和方式，形成了较为丰富的研究结论，为跨国企业及其子公司提供了可借鉴的实践意义。
关键词：通用电气；本土化；子公司角色；人力资源管理
一、引言
20世纪80年代以来，在经济全球化和一体化潮流袭来以及知识经济时代到来的大趋势下，国家和地区之间地域和文化的差异日渐成为国际人力资源管理中的重要影响因素，也日益成为影响企业等经济组织在战略上获得重大发展的主要条件。现代企业在扩张型发展战略中，充分考虑跨地区、跨文化差异因素后，建立了三种人力资源管理模式，即人力资源本土化管理、区域化管理和全球化管理（陈浩平，2006）。随着市场和竞争越来越走向全球化，企业要想在全球竞争中谋求一席之地，必须获得高效的、具有国际适应性的人力资源管理与开发体系的支撑，这样才能够在全球和当地市场竞争中获得差异化和可持续的竞争优势。而作为跨国公司国际人力资源管理的重要组成部分，子公司的人力资源管理模式也成为当前学术界日益关注的研究问题（陶向南、赵曙明，2003）。鉴于其普遍性和重要性，本文着重研究子公司的人力资源本土化管理模式。
通常而言，人力资源本土化管理是指跨国企业对东道国的人力资源进行开发，利用当地员工的人力资本，使东道国成为企业员工主体的来源。所谓人力资源本土化，不仅仅是要求广泛采用普通工人、一般管理和科技人员，还应该是聚焦于利用当地较高层次的管理人才和科技人才。在某种程度上，高层管理和科技人员的本土化才是真正意义上人力资源本土化的标志。人力资源本土化管理实质上是权力的配置，即在经营过程中，跨国公司将其在海外当地公司的管理权及技术开发任务逐步交付于当地的管理人员和技术人员，并最终由当地人员大部分甚至全面取代跨国公司对子公司外派人员的现象。
在对已有文献进行梳理的过程中，本研究发现，目前有关跨国企业本土化经营的研究相对较少，而对于本土化经营中的人力资源管理领域的研究更为匮乏。因此，本文试图通过选取典型案例加以研究，深刻剖析跨国企业人力资源管理本土化的动因与实施途径，为跨国企业的人力资源管理本土化管理提供实践启示，同时也为战略性人力资源管理和跨国公司本土化管理的理论延伸做出一定的理论贡献。在此基础上，本文提出以下研究问题：第一，跨国公司进行人力资源本土化的动因是什么？第二，跨国公司进行人力资源本土化管理的主要方式有哪些？
本研究选择通用电气（中国）公司作为典型案例的原因在于，作为一家在全球占有领先地位的科技、服务和金融公司，通用电气是现在全球最大的多元化企业，致力于为世界提供各种可持续发展的解决方案。通用电气目前在中国建设有50多个独资、合资企业以及研发中心等经营实体，所覆盖的业务包括航空、医疗、石油天然气、发电和水处理、能源管理、运输、金融和照明等8个产业部门。当前，通用电气（中国）的核心业务主要涉及航空、医疗和能源三大领域。自1906年进入中国以来，通用电气始终伴随着中国工业一起成长和发展。从最初在华开展贸易，到投资建厂制造产品，再到设立全球研发中心开启本土化创新之路，通用电气在中国的每一个脚印都见证了其扎根中国的承诺。
通用电气总裁兼首席执行官杰夫·伊梅尔特表示：“中国是通用电气全球战略的重点。我们将继续开拓在中国的业务，让中国成为通用电气的第二故乡”.通用电气（中国）也一直在实践着这一理念。2013年，通用电气（中国）实现70亿美元的销售收入，50亿美元的采购额，拥有超过1.8万员工，覆盖35个城市，设有154个办公室，为中国各大城市供应着3300台飞机发动机、200多台重型燃气轮机、500多台内燃机车以及3万多台医疗诊断设备。同年，通用电气（中国）发布了可持续发展报告，主题是“扎根中国”.在这一过程中，人才是通用电气成功的关键因素，人的本土化是最具挑战性、最具战略性、最具根本性的本土化。通用电气（中国）正积极地实施着人力资源本土化战略。在此基础上，本文选择通用电气（中国）作为研究跨国企业本土化人力资源管理的典型案例。
二、通用电气（中国）本土化管理动因
（一）跨国公司子公司角色
跨国公司是指在两个及以上的国家开展业务，具备能执行企业全球战略目标的中央决策体系，且各实体以独立法人资格共享信息和资源、分担责任的企业（陶向南、赵曙明，2003）。从战略人力资源管理的角度出发，可以认为，企业内部的人力资源管理活动应当为企业的经营目标服务，因此，企业的人力资源管理活动必须与其总体战略相匹配，即所谓的垂直匹配。所以，作为母公司人力资源管理政策的组成部分，子公司的本土化人力资源管理政策也必须与跨国公司在当地的经营战略相匹配。子公司在母公司战略体系中扮演的不同角色是造成其在母公司人力资源本土化管理政策中有所差异的重要原因。
子公司角色是基于跨国公司内部各子公司能力上的差异提出的概念（Bartlett&Ghoshal,1995）。从不同的观察视角出发，可以得到子公司角色的多种分类模式，其中影响较大的分类模式当属Bartlett和Ghoshal的子公司角色模型（Bartlett&Ghoshal,1986）（如图1）。该角色模型的构建实际上是基于东道国的战略重要性和子公司的反应能力这两个变量。从图中可以看到，有4种类型的子公司角色。其中，战略黑洞型子公司是指那些占据着重要的市场，但是缺乏强有力组织应变能力的公司，属于失败型组织，在此不予讨论。战略执行者型子公司是指那些组织应变能力不强，而且占据的市场重要性较低的子公司。战略贡献者型子公司是指那些尽管占据的市场不重要，但组织应变能力非常强的子公司。战略领导者型子公司是指那些占据着有战略意义的重要市场，同时还具备了很强组织应变能力的子公司。由于在稀缺资源、价值创造、市场反应和战略意义等维度上的差异，东道国的子公司扮演着不同的角色，因此母公司为其制定的人力资源政策也不尽相同。
