一、人力资源管理的发展历程
人力资源管理从封建社会便有了实践，直到18世纪末，人类社会开始了对人事管理的理论探索。经过近一世纪的发展，到20世纪70年代，人力资源管理的理论逐渐替代了人事管理理论。
1.劳力资源管理阶段。所谓劳力资源管理，是奴隶社会末期，封建社会、资本主义社会及社会主义社会初期因为劳力关系而出现的劳动力管理，这是农业社会“看天吃饭”分工特点和“流程工作”的劳动方式的产物。在这一阶段，资源都是属于国家的，人作为劳力资源也是属于国家的，没有自由决定的权力，这时候的劳力管理更注重的是控制而非管理和开发。
2.人事管理阶段。伴随着工业革命席卷整个资本主义社会，人力资源管理也发展到一个新阶段，开始注重管理的科学性、系统性。
被西方管理学界称为“科学管理之父”的泰勒于1911年发表了《科学管理原理》一书，奠定了科学管理理论的基础，他提出的“计件工资制”、“计时工资制”、“劳动定额管理”等理论以提高劳动效率，增加产出。科学管理阶段，更多的是对劳动本身的管理，而非劳动力资源。着名的霍桑试验促进了管理研究从事到人的发展，劳动者的行为研究成为管理学研究中一个重要方向。对人的研究，极大丰富了人事管理职能理论。
3.人力资源管理。随着管理学研究的深入，人事管理开始向人力资源管理发展。
1981年，Devanna,Fombm,Tichy合作《人力资源：一个战略观》，标志着战略性人力资源管理的诞生。它将人力资源管理提升至组织管理中的核心位置，认为人力资源才是企业获取持续竞争力的根源，所以企业必须根据战略设置相应的人力资源管理活动，这样才能激发相应的行为争取竞争优势。
在经济全球化的趋势下，面对竞争的开放性、国际性和消费需求的个性化、独立性，大量企业开始改变原来简单的用人关系，开始进行组织结构改革，加重人力资源的培养，建立一个学习型的新经济时代人力资源管理。
二、金融危机对企业人力资源的影响
2008年雷曼兄弟倒闭之后，华尔街经历了大幅震荡，全球陷入金融危机时代。各国政府各种救市方案仍然无法阻止股市暴跌、大量公司倒闭。萎靡不振的经济，对在市场中全力拼搏、争取成功的企业来说，生存和发展变得同样重要，且比之前更加艰巨。众所周知，企业所具有的人力资源是企业价值创造和增值的源泉，企业通过人力资源及其他资源之间的相互作用来实现和完成既定目标。在经济危机的大背景下，为了保证企业的竞争实力、防止企业核心价值的流逝，企业首要考虑的是制定适应时代的人力资源管理模式及策略。但是，在经历了金融危机之后，资源市场已经发生了变化，人力资源的存在与发展出现阻碍。
首先，经济危机发生后，用人单位为了能够用最短的时间渡过难关，将利于企业长期发展的激励措施进行削弱。金融危机对人力资源的战略规划和发展产生了直接影响，一些常态性的员工职业发展与能力提升遭遇挑战。
其次，在经历了危机之后，一些暂时性的不适当的人力资源政策伤害了员工忠诚度和企业文化。在危机时期多数企业会因为缺乏重视或迫于成本压力，采取裁员政策和取消人才培养计划，这必然导致人才储备不足，导致企业核心人才的流失。
同时，员工稳定性下降，离职率上升。在金融危机脱离了最低谷，开始进入复苏阶段，经济低迷期不恰当的人力资源政策对企业和个人都造成了危机影响。减员减薪对于企业虽然暂时有效控制了人工成本、实现了合理的淘汰，而从员工角度来看，个人收入、福利的削弱也使其对企业的信誉度、忠诚度大大折扣，心里的不稳定，影响了工作的稳定性。而金融危机期间的遭遇使其开始重新评估自身在企业中的地位和价值，开始思考个人能力的提升和多元化发展。企业人才流失以及企业危机给员工忠诚度打击，长期来看，反而增加了未来人才招聘和培养成本等。
三、金融危机复苏期企业人力资源管理的调整
在经济复苏期，基于企业长期战略考量，人力资源管理首当其冲成为危机后企业转型与改革的第一道门槛，如何消除个人的焦虑，确立长期发展策略至关重要。
1.加强修复性宣传，提升员工忠诚度。经历金融危机之后，仍然留守的员工，职业压力和心理压力比之危机前更甚，无法简单通过增加物质福利来安抚员工的情绪，稳定员工的忠诚度。而增加的工作量和危机后的人心惶惶逼得员工需要更大的承受力。这时，企业需要采取措施改善工作氛围、提升企业文化、提高员工的忠诚度。人力资源管理者需要通过开放、诚恳的沟通来降低老员工的不稳定因素；加大对新员工的上岗培训，尽快地适应企业的运行工作，并制定长期的人才储备培养计划，给员工希望、降低不安全感。
2.注重关键性人才的保留和培养。所谓关键性人才是指具备关键能力、能够促进企业创新、突破、改革、可持续发展的工作高效的核心人才。一个企业的发展，从人力资源角度来说，关键性人才掌握着企业技能、知识、管理经验，其替代成本过高，能否有效保留这些核心人才，直接影响到企业战略发展和企业的市场竞争力。实践证明，有针对性的培训在实现增长企业人力资本方面比普通教育具有更高的效率。从目前企业发展来看，世界上成功的企业多数会把员工培训作为一种投资形式，而培训产生的技能充电、稳定队伍、促进结构调整和产业升级等作用使之成为企业发展战略的重要组成部分。
3.基于发展规划，重整人力资源管理体系。金融危机后的企业人力资源管理的重点应该放在管理体系的提升和优化。从明晰业务策略、培训人力资本、优化绩效评估等方面，摆脱金融危机时过渡性的人力资源应急策略，重整人力资源管理体系，运用清晰的指标和评价方法，准确评价和认可优秀绩效，充分运用新技术支持人才管理，实现长期发展目标。
同时，后金融时代的人力资源的重整应更多的面向未来，而非对过去的照本宣科。对于人力资源，需要重新评估其价值，在结合企业战略同时，突出提升战略执行能力、加强反应速度，灵活性和敏捷性等效用，注重企业内部修炼，而非无止境的盲目扩张。
4.抓住危机机遇，做好“请进来”的人才收集。中国企业大多热衷于进出口贸易，尤其是产品外销，大量优秀人才一直停留在国外。
金融危机的降临，西方资本主义国家中不少企业倒闭，大量优秀人才遇到前所未有的事业瓶颈，西方低迷的经济状况显然无法体现其自身能力的价值。很多精英纷纷回国寻求机会，借助这一契机，中国的企业尽可能网罗优秀人才，构建企业人才的精英圈，不论是血战西方市场还是转战国内地市场，这些经验丰富、历经风雨的关键性人才都是企业生存和发展的主要推动力和催化剂。
中国的人力资源管理与西方资本主义国家相比还存在着很大的差距，然而，一场全球性的金融危机为世界金融资本市场进行了一场清理，度过了危机的各企业进入后金融危机时代的复苏期，这为中国企业重整人力资源体系提供了有利条件，最终，人才的利用是企业人力资本的关键，也是企业人力资源管理的重点。
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