国有企业薪酬管理存在不足的改进对策

　　第四章 国有企业薪酬管理存在问题的改进对策

　　本章对国有企业薪酬管理存在的相关问题提出具体可行的解决对策。首先阐述解决薪酬管理问题应遵循的原则；然后分别探讨薪酬设计和薪酬日常管理存在问题的对策，并创新性的从人力资源会计视角解决相关问题。

　　4.1 薪酬管理问题对策设置应遵循的原则。

　　对薪酬管理存在的问题进行改进，需要在一定的框架下进行，否则会产生无序的状态，遵循的原则有：

　　（1）合法性原则。对薪酬管理制度的改进要遵循国家法律法规。

　　（2）战略性原则。薪酬管理制度的改进须与企业的未来战略相适应，避免短视问题，注重员工的长远发展，将员工成长与企业发展相联系。

　　（3）经济性原则。薪酬管理制度的改进要与企业的财务支付能力，企业经营业绩相联系，薪酬设计要考虑成本效益原则，控制薪酬管理成本。

　　（4）激励性原则。薪酬管理从企业角度进行实施，因此希望尽可能的降低人工成本，但不能忽视激励作用，薪酬的主要作用就是激励，使员工更好的积极主动的为企业服务。

　　4.2 薪酬设计存在问题的对策。

　　（1）针对国企薪酬水平过高问题的对策。

　　国企薪酬水平过高问题的解决主要依靠政府对国企薪酬总额的管理。首先判断企业工资总额与其经济效益相互关系的合理程度，可选用劳动分配率，工资利润率等指标与社会上其他同行业企业进行比较。如果某国有企业的劳动力高于社会上其他同行业企业，或者工资利润率低于社会上其他同行业企业，则说明该国有企业工资总额在某种程度上超过适度水平，应当适当核减工资总额或者调节增速使其回归到比较适中的水平。

　　考虑部分国企垄断性因素影响，可以借助国有企业平均工资水平与社会平均工资水平的合理程度来判断国有企业工资总额的适度性。

　　（2）针对高管薪酬过高等问题的对策。

　　①首先要明确国企高管薪酬的决定权防止出现"舞弊"现象。

　　国有以及国有控股企业的董事会以及薪酬委员会没有权力决定董事会成员以及高管薪酬水平。董事会成员以及高管年薪应该由能够代表国有资产的代表决定，即股东代表大会。

　　②政府方面应出台相关政策，企业方面要严格遵循政策并调整相应薪酬。

　　高管薪酬过高不仅是经济问题，也是社会问题。对于该问题，政府也在不断完善相关规定。从 2015 年 1 月 1 日实行的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》是一个良好的信号。严格实施工资总额和效益挂钩，工资总额与企业效益正相关，同时工资总额增加幅度不能超过效益增加幅度；通过对国有企业相关职务行为消费进行严格控制，设置限额，明文规定高管不得过高薪酬，从而压缩各种开支降低企业人工费用支出。企业应该严格遵守方案相关规定，对企业相关违规事项进行整改。

　　③加强对上市高管薪酬的披露。

　　在现行的上市公司年报中对与高管薪酬的披露涉及内容较少不利于相关部门的监管，现行的上市公司年报中的关于高管薪酬方面的披露内容大多只限于薪酬核算依据，薪酬水平，薪酬构成等情况，对于相关的福利项目，增减情况原因等没有具体披露。对于薪酬情况的披露，可以考虑借鉴美国采取的相关措施，薪酬讨论与分析详细报告，与此同时，辅以图表和表格等，通过这些比较直观的记录方式反应企业高管薪酬的具体数额，薪酬结构，福利计划，职务消费，延期报酬支付等各种组成高管薪酬的项目，同时记录其增减变化情况，原因等，从而提高上市公司高管薪酬披露的透明度。高管薪酬管制的重要关键点在于使高管的薪酬与其业绩水平正相关，不仅仅是简单的抑制高管的绝对薪酬额。我国国有上市公司中"高管薪酬粘性"的问题大量存在，要解决这个问题，可以考虑加大企业对相关人员的薪酬披露水平，采取硬性措施要求在年报等公开数据信息中披露过去相关年间公司业绩，高管薪酬的详细对比情况。可以采取绘制图表的方式，直观的反应薪酬具体方案以及相关的激励水平；最后，给予股东相应的投票权利，使得相关股东可以对一些不合理的薪酬决议行使否决的权利，与此同时，也可以考虑采取增加中小股东的话语权的方针。

　　④建立高管薪酬追回机制，健全高管退出机制。

　　针对本文提出的相关问题，考虑建立追回制度。这样有助于解决高管短视问题，使高管决策将更倾向于长期业绩，减少因短期目的而出现的利润操纵现象。主要考虑建立基于业绩的追回制度，主要针对国企中高管依据经过粉饰的财务报表而获得的过度激励性报酬，第二是建议建立针对长期激励相关的追回制度。对于高管的长期激励收入应该跟其任期内长期经营绩效正相关，若出现联系业绩考核不达标现象，对于已支付的相关长期激励，可以考虑实施追回。建立企业领导人退出机制，对连续年度考评结果不达标或者不胜任的，须对企业领导班子进行调整。对于因经营失误造成的连续三年亏损导致国有资产减值且无重大客观原因的情况，对相关责任领导人员坚决予以解聘。

　　（3）针对薪酬结构方面存在问题的对策将出资人、企业、经营层、职工的短期利益和企业长期发展相结合，探索建立持股经营、技术入股、股权期权等中长期激励机制。把股权奖励作为高管薪酬的主体，高管只有在为企业带来长期丰厚利润的情况下，才能获得一定比例的长期奖励。

　　举例说明：企业可以采取与高管签订协议的方式，根据企业历史业绩数量确定企业未来年度利润增长目标（譬如 15%的利润增长），作为长期激励，公司可以考虑给予高管相当数量（X）的股票期权作为奖励。根据相关规定股票的行权价，以签订协议时的市价为准（假定为 Y 元）。年终，根据相关营业收入或净利润等指标考核企业年度利润增长情况，若超过 15%,证明高管实现其承诺，公司应给予其 X 股股票，假定此时股票市价为 Z（这时一般 Z≥Y）且允许高管行权，则高管可以以 X 买入股票然后以 Y卖出，中间差价（Z-Y）*X 即为高管的绩效奖励。或者要求高管购买相当数量的企业普通股，保持与股东利益的一致性，譬如美国 3M 公司。该公司规定其董事必须在任期内，拿出购买两倍于其聘期工资的公司股票，将其收入与公司绩效捆绑，促使其为企业长远考虑，为企业业绩考虑。当然，在设计股权期权作为绩效奖励时，应该对股票行权期限进行年限限制，防止高管罔顾企业长远发展出现见好就收的情况。同时规定高管获得的股权奖励在一定年限内不得转让，或者行权时"质押"一定比例的股份，把高管的利益与企业长远利益进行硬性"捆绑",让高管担负企业可持续发展的责任。

　　4.3 薪酬日常管理存在问题的对策。

　　（1）针对薪酬考核问题。

　　①对于国有企业的绩效考核，应该建立在国有企业的合理分类上，不同企业承担的社会责任不同因此考核重点也应该不同。首先将国企划为分三类：第一类企业，是关系国计民生、经济命脉或者国家安全的企业，对其考核主要是依据所提供产品或服务的质量，因此不采用财务指标，采用国家公务员的管理模式，薪酬不与市场接轨；第二类企业，是市场化程度较高的国有企业，可以考虑完全市场化运作模式，聘请职业经理人任职企业高管；第三类企业，是准市场化企业，该类企业具有一定的政策性或垄断性，无法实现完全市场化，笔者认为对其管理在保留行政级别的同时参照市场化模式，通过工作评价的方式确定他们与完全市场化的同类企业高管责任的差异，用市场参照系数进行调节并确定其薪酬水平。

　　②薪酬管理中，对中央管理企业负责人考核重点对象一般都是由利润指标反应的经营业绩。转变为对履职情况的相关的全面而又综合的考核评价。一方面，通过明确不同类型企业的考核侧重点分类设计考核指标，加强业绩考核的针对性；另一方面，加强对相关责任人员履职情况如政治责任、社会责任等的考核，体现国有企业的社会功能和担当。同时完善奖惩机制，不能只做到有绩效就奖励，无绩效不惩罚。

　　（2）针对部分企业薪酬分配行为不规范，隐性福利过高问题的对策国企资产理论上来说是属于全民资产，但是在实际经济运行中存在很多企业通过设置"小金库"的违法行为，违规做账，使得国有企业报表反应出来的利润较小，成本较大，从而减少了国有企业在相关政策指导要求下的上缴红利额。在私账中的年度利润出现留存企业内部进行循环的现象。这必然会导致：一是产能过剩现象普遍上升，致使国企出现大量亏损。二是内部留存的利润转化为违规的企业内部职工福利或者"三公"消费。遏制国企小金库现象，减少滥发福利情况可采取以下措施：

　　①发挥监事会等监督机构的作用，防止出现内部人控制现象。完善问责制，加大惩处力度，明确领导责任问题[36]

　　;加大对高管薪酬的披露水平，对与隐性福利项目，更是要采取有利措施进行常态化监控。

　　②采取有效措施杜绝"小金库"现象，加强国企资金运用的管理和约束按照财政部相关规定，凡是违反国家相关法规及有关规定，非法侵占、截留单位收入和应上缴利润，且未列入本单位财务部门账内或未纳入预算管理，私存私放的各项资金均属"小金库".国有企业中存在的隐性福利费用通常情况下会以会议费、劳务费、培训费和咨询费等名义套取资金；虚列支出转出资金；以假发票等非法票据骗取资金等方式进入"小金库",从而形成账外账，达到逃避财务监督侵吞国有资产的目的。

　　遏制国有企业"小金库"现象可采取的具体措施包括：第一、规范国有企业会计行为，严格按照"会计法"规定，依法设置会计账簿并保证真实完善，保障实现账账相符，账证享福以及账实相符。第二、资金集中管理，资金计划管理；由企业财务部门或资金管理部门对企业各部门及分支机构的资金收支进行集中管理，同时制定资金计划，合理规划资金用途；第三、财务人员外派和轮岗，对于异地分支机构，应进行财务人员外派，并定期或不定期轮岗；第四、内部审计监督与举报，通过独立的内部审计人员对企业各部门及分支机构的业务操作规范性进行持续审计监督，并建立顺畅的舞弊举报渠道，加大国企财务信息公开的程度和企业日常生产经营的透明度[37].

　　③扩大红利征收范围，提高国有企业相关的利润上缴比例，加速推进收入分配制度改革。

　　国家应采取措施，逐步取消用于一些资源垄断型且盈利水平较高的国企补贴，按照企业所在产业及类别进行划分，分类提高国企红利上交水平避免大量的利润留存在企业。

　　（3）基于人力资源会计视角探讨国有企业薪酬管理存在的人工成本费用过大问题①从人力资源会计角度探讨解决国有企业薪酬存在问题的原因及可行性：

　　国有企业薪酬管理中存在的主要问题可以归结为人工成本过大。成本控制，对于企业而言，一方面是节约成本；另一方面是最大化产出。即采取有效措施是企业在同样成本水平下，通过调整薪酬结构提高薪酬满意度，使得薪酬发挥最大激励效果从而刺激员工创造最大产出。

　　节约成本方面。首先，建立参照系统，便于企业进行内外对比；通过分析员工素质，员工之间的差别，员工价值水平的高低，来判断哪种员工能够在保持相同产出的同时实现支出最少。参照系统的建立依靠政府相关部门对于社会整体薪酬水平情况的搜集整理，如地方工资指导价，企业用工工资水平等信息。第二、分析成本结构的合理性。通过薪酬满意度测试可以调查并了解员工对工资的心理预期，通过调查结果和企业用工计划的对比，形成企业自身的成本结构分析体系。最后、根据企业生命周期，调整相关人员的薪酬水平以及企业人员数量。不企业处于不同生命周期中对于企业人员的要求不同，如发展期，需要相对吉奥多的人员以及技术骨干，人工指出相对较大，而衰退期则对人力需求相对较少，可以适当减少人才成本支出。

　　以上相关措施的实施都需要建立在能够获得企业人工支出非常详细数据的基础上，而财务会计中对于职工薪酬的核算，按照受益原则进行归集计入相应的期间费用，固定资产，无形资产等，薪酬数据不能有效反应人力资源的形成，变化和对企业未来发展的作用，薪酬无法与企业管理活动紧密联系，显然，这对采取以上措施降低人工成本没有作用。通过前文相关理论的分析，可以发现人力资源成本会计中可以提供相关成本支出的详细数据资料，因此具有基础性作用。企业外部其他相关类似竞争关系企业的成本信息可以通过多重渠道获得，而企业自身的深度成本分析，需要结合员工个人相关特征，体现个性与共性之间的差别，整体与部分的不同等。人力资源成本会计将成本信息和员工信息进行整合，在当前计算机技术发达的水平下可以形成关系数据库对企业人力资源使用情况进行分析。

　　要实现企业人力资源成本信息和员工个人信息等之间的整合，需要建立相应的人工成本会计核算体系。因此本文认为国有企业可以建立人力资源成本会计，在对职工进入企业后发生的各项人工成本进行核算的基础上，建立预算体系以及相应的指标分析体系，考察其薪酬水平构成及投入产出效益的合理性，从而实现对薪酬管理的优化。

　　②构建企业人力资源成本会计。

　　对于人力资本的确认情况即借记项目，会计界众多学者持有不同的观点，而其中具有代表性的有：利润分配观，成本或费用观，资产观[38]

　　.利润分配观持有者认为在企业向负责人授予股票期权来获得其人力资源以创造价值时，应该贷记人力资本，借记"未分配利润";成本或费用观持有者认为，企业向员工或者负责人授予权益性工具时，借记成本或费用，贷记人力资本；资产观持有者认为企业获得相关人力资源是应借记人力资产，贷记相关成本支出"人力资产成本".笔者认为人力资本可具备无形资产的性质，因此采用资产观，对企业相关人力资源进行核算。首先将企业人力资本确认为人力资产，在其使用过程中对其摊销，计入相关存货成本、固定资产或者其他对应项目，年终结转，记录企业人力资产净额。

　　首先设置相关账户对企业拥有以及损失的人力资源进行归集。

　　人力资源成本会计核算的账务处理如下：首先企业对相应的人力资源的获取、合理开采发掘等一直到职工最终离开职位职等资本性支出按不同部门编制分录借记"人力资产成本费用"贷记相关支出；每月按照对应关系的不同成本与部门之间，计提并发放工资以及福利等相关的收益性支出，借记"人力资产成本费用",贷记"应付职工薪酬";对于采取预提方式的相关社会保障支出项目，将其预期总额分批计入职工相应服务期间，同时借记"人力资产成本费用",贷记"应付职工薪酬";在会计期末，通过借记"人力资产",贷记"人力资产成本费用"相应的结转本期的各项人力资产成本；经营期的每个月月末按照部门分类核计该部门应承担的人力资产成本费用，借记"人力资产成本费用",贷记"人力资产摊销",将本月的人力资产成本费用进行合理的摊销；年末人力资产成本费用账户没有余额，通过将人力资产成本费用相关发生额转入本年利润账户，冲销本年发生额，会计分录为借记"本年利润",贷记"人力资产成本费用".对于离职等人力资产退出企业时，应将其未摊销或多摊销计入"人力资产损益",同时注销账面已摊销额和人力资产的原入账价值。如收到赔偿，可冲减人力资产损益，转销人力资产价值时，借记人力资产摊销（已摊销额）、人力资产损益（未摊销额），贷记人力资产（原入账价值）、人力资产损益（多摊销额）。"人力资产"账户期末余额与"人力资产摊销"账户期末余额的差额为资本化人力资源投资净额，即人力资产净值。

　　②建立人力资源成本指标分析体系进行合理性分析。

　　在建立相关会计核算体系的基础上，根据相关明细数据构建人力资源成本指标，通过对相应指标的分析，帮助决策人员更加清楚的观测企业相关成本支出的全面信息，在此基础上，通过深入的对比研究，从而采取有针对性的措施，降低企业人力资源成本数额达到有效控制。本文结合国有企业的特点，对人力资源成本指标体系进行了改进和扩充，釆用水平量化分析与垂直动态分析相结合的方式，详细反应企业人力资源耗费情况，通过人力资源成本总量指标，结构指标，成本比率指标，分别分析企业薪酬水平的合理性，薪酬结构的科学性以及薪酬的效益性，这些数据将提供给管理者清晰明了的决策信息。

　　该指标代表的是相关某一固定时期内的人力资源总成本的整体水平，在薪酬总额的相关控制中起到参照作用。通过除去员工总量差别造成的数据不准确现象，该指标便于企业进行横向对比。但该指标更偏向于时点数，能够精确反映某时点的企业人力资源成本总量，却无法反应企业运营整个过程中的成本数据情况。此外，在计算该指标时要保持数据统计口径及时期的一致。其中，人均人力资源成本指标表示企业相关时期内，对每一位员工进行培训提升等发生的薪酬成本，通过横向企业之间对比该指标，有利于企业了解自身工资水平相对与行业内其他企业所处的位置，从而督促企业采取有利薪酬措施保持其在劳动力市场期望应有的竞争力。人均工资则代表一定相关时期内职工工资水平的高低程度，通过与社会平均工资或者其他同业平均工资进行比较，促使企业进行相应调整。

　　薪酬结构对于企业薪酬总额以及薪酬激励的效果都有影响，因此通过分析相关薪酬结构指标，能够促进企业采取有利措施，而这就需要建立人力资源成本结构指标。该指标能够反应相关成本支出内部各不同组成部分的比例情况，反应出薪酬的组成情况。通过对该指标的分析对比，有助于企业管理层发现关键性指标，有针对性的进行相应的调整组合，实现薪酬结构科学合理。首先，人力资源成本占企业总成本比例，能够代表企业劳动力的产出效率，该指标较低的企业具有较强的竞争力水平，可以通过提供较少的劳动力支出支持保证企业正常运营。反之，则需耗费较大人工以使企业正常运营。第二个指标人力资源成本结构比例，代表工资各个组成项目占工资总额的比例，有利于企业根据自身具体情况以及发展阶段采取针对性措施进行调整，适当增减相关薪酬项目。譬如：

　　企业处在创业期以及成长期时，随着规模的增加，企业亟需更多的人才物力以满足其不断扩张的规模，因此，企业在该阶段更倾向与引进人才，加大人才投资，因此该阶段具有较高的获取成本以及开发成本。而企业处于成熟期或者衰退期时，企业会出现相对饱和现象，不再需要过分多的人才物理，甚至是出现裁员现象，因此该阶段的保障成本以及退出成本相对其他阶段较大。管理层可以通过对企业生命周期与薪酬结构的关系进行研究的基础上对本企业人工成本的结构进行分析来判断合理性。

　　在这个指标体系中，能够通过测度企业每单位数量的人力资源成本投入所产生的经济效益来表示相关人力资源相关成本支出的利用能力。在处于正常经营且有良好发展未来的企业，其人力资源成本的增幅必定是低于相应的利润水平的增幅；相关的人力资源成本支出利润率越低则说明该企业需要通过较多的人力资本投入才能取得相应的利润，企业效率比较低，容易导致企业整体竞争力的减弱；人事费用率用来描述企业中存在的生产与分配的相关关系，通过对比人力资产成本占据销售收入的比例，体现企业员工的人均收入与其对应的劳动率的关系。劳动分配率描述了企业在特定期间抽出相应比例的新形成的劳动价值来投入到相应的人力资源成本中去。该指标也在一定程度上也代表了企业相关的人力资源投资相对应的成本效益率。该指标越高相对来说越好，成本效益比较高。

　　工资利税率这个指标能够反应职工获得的工资与企业获取的利润价值之间的关系问题，该指标越低则相对应来说企业获利水平或者说是利润就相应的越高。同时，息税前利润能够避免因相关期间内政策性税收的变化相关因素对企业创造的利润额的干扰，使获得的数据资料在横向纵向都有较高的比较作用。工资与销售收入比率能够说明企业销售收入的分配能力。该指标在相对骄傲高的情况下，度企业来说是有利的，能够表明企业单位工资所获得的机箱效益也相对比较高。单位产品人工费用这个指标的作用是通过与企业中的对应相关的产品平均成本之间做对比，方面决策者对产品成本的具体构成进行了解，从而可以采取有方向性的降低某部分成本的措施，企业中，该指标相对较小时，企业也有利，生产效率越高。

　　③对企业人工成本进行预算管理与控制。

　　工资总额由相应的基础工资相关计划、绩效工资相关计划和奖金相关计划构成。在以上三个部分中，其中第一项是以上年工资总额计划为对照基础进行确定，第二项绩效工资计划则是根据年度相应的最终经营业绩进行确定，奖金计划主要对产品的销售以及科技创新等进行定向奖励。对企业工资总额的预算以及控制包括：第一，预算管理。年初集团公司或相关管理部门下达各项考核指标的考核基数以及其他类似相关的各指标进行考核，然后在设立考核指标的基础上，企业对自己具体的年度经营计划等进行合理有效的分析，在次基础上，对全部的年度所需的工资总额进行规划和分析预算。一般来说，企业会使用增量预算法等，在上一年度相关预算计划执行结果的基础上，根据有关考核对象的变化情况进行相应的调整变动。以此确定未来年度预算额。第二，决算管理。

　　在上衣工作步骤的基础上，在企业经营的年度末期，通过对相关指标考核结构的比对，确认年度业绩完成具体信息，然后进行工资总额决算，通过对以往以及业绩的总体评价基础上，对相关数额设置最高值，对于超过最高额给予职工的工资福利等将采取一定措施（可根据企业自身情况选择）譬如扣减下一经营期间的工资计划等。第三，奖金池管理。该项目的设置一方面是为了加强薪酬激励，另一方面是为了保证员工有相对稳定的薪资水平，一般来说，企业按照人员相关工资水平以及企业预算的工资总量，采取分级累进的计算方法将对应员工的考核结果进行相应的奖金分配，譬如在某一限度内的工资增幅，相应的支出可全部计入发放奖金数额，超过某一期间的，可以设定相应比例进行集体奖金计划，这个可以根据企业历史做法进行，也可以参照同类其他企业[39].