以电网企业信息化建设提升人力资源集约化管理

　　一、引言

　　从早期的劳动统计、定员、组织机构、工资、干部管理等单机版程序，到基于一体化信息平台的 ERP 成熟套装软件，乃至 SG-ERP（国网企业资源计划）拉开序幕的人力资源集成系统，使包括人力资源领域在内的国家电网公司（以下简称“公司”）整体的信息化更趋向于表单化、网络化、集成化、流程化，人力资源领域大量的企业管理核心级的数据信息在系统中存储、传输和运用，信息系统在安全性和有效性等任一方面出问题都将对企业的运营管理产生严重影响。信息系统今天已成为企业生产管理不可或缺的重要工具与手段，它与构成电网的各类装备一样，是电网企业基础设施的组成部分。信息化对于人力资源集约化管理有着重要的智能支持、业务支撑和辅助决策作用。

　　二、问题及思考

　　1、问题一

　　目前国际上最为先进的 ERP 成熟套装软件定型的内核，设计完整通透，基本功能固化，核心性能优越，但与不同类型企业用户的客户化需求不完全对应，对特定用户群的界面友好程度有限，整体重新定制个性化的开发成本巨大。

　　按照国资委对央企信息化的要求和公司总部的统一部署，国家电网人力资源信息化体系以 SAP-ERP 成熟套装软件中紧耦合的 SAP ECC （ 企业核心组件） 的 HR 模块为内核，以公司典型设计为模板，兼顾所属省公司、直属单位等的个性化需求，是企业级人力资源、财务资产、物资供应、设备、计划、项目管理功能联动、信息共享的一体化信息平台的组成部分，内部集成严谨、配置灵活、扩展性强。采用集成开发技术与 HR 管控等外围系统和接口紧密结合，形成功能强大、覆盖全面的 SG-ERP-HR 体系，作为总部和各级单位的 HR 数据贯通、业务协同的人力资源信息平台。

　　特色是在 ERP 成熟套装的国际标准功能满足企业基本业务需求的基础上，以 ABAP 为工具，运用 PI、ESB、RFC和 BAPI 技术，开发客户化的报表 （Report）集成、表单（Form）集成、标准功能增强 （Enhancement）、接口（Inter-face）、数据转换工具（Conversion）等程序，使 SAP-ERP-HR模块与外围的管控系统、易用化模块等集成，通过自动替代、自动校验、自动纠错、数据上载与转换等功能，有效弥补 HR 模块的功能和覆盖面与国网需求的差距，适应电网企业特点。流程与数据标准架构突出简洁、安全性、透明性、可追溯、弹性、可扩展性。集成前，专业人员需要将每月的变动情况同时维护至 ERP-HR 模块和外围的人资管控系统，平均每个单位每人需要 6 天时间。集成后，同一组变动数据的更新只需要在业务公共界面维护一次并同步更新至所集成的各系统，规范了数据入口的统一性和唯一性，减少了约 50%的工作量。

　　集成的 SG-ERP-HR 系统整合了企业内部与人力资源相关的各种信息资源，推进人力资源标准化、规范化的统一管理。实现单轨运行和对员工和人资业务的全覆盖，促进了人力资源全口径、全过程、全业务管理，为实现“管理规范化、业务流程化、专业协同化、功能实用化”奠定坚实基础。

　　2、问题二

　　六年前，复杂的历史遗留业务问题、各单位自行开发的人资系统、五花八门的信息标准、管理人员的繁琐事务都困扰着人资专业人员。数据标准、数据来源、统计口径、数据出口不统一，信息无法集中和共享。

　　公司作为特大型责任央企，经营区域覆盖 26 个省（自治区、直辖市），国土面积 88%，供电人口超过 11 亿人，队伍规模超过 186 万人，经济社会环境差异明显，业务类型复杂，管理模式多元，用工方式差异大，员工静态、动态信息量巨大。而且公司顺应国家经济社会发展而不断改革也给人力资源信息化不断提出新的要求。

　　优化业务流程是效率提升的前提和基础，2007 年国网人力资源总部业务管理咨询概念流程设计包括战略规划、人员培养、配置发展、组织岗位、绩效薪酬福利等 21 个流程，随后发布所属省公司人力资源典型设计规范流程 56个。2011 年 6 月启动 SG-ERP-HR 建设，进一步以优化流程为基础科学设置人资管理职责权限，横向明确业务分工，实现同财务、生产、营销等职能领域（或部门）的业务协同。纵向顺畅总部、省公司（直属单位）、市（地）公司、县公司等各级单位之间的人力资源业务流程，实现业务信息上通下达。

　　统一规范组织机构、数据标准是人力资源信息化建设的关键。公司组织各部门、单位全面清理人力资源基础数据。2010 年 10 月启动人资集约化信息规范化项目，完善信息编码体系，建立统一的主数据管理应用体系，形成标准配置规范编码标准固化系统。集中抽调具有丰富经验的信息统计专业人员成立数据核查小组，对人力资源基础信息全面核查；每周的信息化工作例会对发现的数据问题及时提出解决方案；分批次测试报表，集中核对并完善基础数据。组织各单位梳理数据、系统部署和测试、模拟转换、用户培训，2011 年 1 月 7 日该项目正式上线，同年 6 月 1 日，完成薪酬规范化数据转换，规范系统编码及实现方式。

　　制度保障是推进人力资源信息系统实用化进程的重要手段。公司颁布《人力资源信息实用化管理办法》及考核评价标准，确定了“以专业管理为主线，项目开发团队为技术支撑”的思路。通过分解量化考核指标和业务监控指标，进行周 （月） 考核和日监控，建立动态跟踪与常态考核的机制，定期通报上线单位对系统应用情况及考核结果，促进了公司人力资源信息系统实用化水平的提高。基本实现实时全面掌握职能范围内的机构、岗位及人员总量、结构分布、变动历史等情况，实时监管组织和定员、薪资发放口径以及进度，工作流应用动态监控员工入职和岗位流动。IAS辅助决策系统直观呈现人力资源各项数据指标，搭建了人力资源管理战略分析平台。公司运用实时动态的人力资源数据分析有效指导人力资源规划和计划，使组织机构、劳动定员、人才引进、人才开发等工作更具条理性和前瞻性，让决策层实时掌控全局性人力资本开发、职业生涯规划、关键人员管理的数据和分析报告。实践的启示：借鉴信息化的方法论，整体构想、顶层设计、细节探究、流程描述、界面划定、稳步落实是确保以信息化这一重要手段助推人力资源管理上水平的重要途径。

　　3、问题三

　　信息系统建设前期，专业领域干部员工针对系统设计、建设投入的注意力不足，个别人甚至敷衍，后来的业务应用就遇到麻烦，员工应用系统持续严重依赖实施厂商，系统部分功能建设甚至走回头路。

　　人力资源信息化建立在业务详细流程分析设计基础上，主要包括组织、人事、考勤、时间、绩效、薪资核算的管理；同时涉及招聘管理、员工发展、培训管理等部分战略发展功能。特点是：统一考勤类型设置、工资项设置以及核算方式，将考勤薪资核算规则固化到系统中；统一设置工资项与会计科目的对应关系，标准化薪酬 - 财资 - 银行过账的安全联动作业。因此，为确保项目实施、专业应用和业务联动，人资及相关专业领域人员的有效参与尤为重要。公司推广了辽宁、江西、福建等省公司的经验，实行“四级会议”、“五级协调”、“严格项目进程，按计划滚动推进”、“日清、周评、月结”。从 2008 年新型信息化项目开始之初就要求各有关部门、单位各级领导全方位参与项目实施的策划和监管，派出关键用户参与业务研究、差异分析及蓝图设计 、客 户化 开 发 、教程 及 说 明编制、最终用户培训、系统部署及测试、数据清理、权限收集、系统集成开发测试、系统切换上线、运行维护，强化对全体用户的基本理论、信息安全、系统应用的教育培训和考核。

　　实践的启示：人力资源领域各级领导必须提高关注本部门、单位专业领域信息化建设的程度，支持指导本专业领域员工扎实开展信息化建设与深化应用，人员调配、时间安排、进程推进、质量管控，在信息系统设计、建设过程中投入力量越充分、越持久、越务实，那么专业领域的人员、业务、系统之间的匹配与结合就越富有成效。

　　4、问题四

　　人力资源领域专业人员与信息化实施人员根据各自专业业务与对方的沟通交流均须加强。人力资源专业人员和信息化团队在实施各阶段，必须根据“三定”、“三考”、“六统一”部署，制定详细的实施计划，业务流程和功能讨论结果要及时签字确认，对客户化功能反复测试，并时刻考虑功能的扩展性。人力资源信息化建设与深化应用在 2013 年后进入了一个更高更新的阶段，从“三集五大”适应性调整到业务切换后稳定的技术服务，涉及人力资源领域各有关职能部门、信息化支撑部门、ERP 项目组、管控项目组、SG-ERP 项目组等方面的配合，需要广泛动员、强化合作。公司积极倡导形成良好的配合机制，有关各方积极参与梳理优化流程、编修标准规范、加强系统建设和深化应用，确保人资集约化体系构建的阶段目标和总体目标保质保量实现，所属省公司、直属单位的人力资源管理部门和信息化支撑部门分别指定专人负责联络业务，确保联系的紧密和有序。公司要求专业领域员工必须认真理解人力资源战略方向和专业工作部署，本职位、本部门的工作内容、业务流程和规范标准，并引导信息化实施人员在系统中固化流程、节点与表单，确保信息系统所固化的业务流程、控制节点与表单真实反映业务实质。组织机构、人员配置、职责分工变动等可能涉及业务流程、管理模式、管控方式变化的信息及时传递给信息化支撑部门，确保信息传递的高效和通畅。