中国跨国企业的人力资源管理模式及实践研究

　　1研究背景

　　加入WTO后，中国政府在“引进来”的同时也鼓励企业“走出去”,短短10余年间中国对外投资发展成绩骄人。截至2013年底，中国在全球184个国家（地区）共有2.54万家对外直接投资企业，境外企业员工总数达196.7万人，其中直接雇佣外方员工96.7万人，占49.2%.

　　然而，尽管走出去的企业数量在不断剧增，投资额度不断增加，但经验尚浅，无过多的成功企业可以借鉴，从而导致一些中国企业在海外遭遇失败，部分准备走出去的中国企业也因此持观望姿态。

　　面对国际化进程中更加激烈的竞争，一支高素质、结构合理的全球化人才队伍为企业业务拓展与战略实施提供了强大的智力支持。人力资源已成为企业最重要的战略资源，是企业竞争力的源泉[1].尽管企业的发展会受到诸多宏微观因素的影响，但不可否认，人力资源管理（HRM）的好坏直接影响企业目标的实现与成长发展。由于国际化经验不足、管理人才缺乏、海外市场占有比例较低，中国企业距离真正意义上的跨国企业还有较大差距，大量走出去的中国企业仍处于摸索阶段。不同的国家（地区）面对不同的政治、法律、文化等背景，中国跨国企业会采用何种HRM模式，影响其选择的因素又有哪些，是否存在独特的影响因素？当前，针对跨国公司HRM的研究多以在华的跨国企业为研究对象，而针对中国跨国企业HRM的研究则相对较少[2].为回答以上问题，本研究旨在通过具体案例对中国跨国企业的HRM模式及实践展开研究，以期弥补该研究领域的部分不足；同时，为已经跨出国门和准备跨出国门的中国企业提供经验借鉴。

　　2文献综述

　　所谓HRM模式，是指一定的组织或者管理者群体在长期的实践中形成的，且得到人们认同与遵从的一种HRM活动基本样式或者模型，是对一定的HRM目标、管理过程、管理内容与管 理 方 法 等 要 素 的 综 合 概 括 与 高 度 提炼[3].对于HRM模式的分类，不同学者有不同的标准[4~6].关于跨国企业的HRM模式，由PERLMUTTER[7]提出的4种跨国企业HRM模式，被视为确定跨国企业人力资源管理模式和战略活动的基础，具体概述如下。

　　（1）民族中心主义模式即将母国的管理模式与方法套用到海外分（子）公司，公司的重要管理职位大都为母公司外派人员，辅助性岗位才会雇佣当地人员，公司高层管理人员在母公司既定的框架下进行管理。

　　（2）多中心主义模式即海外分（子）公司可以根据当地政治经济等环境采取适当的人力资源政策，公司的管理人员有较大的自治权，一些重要管理岗位可以由东道国员工承担。

　　（3）地区中心主义模式即海外分（子）公司按地区进行分类，公司的管理职位可由驻在国的员工担任，人员在特定区域内流动，本土化程度进一步加深。

　　（4）全球中心主义模式即在全球范围内配置母国、东道国和第三国人员。各岗位由最适合的员工担任，不论国籍，能力成为任职的唯一标准，人力资源在母公司、子公司构成的网络间自由流动，从而实现最优配置。

　　HRM模式选择的正确与否可直接对组织的管理和绩效产生重要影响。由此，不少学者对影响跨国企业HRM模式选择的因素进行了分析。一般认为影响因素包括东道国政治经济法律环境、行业特征、文化差异、母公司经营战略、海外 子 公 司 规 模 与 成 立 时 间、产 品 特 性等[8~10].然而，已有研究多以发达国家的跨国企业为研究对象或是基于宏观层面的理论分析[11,12],专门针对中国跨国企业的HRM模式选择的影响因素的研究较为少见。此外，大多数走向世界的中国跨国企业，都是在中国市场中成长壮大起来的，那么，影响其在中国市场成长壮大的因素，是否也将影响这些企业在海外的经营是一个值得深思的问题。这些因素在走出去的中国跨国企业的海外HRM模式中是否也会继续发挥作用？同影响HRM模式选择的常规性因素相比，又有哪些因素具有创新性和独特性？诸如此类，发现并探讨此类因素对于中国跨国企业的海外HRM影响是本研究的重点之一。

　　总体而言，相关跨国企业HRM模式与实践的研究，主要以发达国家的跨国企业为研究对象[13~15],针对发展中国家的跨国企业HRM的相关研究较为缺乏，对中国跨国企业HRM模式的研究则更为少见。数量不多的相关研究也多为描述性分析，以实际案例或调研结果为支撑的研究相对欠缺。由此，对目前中国跨国企业的HRM模式开展研究具有较大的理论和实践价值。鉴于此，本研究拟采取多案例的研究方法，对上述问题进行分析和探讨。