C公司薪酬管理案例分析

　　第五章 C 公司薪酬管理案例分析

　　5.1 C 公司概况。

　　5.1.1 C 公司背景。

　　C 公司是在原有的隶属于省国资委管辖的国家大二型国有企业的基础上，重新组建起来的股份制多元化企业，该企业凭借优良的冶金技术，高品质的焦煤化工产品而闻名。

　　随后，在省委以及省政府出台的大型国有企业资产重组战略指导下，C 公司通过加入其相应的上级集团公司而成为其全资子公司。当下企业拥有的注册资本高达 7.4 亿元人民币，企业总资产额 30 亿元，同时具备年化二百万吨冶金焦煤化工产品的生产水平。

　　同时在企业发展中，不断建成相关高薪技术项目并顺利投产；在企业的发展规划中进行各方面筹融资以达到未来的销售目标以及相应的生产能力水平。实现销售收入额一百亿元，利税总额达到二十亿元。

　　5.1.2 C 公司的人力资源现状。

　　C 公司共有职工 1400 多人。

　　根据上表可以看出 C 公司人力资源分布有以下几方面特征：①员工整体学历水平偏低，较高层次的人员比较稀缺，在与其他企业的人才资源竞争中可能处于不利的地位；②员工工龄较长，新引进人才占比较低；③优秀人才相对来说比较稀缺，同时关于企业人才队伍方面的建设尚需努力。

　　5.1.3 C 公司薪酬管理现状。

　　C 公司现行的薪酬制度为：在企业内部执行岗位工资为主要激励手段，绩效工资为辅助激励手段的薪酬制度，以岗为确定薪资、岗位变则薪资变。同时，岗位又被划分为管理岗位和执行岗位，管理岗分 8 级、执行岗分 11 级。岗位工资确定的依据是员工所处岗位以及其担负的职务的相关劳动责任大小、技能高低、强度轻重、劳动条件等主要因素决定，然后再根据相应岗位的劳动测评归类以及其分级结果进而确定工资水平，绩效工资标准应该与企业的经济效益相联系，员工最终工资总额与所处岗位的职责、工作创造的业绩和对企业的实际贡献直接相关。其员工一般的薪酬组成部分大概一致。

　　C 公司对工资组成的各部分都出台了相关规定，这里不详细说明。总体来说，C 公司的薪酬制度在一定程度上满足了 C 公司的目前经营，也在一定程度上施行差别化工资。但是根据 C 企业近些年来的经营状况进行分析，其薪酬管理中仍存在一些问题急需解决。

　　5.2 C 公司薪酬管理存在问题及对策分析。

　　5.2.1 公司薪酬管理存在的问题。

　　根据取得的相关数据，汇总得出 2009 年到 2013 年 C 公司营业收入和薪酬相关数据情况，并在此基础上得出薪酬变化，以及各项指标。

　　通过人均人力资源成本反应的薪酬水平状况，C 公司属于中等水平，具备一定的人才吸引力但人均工资较低，可能存在分配不公问题；人力资源成本利润率指标出现三年之内的连续降低，说明利润的增长需要依靠大量投入人力资源，人力资源利用效率较低。

　　经核算，人工成本大概维持在成本总额的 26%左右，连续三年人工成本增长幅度都超过了利润增长幅度。这种现象会严重影响到企业未来的发展和经济效益，因此，企业应该采取有利措施对相关的人工成本支出费用进行有效控制。

　　5.2.2 针对 C 公司存在问题的解决对策。

　　根据前文分析同时联系该企业中的相关实际经济业务，可以考虑，对该企业构建人力资源成本会计，首先对企业中发生的相关人工成本进行核算，在此基础上对企业人工成本进行预算，将成本控制在预算额度内并进行重新分配。首先将现有科目转化为人力成本会计科目进行核算。

　　（1）根据之前相关理论的阐述，本文采用历史成本法的核算模式对企业发生的人力资源成本进行计量核算（采取该模式的原因是获取的企业相关的各方面数据准确度水平较高，操作简单）。通过前文的详细阐述，可以得知在这里的计量对象是企业各项经济业务活动中实际发生的相关人力资源成本项目。

　　（2）根据前文论述对 C 公司设立人力资源相关的开采发掘成本--开发成本、人力资源获得相关的成本--取得成本、人力资源离职以及流失相关的成本--离职成本、人力资源保障相关的成本--保障成本、人力资源在日常发生的相关使用成本--使用成本、人力资源摊销、人力资源费用、人力资产、人力资源损失等账户并建立人力资源会计核算。

　　（4）根据上一步骤中的设计，对企业实际发生的各项人力资源成本项目进行核算。

　　在此的基础上，生成资产负债表以及利润表等相关会计报表对相关人力资源成本进行披露，表 5.6 列示出了包含人力资产成本在内的资产负债表简表，表 5.7 列示了包涵人力资产成本在内的利润表简表。

　　在一定程度上能够将企业人力资源成本相关的一些信息有效反映出来，但是缺乏对照参考系统，以及详细的成本变化情况说明，不利于管理者进行决策。因此也不能有效满足管理者对薪酬管理的需要。因此还应该在以上工作的基础上，对应的生成相关成本项目的明细信息以记录人力资产成本费用的具体变动情况，以使决策者能清楚的把握企业人力资源变动状况，从而更加清楚企业薪酬成本变动以及管理相关的状况。具体的相关成本变动明细表。

　　（5）前文对企业构建人力资源成本会计进行了详细说明，在前文的基础上，根据获得的相关数据可以开展相关的对 C 企业的人力资源成本的预算管理工作，从而方便决策者对 C 企业的薪酬管理做出最优决策。具体步骤如下：

　　①人力资源成本预算的过程分析。

　　在制定预算时，可以按照 C 企业对人力资源支出的各种性质划分成以下几个具体方面的内容：人力资源的获取、开采发掘以及企业运用等相关的成本预算，相关人力资源的离职方面具体成本支出项目预算。在整个预算工作期间，不需要单独的对相关的保障成本支出具体情况进行编制工作，因为人力资源的相关保障成本支出费用额度是根据相关人力资源的离职方面具体成本支出项目的基础上进行计算得出的，而相应的离职方面具体成本支出项目预算工作一般来说会按照已核算的相关工资的对应比例进行核计得出。具体操作步骤如下：首先，将预算成本各组成部分进行划分，区别固定部分和随员工数量进行变动的变动成本部分。同时要确保在核算过程中保持一致的计算口径，这样前后数据既有对比性，又可以保持前期数据的有效性。

　　预算过程，包括从高层管理者到下层普通员工的（"由上而下"）方式以及从基层员工到高层的方式（由下而上）。一般企业中将两种方式进行有效结合使用。由上而下是将预算目标由管理层制定然后传达至基层普通员工然后在企业内部整体进行实行，保证企业内部各层人员共同实现相关成本预算目标的活动过程。由上而下是先根据基层相关被设计到预算责任部门根据自身情况休整相应的业绩目标，并且将相应的结果反馈给上级预算编制部门。具体的流程步骤一般是：一、企业人力资源相关部门调查和研究预算期内人力资源使用的整体情况，编制《人力资源发展计划》，同时提出相关人力资源的获得、开发以及运用的具体方案；二、在以上步骤工作的基础上，按照企业相关人才计划，同时考虑已确定的企业预算编制制度相关规定，开发编制相关的人力资源成本具体项目支出情况预算表。加强编制与反馈修改等各工作步骤之间的衔接，保证预算合理科学。三、将预算编制的最终成果交由管理层审核。

　　②人力资源成本预算中相关"量"的确定。

　　明确编制人力资源成本预算，需要对人力资源成本的"价"和"量"进行考虑。首先，明确人力资源成本"量"的因素的考虑。从四个具体层次来对相关成本量的确定进行考虑，第一是相关人力资源获取数量，相关的人力资源的开采发掘数量，人才使用运用数量以及年度企业人员离职数量。前三者是正向进入企业的数量，后三者是减少量，据此计算最终企业整体的留存员工数量。

　　相应的人力资源获取数量由招聘新职工的频率以及人数决定。对人力资源有需要的原因有两个：一是企业整体方面业务规模的变化，减少或增加人力资源的数量以满足日常运营的需求。通过研究人员流动率和结构，操作或者更改人力资源数量可能是必要的；一个是更换需要，因为人力资源的变化并导致人员短缺，必须使用新员工补充；关于确定员工数量主要包括以下几个方面的工作：第一是对在职人员数量的确定；主要工作步骤包括，首先研究企业所需的人才结构，这需要从企业日常管理工作着手设置，选取一些相关的诸如教育结构年龄层次等能够反映操作水平和人力资源的潜力价值的相应指标对人员分布层次进行研究。第二要考虑企业业务的具体变化和企业所处的发展水平，根据 C 企业的相关实际，可知 C 企业在加入集团公司后处于快速发展阶段，基于学习操作的需要，对相关人才的需求量比较高；第三需要考察社会地位和职位需求匹配程度，在搜集分析历史数据的基础上，对当前企业相关人力资源结构的具体情况加以分析判断，使其更加合理化。第四方面，人力资源流失量分析研究。

　　人力资源建设相关的开发数量由以下因素决定：新员工经过岗前培训的频率和数量；在职员工根据业务提升需求需要参加的相关培训的频率和数量。在实际中，在相关部门的具体安排下根据企业现有人力资源的需求情况来制定满足各种不同部门或业务需求的人力资源培训计划，按照不同的用工形式以及职工用途进行相关方面的培训，根据参加培训的历年信息，以及新入职员工的相应比例估算出相应的开发培训数量。人力资源使用数量由未来发展签约项目数量、项目时长，企业现有业务量以及潜在业务发展量，人员工作效率等各方面因素确定，由企业人力资源相关部门制定需求计划后报备管理层最终决定。该数量反应了企业内部存在的人才数量总额。是一个存量指标。在正常情况下，员工流动率是基于员工流动率的总数以及企业定额在年底的员工总数计算和总结说，员工流失率计算公式是：

　　职工离职率=年末离职总数/年度总员工数将各个历史年度中企业所有相关部门人员的流失及离职状况进行汇总，形成可对比参照的职工流动明细表，从而形成企业整体人员的流动表，根据该表的相关数据，可以合理的估计以后年度相关部门的离职、人员流失概率，从而可以估计相应年度的人力资源离职数量，在此基础上就可以大致估算出企业内部人员流存量。根据以上相关数据就可以估算出企业人才"量"方面的具体数据。

　　第二，人力资源成本的"价格"确定。根据人力资源成本的各种属性将其区分为固定成本以及变动成本分别进行确定以及成本预测。收购企业人力资源时发生的相关开发成本主要包括：网站设备使用费用，机构和办公成本，员工的工资和福利费，在招聘广告期间和促销发生的成本。同时要考虑不同形式的招聘费用差别。参考以往年限发生的费用情况，每年必须发生的可以相应的核定为固定成本，而在招聘中与人员数量相关的招聘支出可相应的设置为变动成本，最终根据企业人才需要量进行最终确定。人力资源开发成本主要是：教学设施折旧费可作为固定成本处理，取决于培训人员数量的其他开发成本费用作为变动成本考虑。人力资源流失相关的离职补偿成本包括以下几方面：由员工流失数量决定的离职赔偿，以及在企业未发生大量离职现象，但相关的辞退福利方面的变化，基于以往年度已确定的人数核算而知；在这种情况里，前者属于变动成本，与人员数量直接相关，后者可在一定程度上视为固定成本。

　　关于人力资源成本总额的预算。可采用历史数据推算法或者劳动分配率法来确定。

　　采用历史数据法，步骤一：根据从企业中获取的相关的历史数据资料，首先确定"薪资比率";步骤二：在对企业过去年间的销售额进行汇总的基础上，根据企业的发展目标，对企业未来销售目标进行预测并在此基础上求出"薪资总额".

　　第二是采用劳动分配率的方法来确定薪酬总额。劳动分配率理论上等于人力成本与相关的经济增加值的比值，其倒数代表了企业单位人工成本投入所能创造的经济附加值。这样来说，企业要保持总量合适的人工成本，又期望能够顺利完成相关组织目标，则应该对劳动分配率进行合理科学的规划。

　　第一，参考组织以往的数据或行业的平均数据。

　　第二，目标劳动分配率=人工成本总额÷（总成本+计划利润-物耗成本）第三，根据"劳动分配率+资本分配率=1"的恒等式，从财务报表中查出增加值中的资本分配额，资本分配率=资本分配额÷增加值，则可求出目标劳动分配率。理论上，确定目标劳动分配率之后，只要能确定组织的增加值总额就可按劳动分配率确定薪酬总额，即薪酬总额（人工成本总额）=增加值总额×目标劳动分配率。但实际操作中，增加值总额里不仅包括人工成本和利润，还包括了折旧金、财务费用、租金、税金等部分。为保证组织的薪酬支付能力，按劳动分配率确定薪酬总额，需与销售收人总额挂钩。可在先确定目标增加值率和目标劳动分配率的基础上，确定合理的人工费率和相应的目标销售额，再决定薪酬总额。

　　其计算公式为：

　　目标增加值率=增加值÷销售额合理的人工费率=目标增加值率×目标劳动分配率薪酬总额=合理的人工费率×销售收人总额。

　　③编制人力资源成本预算。上文中确定了相关的人力资源成本以及人力资源单位变动成本以及固定成本，人力资源成本数量价格等各个相关方面的确定依据之后，可以根据企业实际经营中发生的具体相关成本情况编制人力资源成本预算表。

　　④人力资源成本差异分析。

　　在前边对企业实行预算的基础上，要对企业预算与实际执行情况进行考核。可以通过建立预算执行差异分析表，对相关成本支出的实际与预算之间的情况进行详细的说明，通过对比相关成本的差异，可以使管理者更加明确成本项目的差异体现在什么地方，从而有助于管理者"对症下药".对此可以编制差异对比表进行分析。

　　通过人力资源成本差异表，可以很清楚的看出人工成本各部分的变化情况，以及与预算成本之间的差异，通过差异分析，结合企业实际情况和战略目标，企业管理者有方向性的进行薪酬管理。

　　第一，取得成本差异分析。人力资源获取相关成本支出的差异的产生主要来源于聘用和选拔人才的整个过程当中。当差异比较明显时，就需要对该企业在自身行业中所处位置以及未来发展规划设计等进行综合考虑，在此基础上调整人才招收数量。第二，人才开发相关成本支出差异的具体分析。首先是对人才开发计划的核查：根据企业的具体发展情况，对不必要的相关培训加以管理规避，同时尽量做到能够企业内培训则避免企业外部培训有利减少成本支出；同时要核查落实相关培训支出，加强财务管理，对相关的培训支出相关的报销项目进行严格的核查；其次对不同层次的人员采取不同程度的培训，提高培训的效率效果，尽可能的减少相关期间内的培训次数。通过高质量的培训提高企业员工的作业水平。第三，使用成本差异分析。这是企业薪酬管理需要着重注意的部分，通过对于不合理差异原因的剖析来分析使用成本的超支差异。建立有效机制对成本和相应业绩的进行合理评价。第四，人才流失相关的离职成本相关方面的差异分析。

　　企业处于动态的过程中，因此，企业人员也是处于动态的，这种动态需要控制在一定的范围之内，同时更需要根据企业所处的生命周期进行合理控制。人员的内部或者外部流动在一定程度上对企业来说是有利的，通过人才的自主挑选机制，加速了人才资源的合理配置，通过公平有效的竞争机制，可以最终使得合适的岗位出现合适的人才，但是介于国有企业中相应不够完善的晋升机制，人才更多的是流向企业外部，因此，在对企业该部分成本进行分析时，需要注意，过大的离职成本差异会影响企业的正常发展，因此应该从企业自身寻找原因并加以解决，通过调整薪酬水平，保持相对合理的人才流动。