基于平衡计分卡方法的“两级七维”绩效管理机制

　　BETT公司是一家拥有者悠久历史的电力施工企业.近年来,随着电力事业的快速发展,公司在推进基础管理、提升核心竞争力过程中,迫切需要围绕战略目标,建立科学的绩效管理及考核体系.结合公司实际,经过科学分析比较,决定以平衡计分卡(The Balanced Score Cad ,BSC)方法建立"两级七维"的绩效管理机制.

　　一、"两级七维"绩效管理机制实施背景

　　BETT公司拥有10个专业机构,9个职能部门,经营范围有输电线路施工、变电施工调试、土建施工、线材加工制造等.传统的绩效考核只是对基层单位生产业绩的考核,考核指标是产值、经营利润等单一财务指标,这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用.但随着公司快速发展,企业竞争日益激烈,此绩效考核制度弊端也逐渐显现:一是,公司无对职能部门绩效考核机制,职能部门考核处于真空区;二是,现有重短期而轻长期的绩效评价方式,带有静止、单一和被动反映的特点,不能主动地进行分析管理,忽略了企业依赖的外部条件,掩盖了企业面向未来经营过程中的潜力,也不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机的融合,不利于企业的发展和战略目标的实现.

　　经过对BETT公司的现状进行科学的分析、比较,平衡计分卡方法不失为最符合要求的一种新型绩效评价和战略管理工具.运用平衡计分卡的理念,结合公司实际,一方面将企业战略目标逐层分解转化为职能部门和专业机构具体的相互平衡的绩效考核指标体系,从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系,另一方面从财务、客户、经营过程、学习与成长等多方面形成设计绩效考核指标,最终形成公司特色的"两级七维"平衡记分卡绩效管理机制.

　　二、"两级七维"绩效管理机制建立

　　所谓"两级七维"的"两级"即是从绩效考评委员会和绩效考评工作组两个层次进行考核;"七维"即公司战略的七个基本关注点,部门共性指标、安全质量指标、工作质量提升(互相评价)、月度重点工作、晋位争先、特殊绩效、绩效管理提升等七个方面进行考核.

　　部门共性指标是对公司所有职能部门和基层单位都要考核的指标,是将公司战略目标层层分解而成的可衡量指标,将公司总体目标与部门短期目标挂钩.

　　安全质量指标包括事故安全事故和信息安全事故指标等,此维度是从客户角度制定的.北京送变电公司是输变电施工单位,客户群体是电网建设单位,工程的安全质量是客户的基本和首要要求.所以把安全质量作为一个指标,是从客户角度出发必要的一个指标.

　　工作质量提升(互相评价)是指职能部门和专业机构之间互相评价,职能部门工作质量提升考核由各专业机构评价,内容有服务态度、工作效率、业务支撑、协调沟通等;专业机构工作质量提升由职能部门评价,考核内容有执行力、及时响应、沟通协调、工作效率等.从广义上来说,两类部门互为客户,职能部门为专业机构提供业务支撑和服务,专业机构需要对职能部门的一些政策给予支持和配合.通过这个指标考核,能使职能部门和专业机构提高各自的工作质量.

　　月度重点工作来源于公司月度提出的重点关注及重点考核工作.由各职能部门根据绩效考核期内公司重点工作,对各配合部门的完成情况进行量化,强调公司整体对工作协作能力的考核和衡量.晋位争先是根据上级领导和职能部门对公司有关经营管理活动的肯定性评价进行考核,评价内容包括上级领导讲话、月度会议纪要、专业工作会议纪要、运营检测报告等.这两个维度是从内部运营角度出发而来的,甄选出了的对客户满意度有最大影响的业务程序,明确自身的核心竞争能力,并把它们转化成具体的测评指标,内部过程是公司改善经营业绩的重点.

　　特殊绩效是对取得优秀科技成果、国网公司流动红旗、各类竞赛、调考、比武等方面有突出表现的部门的奖励.此维度是从"学习与成长维度"角度出发,鼓励员工提高其技术素质和管理素质.

　　绩效管理提升主要是对绩效管理工作的评价指标,是专门为促进绩效管理工作而设置的指标.

　　"两级七维"绩效考评结果应用于制定绩效改进计划.绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距,查明产生的原因,制定实施有针对性的改进计划和策略,不断提高公司员工竞争优势的过程.通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果,考评者应循循善诱,使被考评者汲取成功的经验,找出工作中存在的问题与不足,有些问题难以达成共识,应当允许被考核者保留意见.

　　将绩效考评结果应用于绩效奖励工资分配.为充分发挥绩效管理与薪酬管理的激励约束作用,绩效奖励工资全额与绩效考核结果挂钩.

　　三、"两级七维"绩效管理机制的特点

　　"两级七维"绩效管理机制反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面.所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于组织长期发展.

　　"两级七维"绩效管理机制因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具,做到了多个方面的平衡."两级七维"绩效管理机制与传统评价体系比较,具有如下特点:

　　"两级七维"绩效管理机制为企业战略管理提供强有力的支持."两级七维"中的部门共性指标、月度重点工作和晋位争先指标与企业的战略指标紧密相连,企业战略的实施可以通过"两级七维"的全面管理来完成.

　　"两级七维"绩效管理机制可以提高企业整体管理效率.

　　"两级七维"所涉及到的各个维度都是企业未来发展成功的关键要素,通过"两级七维"管理报告,将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业未来成功发展奠定坚实的基础.

　　"两级七维"绩效管理机制可提高企业激励作用,扩大员工的参与意识.传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何,整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核.而"两级七维"则强调目标管理,鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标,这一管理系统强调的是激励动力.

　　"两级七维"绩效管理机制可以使企业信息负担降到最少.

　　传统的绩效管理机制,特别是KPI绩效管理会产生大量的绩效指标,会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重.而"两级七维"可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标,在保证满足企业管理需要的同时,尽量减少信息负担成本.

　　四、"两级七维"绩效管理机制取得的成果

　　"两级七维"绩效管理机制将公司的发展战略目标具体化,提高了操作性和落实力度,设置关键控制指标,并落实到具体的部门,确保了各项战略的实施.

　　"两级七维"绩效管理机制起到了对管理的指导作用.各部门的奖励与部门的绩效联系起来,使得绩效考核已然成为公司鲜明的指挥平台,明确了公司及部门的管理工作重点.

　　"两级七维"绩效管理机制初步构建了公司"高绩效企业文化".通过对"两级七维"多次绩效实际考核和对该办法的反复修订和完善,基本形成了以绩效考核为导向的"追求高绩效"的企业文化,从公司层面到部门都更加关注本部门的指标设置和完成情况,从而主动制定相应的对策,促使员工在平时无形的工作中,逐步朝着公司制定的目标去努力.