国有火力发电企业人力二重矛盾与对策

　　近年来，环保节能成为我国电力工业结构调整的重要方向，关闭大批能效低、污染重的小火电机组，推进产业结构优化升级的同时必然伴随着行业内人力资源管理问题的进一步凸显，解决冗余人员岗位就业问题及组织内部人力资源优化配置成为亟待解决的重要课题之一。此外，能够适应火力发电新形势发展的高层次人才极度匮乏，最终导致国有火力发电企业在人力资源结构上普遍存在队伍、专业、层次等结构性失衡问题，人才短缺与人员富余并存的结构性矛盾尤为突出。

　　一、国有火力发电企业人力二重矛盾剖析

　　1.整体性冗员

　　（1）企业政策性终结导致的冗员

　　根据《中国电站锅炉行业深度调研与投资预测分析报告前瞻》显示，至2010年底，单机容量30万千瓦及以上火电机组占全部火电机组容量的60%以上。火电行业在“上大压小”的政策导向下需关闭大批能效低、污染重的小火电机组以促进产业升级。被关闭企业自动化水平低、定员高，一线员工多为一般技术员工，能够解决复杂技术难题的高层次人才偏少，所掌握的技术在社会上不通用，离开火力发电企业难以生存。而国有火力发电企业所担负着稳定的社会责任又不能把富余人员简单推向社会，绝大部分人员只能采取系统内分流、内退内养等方式内部消化。人员分布不合理，过多集中于专业性较低的岗位，导致用工总量超员，而专业性较强、技术复杂度较高的岗位又很难寻觅到合适的人选。

　　（2）招聘方式单一导致的冗员

　　国有火力发电企业招聘仍有浓厚的计划经济色彩，用工方式一直以来遵循上级单位招聘，下级单位接收的方式。组织内部人员流动方式多为组织委派、任命、调任及上级单位批准等进人形式，致使人力资源工作与企业战略发展目标无法紧密结合，人力资源招聘工作缺乏长远规划、随意性大、短期行为严重，无法实现人、岗最佳匹配。

　　（3）文化特殊性导致的冗员

　　中国人的“关系”是一种广泛存在的社会现象，是国人特有的为人处世方式，将其用于非法领域时，可能会引起消极的后果（潘焕喜，2014）。在就业形势严峻的背景和人情关系沦陷的国企招聘中，岗位“世袭化”现象屡见不鲜并成为社会焦点和企业顽疾。企业内存在一家或几代人都在同系统就业现象，甚至多数人认为照顾子女就业是天经地义的事情，如果得不到满足则会引起内部动荡并将负面效应蔓延至社会中去。企业内部关系盘根错节，对此种就业方式的人员所形成的既得利益群体很难实施有效地管理，因人设岗、人浮于事、绩效疲软成为组织冗员的一大隐性因素。

　　2.结构性缺员

　　（1）组织政治影响下的缺员

　　随着80，90后员工进入职场并逐渐成长为组织内中坚力量，该群体特殊崇尚自由的特性有着传统性天然的对立感，较低传统性的员工对传统社会中客观存在的不平等关系格局有较低的容忍性，当他们在工作场所感觉到较高水平的组织政治时，会以自己的行为来积极地做出回应，即有可能参与到组织政治之中以获取所需的资源和利益，也有可能不参与组织政治但表现出一些反抗性行为以表示自己的不满，例如降低自己的绩效、出勤率等，工作绩效的大幅降低势必将造成组织人员的相对短缺。（赵晨 高中华，2014）（2）结构性失衡影响下的缺员。

　　火力发电企业一般岗位技术性不强，老发电企业设备自动化水平较低，对新设备的掌握达不到当前新建企业要求。组织内出现人力总量过剩，而运行检修等高技能人才及关键岗位优秀管理人才匮乏的现象。加之电企微利时代致使追求较高经济利益的高端人才不断流失，使企业员工队伍结构性失衡矛盾进一步加剧，人力资源“又多又少”的状况进一步恶化，人才短缺与人员富余并存的结构性矛盾突出。

　　（3）机制体制匮乏影响下的缺员

　　当前火电企业因其企业性质的特殊性，导致传统计划经济遗留下来的思维定势影响较大，在人力资源招聘、人员任用选拔上都带有明显的计划痕迹。人员选拔和评价方面权力过分集中，未能引进市场人才配置机制，晋升机制不健全。权力高度集中的用人体制难以全面、准确、客观地评价每一个员工，用人机制死板、人际关系复杂。组织内部等级制度森严，科层逻辑高度严密，职位的晋升重资历、重等级，对于有真才实干的年轻技术骨干或管理人才的职业生涯缺乏规划，导致重点岗位人才的老龄化和中青骨干力量的流失。

　　二、二重矛盾对策研究

　　1.建立内部统筹调配机制，调剂人员冗、缺

　　促进内部人力资源均衡配置，建立强制正态分布机制。在组织中员工的绩效一般呈正态分布，企业预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。对于分布中劣势人员进行考核或培训，培训成绩不合格的人员要通过合法合规的措施进行转岗、降岗处理，通过转岗培训的方式来实现人员结构性平衡。

　　2.形成系统的人力资源管理机制，弱化二重矛盾影响

　　人力资源规划是企业进行战略性决策的前提和基础，企业必须对内部人力资源现状进行系统性分析。遵循“需求---满足”逻辑，对基于个人成长和任务完成的管理、队伍长期建设、整体管理水平的提升三大模块进行长期规划。对高层管理人员特质模型分析、凸显中层管理人员领导力提升、打通普通员工职业晋升通道，在创造价值、价值评估、分配机制体制三大领域进行梳理再造，形成人力资源管理的横向链条。

　　3.建立长期规划，特别是五年或者十年的中、长期人力资源规划

　　诊断企业管理现状，构建合理的人才储备机制，确保企业人员结构合理。站在战略的高度动态地对人力资源进行科学预测，制订关键职位和岗位的接班人计划，确保岗位与人员的供需匹配。制定长期的人力资源激励方案，使员工看到晋升的希望，以协调和支持战略规划的实施，确保企业人才最低程度流失。

　　4.加强人员招聘匹配度管理

　　现阶段电力企业人员中，有相当一部分岗位被职工子女或家属以及技术学校的毕业生所占据。此种招聘方式，缺乏长远规划、随意性大、短期行为严重，企业内部关系盘根错节，对他们几乎难以实施有效管理，因此必须加强计划需求与人员招聘的刚性控制、加强员工入口管理，控制员工总量；其次，拓展招聘渠道，根据企业的实际情况和需求向社会和非专业技术学校进行招聘，积极探索加大系统外人才引进步伐。

　　5.加强离职管理，弱化人才流失影响

　　招聘中应考察应聘者的个人职业生涯规划和岗位需要之间的匹配性，以克服潜在的“计划型”离职对人力资源管理带来的问题。计划型离职者会在未来的某个特定时间离开组织，这种类型的离职者甚至在他们进入组织时已经安排好了自己何时要离开。（翁清雄陈银龄 席酉民，2014）将该类人群的自我规划和组织人员配置现状挂钩，在其离职前寻找可替代者以弥补结构性缺员带来的影响。

　　6.优化组织结构，缩减组织层级，建立集约化、扁平化和专业化的组织机构

　　扁平化预示着经典科层制的转型，成功的案例常常存在企业纵向层级减少的情况，减少中间层次人员，缩短决策链。将科层制以职级为导向，以职能为核心的组织方式逐步向以过程为中心，以任务为唯一导向的组织方式过渡，从而提高现有人员工作效率。规范岗位设置，严格控制管理人员和生产辅助岗位人员编制。另外，采取岗位竞聘，压缩管理岗位职数和合并一线班组也能够减轻电力企业岗位结构不合理和人员总量超员的问题。

　　参考文献

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