通用电气（中国）的本土化人力资源管理(3)

　　1.职业生涯规划平台
　　
　　通用电气（中国）为员工创造了一个平台，并提供相应的体系、工具和引导方式来协助他们开展和落实职业生涯规划。在这一培训体系中，处于不同培训阶段的员工都能够获得至关重要的职业辅导。针对员工、职业经理人和人力资源经理三个对象，通用电气的职业辅导也相应地提供了三个版本。通用电气内部也有一个称为“MyDevelopmentatGE”的网站，提供实用性的内容和程序来引导和帮助员工正确认识自己目前的能力状态，定位今后的发展目标。具体而言，该网站可以让员工清楚地认识自己目前的不足，为了实现目标还需要创造哪些条件，为了弥补这些缺陷或更好地精进技能，应当接受什么样的培训，或者从事什么岗位的工作等。这就是通用电气为所有员工提供的最基本的一种职业辅导。同时，通用电气还将一个重要的指标纳入了对管理者的考核体系中，这个重要指标就是培养人才的多少，即管理者每年将多少下属提升到关键的岗位。通用电气竭力避免管理者给员工职业发展造成“玻璃天花板效应”,引导管理者自觉自愿、开放积极地去培养下属，让管理者充分意识到个人成功是建立在团队成功基础上的。
　　
　　2.PIE模型
　　
　　通用电气提供了有体系的培训课程来协助员工有计划地实现职业生涯规划的目标。但是，对于员工来说，培训只是提升自身技能的一种有效工具，并非是只要上完这些培训课，员工的职业生涯就一定能更进一步，还需要在其他方面做足准备。对此，通用电气提出了PIE模型，其中，P代表performance（业绩），I代表Image（品牌），E代表Exposure（曝光）。该模型意味着在进行职业规划时，员工的首要任务是做好本职工作的业绩；其次是修炼提升自身品牌形象；最后还需要在恰当的场合恰当地展现自己的魅力，促进个人品牌知名度的提高。中国员工在很多时候只做到了业绩这一块，后两块通常表现得不够充分，而实际上，后两个方面在帮助员工发展上发挥了很大作用。在通用电气中，员工只要自己主动，就能捕捉到很多宣传的机会。此外，通用电气还会安排一些拥有成功职业发展经历的典范人物与员工共享职业经验，他们不一定都是总经理以上级别的人员，也可能是员工周围的同事，但他们的职业生涯都经历过非常成功的转型之路（郑大奇，2007）。
　　
　　（三）通用电气（中国）的员工绩效评估与薪酬体系
　　
　　1.评估业绩与价值观
　　
　　通用电气前总裁兼CEO杰克·韦尔奇所提倡的管理思想之一是绝对不能搞“平均主义”.因此，通用电气每年都会针对员工的业绩加以评估，按照比例将员工归入A、B、C三种级别。A等是指表现最优的前20%员工，B等是指表现较优或表现一般的70%员工，C等是指表现欠佳的10%员工（郑大奇，2007）。对于A等员工，通用电气为他们制定了详尽的培训计划，同时还提供了极具前景的发展空间。B等员工也能够获得一定的培训与升迁机会，但通用电气仍积极鼓励并引导着他们冲刺A类。对于前两类员工，通用电气会通过成熟的奖励机制如加薪、奖励股票期权、工作升迁等进行支持。在这一评价体系中，每年必定有10%的员工被归入C类，一旦进入最低级别，他们就必须迅速调整状态，查明原因并摆脱现状，努力跻身B类和A类，如果在3-6个月的期间内仍无法跟上通用电气的发展速度，他们就会面临被辞退的威胁。
　　
　　通用电气（中国）对员工的评估，不仅有业绩方面，还包括了价值观方面的评估。当然，对价值观的评估并非易事，而是贯穿于员工在通用电气整个职业生涯中的一种评估。在对员工进行评估时，通用电气会在同时考虑其价值观与业绩情况的基础上再加以评判，这很大程度上反映了通用电气对价值观与业绩两方面的看重。那些实现了优秀业绩，又认同通用电气价值观的员工被认定为明星员工，他们会得到培训与提升。正是这种优胜劣汰、奖惩分明的机制，使得通用电气得以在残酷的市场竞争中保持无限生机与强大的生命力（陈珙，2007）。
　　
　　2.物质激励与精神激励
　　
　　通用电气（中国）为员工提供了有竞争力的薪酬。员工工资的增长是由员工归属的业绩级别来确定的，其增长周期和涨幅直接取决于上一年度业绩的好坏。对于表现尤为出色的员工，通用电气会为其提供股票与期权奖励。此外，通用电气还提供了一些虽然很小却充满人情味的奖励。比如，给某位员工奖励500元的家庭聚餐费，以感谢员工家人对企业的支持和对员工的体谅，增强企业与员工及其家人之间的感情联系。各部门管理者都有灵活权力颁发这种奖励，可以随时奖励部门内表现优秀的员工。而这些员工还可以因此获得升迁，从而承担更大的责任。如果是高潜力的员工，公司还会为他们提供历练的机会，比如派遣到美国总部或海外其他子公司工作一段时间，这种外派工作对于员工来说也是一种非常有效的激励方式。
　　
　　通用电气对赋予员工荣誉从来都不会吝啬，精神层面的认可和嘉奖有时甚至能起到更大的作用。例如，通用电气会授予有杰出贡献的领导人“杰出领导奖”,为表现出色的团队颁发团队奖，对通用电气优秀科学家等研究人员颁发爱迪生奖，表彰他们为通用电气科技创新与发展做出的重要贡献。
　　
　　（四）通用电气（中国）的沟通渠道
　　
　　1.民意调查
　　
　　给全球员工发电子邮件，这对于通用电气的CEO来早已成为习惯，CEO经常会通过这种方式将公司业务的变化以及自身的体验等与员工分享。通用电气的每个员工都有机会与CEO进行毫无阻隔的直接交流。管理者在克劳顿管理学院培训的过程中，也可能会直接与CEO进行面对面沟通。通用电气还推行了“群策群力”计划，这一计划通常会邀请数十位员工，同时还请社会上的专业人士参与其中，比如大学教授来引导员工展开讨论，进一步启发员工的创新思想，在这一过程中，管理者并不在场，员工可以完全放开地把自己认为值得探讨的问题归纳在一张清单上，并认真地对这些问题进行深入研究，在管理者回来之后再共同商讨（郑大奇，2007）。
　　
　　2.员工大会
　　
　　通用电气还会定期地借助卫星直播、网上直播等方式来召开员工大会。比如时隔一至两个月开展一次网上直播的员工大会，根据问题及其涉及范围的不同，在不同的地区或全球范围内开展。此外，通用电气的内部沟通并非是单方面的，而是彼此互动的（肖俊灵、王建华，2001）。在公司内部，各种媒体与网络一起共同搭建了促进沟通的平台，这一平台有助于实现公司内外部最新信息与管理层最新动态的第一时间公布。最终目的是希望使通用电气遍布全球的数十万员工能够在第一时间里及时知晓领导层的新思想，获取与公司发展战略目标和政策调整相关的信息。此外，公司还召开不定期员工大会。在通用电气全球的CEO及其他高管领导来到中国之时，公司还会特地安排管理者和员工与他们展开面对面的沟通，在这样的交流中，员工可以直接在高层管理者面前发表自己的想法。
　　
　　（五）小结
　　
　　由此可以看出，跨国公司在东道国进行本土化人力资源管理可以通过对员工的培训、职业生涯管理、绩效评估与薪酬体系以及创新沟通渠道这“四驾马车”实现。培训关注的是对员工价值观、目标、行为方式等进行重塑，强化企业的愿景和文化烙印，既要根据员工的特点因材施教、节约培训成本、提高培训效果，也要同时培养员工在全球化和本土化两方面的胜任力，才能真正培养出适应全球化且强调本土化的员工；员工职业生涯设计关注的是让员工不断在企业中获得成长和进步，逐渐胜任与自身能力相符的职位，打破本土员工晋升的“隐形天花板”,让本土员工为企业承担更多责任、做出更多贡献；员工绩效评估与薪酬体系可以将企业为员工在本土化培训和职业生涯设计中的投入转化为实际产出，鼓励本土员工符合企业愿景、使命和目标的行为；创新沟通渠道是连接跨国企业高层与本土员工的有效方式，高层管理者可以通过各种正式和非正式的沟通渠道获得员工关于企业在本土发展的独到观点，并向本土员工及时传达企业的战略意图和对市场的反应方式。